Как стать автором
Обновить

Онбординг наставников или быстрое погружение в наставничество

Время на прочтение 5 мин
Количество просмотров 13K
Всего голосов 19: ↑18 и ↓1 +17
Комментарии 12

Комментарии 12

Хороший наставник — это критически важно, особенно для неопытного джуна. Мне повезло — попался очень доброжелательный, как человек, опытный и грамотный, как специалист. Без его помощи я бы испытательный срок не прошел, по гроб жизни ему буду благодарен за помощь и сам всегда буду помогать джунам, даже если это будет немного отвлекать или мешать мне по работе.

А как вы решаете проблему с онбордингом наставников наставников?

Есть первооткрыватели, которые преодолели путь наставничества самостоятельно.
За счет онбординга наставников мы стараемся увеличить кол-во наставников наставников, чтобы не возникало ситуации, что новеньких наставников не кому обучить.
Чтобы наставники наставников хотели обучать новых наставников мы добавляем такую активность в квартальные цели на развитие
anna_ovzyak: Чтобы НАСТАВНИКИ НАСТАВНИКОВ хотели обучать НОВЫХ НАСТАВНИКОВ мы добавляем такую активность в квартальные цели на развитие

Если правильно расшифровать, то получается, что наставники верхнего уровня не хотят заниматься наставничеством. Перефразируем цитату: «Руководители ждут от подчиненных самостоятельности и не желают вытирать слюни. Бюрократическая процедура „активность в квартальных целях личностного развития“ должна возродить дух наставничества в альфа-команде среди менеджеров среднего звена.»

Как задолбали эти бюрократические игры HR-отделов с планами личностного роста, самосовершенствования, саморазвития. Тебе навязывают, тебя заставляют, тебе ставят цели. Ты проходишь тренинги, выполняешь тесты, читаешь кучу текстов, участвуешь в вебинарах. В результате получаешь галочку в отчёте. Все всё понимают и признают, что эта муть мало кому полезна, и мало кому нужна, но правила игры вынуждены соблюдать. Ведь у кадровиков есть свои KPI и такая бурная деятельность по навязыванию «активностей» лучше всего прикрывает банальность рабочего процесса.

Личные цели на квартал выбирают сами аналитики. Если аналитик хочет стать наставником, он берёт это в личную цель и ему помогают. Также ребята могут взять в цели освоение новой технологии, прохождение курсов и др. Это не игры с hr отделом, а активность направленная на развитие аналитика как специалиста.
Руководитель может подсветить наставнику наставников, что есть потребность в обучении. Как правило наставники наставников сами выбирают обучение новых наставников в личные цели.


Жаль, что в вашей компании развитие шагает под руку с бюрократией и не помогаем вам в вашей работе.

Во-от, это же надо. Поколение кидалтов массово пошло работать в Алфа-Банк? Мда-а, ситуация из цитаты: «В первый день у новичка стресс, волнение, поэтому рекомендуется не слишком грузить его информацией». Для этого и вводится система удалённых и выделенных наставников?

Цитаты:
Наставник помогает включиться новичку в работу, получить задачи на первое время и не чувствовать себя ненужным. Только вспомните, как часто вы слышали: “Почитай это, почитай то” и так проходила неделя, пока у наставника находилось время и задачи для вас… Также наставник интересуется, нравится он новичку или нет, так как наставник = друг. Эти встречи рассказывать информацию порционно. Новичок при этом чувствует поддержку и нет ситуации «Меня бросили и плыви как хочешь». Регулярность встреч поначалу 1-2 в неделю, потом уменьшается спустя месяц до 1-2 раз в месяц.

Читаю статью и меня не покидает ощущение, что это методичка для воспитателя детского сада. Именно там, у ребёнка стресс и волнение таких масштабов, которые пытаются приписать взрослым людям пришедшим работать в банк. Хотя, может быть, в альфе такой организационный бардак, что новичкам нужен гид-наставник.
К сожалению, я не знаю специфику работы воспитателя в детском саду, но благодаря системе наставничества наши новые сотрудники быстрее погружаются в работу в команде и в выполнение реальных задач.

До системы наставничества мы собирали обратную связь от новичков как прошел испытательный срок, так мы поняли чего им не хватает.
После внедрения процесса наставничества, обратная связь по процессу испытательного срока стала лучше.
Большинство из них имели большой опыт работы ранее и благодарили за лучшую систему наставничества среди компаний, в которых они работали.

Наставник помогает не только по организационным моментам, но также рассказывает про технические, архитектурные нюансы систем, с которыми приходится работать аналитику.
Совсем не удивительно, что использование дополнительных ресурсов (система наставничества) приводит к ускорению процесса вовлечения новичков. Также, не удивляет «положительная обратная связь». Если к новичку приставлен специальный человек, то канал обратной связи становится управляемым, в зависимости от KPI наставника.

Действительно, кидалты, при необходимости вести себя самостоятельно и по-взрослому, впадают в ступор и теряют продуктивность. Поэтому можно расширить систему наставничества, введя подготовительные курсы. Например, за две недели до выхода на работу кандидат уже попадает в оборот к наставнику. Получает описание иерархии и структуры своей деятельности, выполняет контрольные задания и тесты, задаёт вопросы, получает ответы, проходит стресс-интервью и антистресс-тренинг. В целом, новичка нужно начинать готовить к выходу в альфа-космос сразу, как только стало известно, что его приняли в отряд альфанавтов.

О! В Альфе изобрели процедуру онбоардинга. Чтоже ждём статью про изобретение регулярных one-on-one, появление карьерных планов и стратегий.


О сколько нам открытий чудных
Готовят просвещенья дух…

Главное читать книги по people management и не останавливаться.

Onboarding новых сотрудник у нас был раньше и есть сейчас, но каждый наставник проводил его по своему. Мы оптимизировали процесс onboarding наставников для новых сотрудников.
Изобрести то, что уже изобретено не возможно, а вот посмотреть под другим углом или рассказать как у нас и чем это помогло нам, почему бы и нет.
Так что может и появятся статья про выбор квартальных целей ( как ставится цель не ради галочки и как провести "доверительный 1-to-1", а не встречу ради встречи ) :)

Как бы вы не пытались продать "новый" подход, у вас и сейчас каждый наставник проводит адаптацию его по своему, это издержки любого процесса от которых никуда не деться. И процессы вы не оптимизировали, просто перекинули работу с лайн-менеджеров, нагрузив, как это модно говорить, extra mile на обычных сотрудников.


Кстати, а почему только квартальные цели? На годовые smart goals — замахнуться не судьба? Или попробовать с сотрудником выстроить full trust и дать ему открытый и прозрачный roadmap на ближайшие несколько лет?


Да и про доверительный 1-1… Дайте угадаю, выделите менторов или как это нонче модно — buddy?

Конечно каждый человек уникален и долю "своего" вносит, но благодаря процессу (что описан в статье) удалось помочь новым наставникам, добавилось прозрачности. Оптимизация здесь прошла за счёт шаблонов сбора обратной связи и презентации с итогами. Одно дело все это наставнику с нуля придумывать или просто скопировать и дополнить информацией по новичку.


Мы перешли на квартальные, как раз с годовых, так как это лучше с нашей точки зрения. Аналитик четко понимает своё развитие на квартал, из кварталов складывается год и дальше = получается стратегия (развитие по карьерной модели), но это другая тема.
Наставник не может быть всем другом, друзей не бывает много, а вот выстроить доверительное общение с помощью 1-to-1 может. При обучении наставникам дают рекомендации о чем можно поговорить на 1-to-1, какой формат выбрать и что стоит делать в различных ситуациях.


Расскажите а у вас в компании сотрудники как становятся наставниками? Был ли в вас опыт наставничества?

Зарегистрируйтесь на Хабре , чтобы оставить комментарий