company_banner

Шесть рецептов для начинающего тимлида: как всё успевать и развивать команду



    Привет! Меня зовут Дмитрий Ли, я тимлид одной из команд разработки бэкенда в Badoo.

    Когда я впервые стал тимлидом, я стал активно посещать конференции и читать умные книги об управлении командой. Однако в моей работе после этого менялось немногое. Я читал о том, каким я должен быть, в чём должен развиваться, но мне было неясно, что конкретно для этого нужно делать.

    Мне пришлось не раз и не два наступить на одни и те же грабли, прежде чем я разобрался, что мешает наладить и улучшить мою работу. Поэтому для выступления на Saint TeamLead Conf я решил собрать из своего нынешнего опыта советы, которых мне не хватало на старте моей карьеры управленца. Эти вещи сильно упростили бы мне жизнь, если бы я знал о них раньше. 

    Рецепты, которыми я хочу поделиться, в большей степени пригодятся начинающим тимлидам: я записал их как своеобразное наставление себе самому несколько лет назад. Эта статья написана по мотивам моего доклада на TeamLeads Conf.
     

    Когда я был разработчиком, всё было просто и ясно. Я делал фичи, фиксил баги (ну и создавал, конечно), писал тесты и так далее. Было понятно, с чем я справляюсь хорошо, а с чем — не очень. 

    Первое, с чем я столкнулся на позиции тимлида, было огромное количество разноплановой работы (думаю, всем это знакомо). С одной стороны очень мелкие задачи, с другой — высокоуровневые. Бывают задачи редкие, даже разовые, и в то же время довольно рутинные. Плюс ко всему в индустрии нет чёткого понимания того, кто такой тимлид: в разных компаниях этот человек выполняет очень разные функции. 

    Всё это натолкнуло меня на вопрос: «Как мой руководитель поймёт, хорошо ли у меня получается быть тимлидом?». Лучший вариант — сразу это обсудить, не дожидаясь появления проблем. Поэтому вот мой первый рецепт…

    Договоритесь с руководителем


    Если этого не сделать, вскоре может выясниться, что у вас разное понимание важного и того, за что должен отвечать тимлид. Как следствие, оценка вашей работы может казаться или — что ещё хуже! — быть необъективной. 

    О чём, собственно, договариваться? Для себя я разделил обязанности тимлида на три части. 



    • Продуктово-проектная работа. Это та часть работы, которая непосредственно влияет на бизнес: эксперименты, фичи, проекты. 
    • Техническая часть. Часто тимлид — это бывший инженер/разработчик/тестировщик, и он отвечает за техническую составляющую, которая, на самом деле, тоже влияет на бизнес. 
    • Люди и команда. Качество работы с командой сильно влияет на то, с какой скоростью бизнес растёт и масштабируется. 

    Как понять, что ждёт от вас руководитель по каждому направлению? Рецепт очень простой:

    1. самостоятельно подготовьте список важных проектов, определите цели и показатели в направлениях, за которые отвечает тимлид в вашей организации;
    2. обсудите их с руководителем, скорее всего, он что-то добавит, что-то уберёт, а что-то откалибрует; 
    3. зафиксируйте договорённости (не столь важно, как: ручкой в блокноте, в Google Docs или вашем внутреннем инструменте. Главное — зафиксировать); 
    4. не забывайте про регулярность обсуждения: требования бизнеса могут меняться, и на изменения необходимо вовремя реагировать, при необходимости пересматривая цели и договорённости (периодичность можно определять, исходя из масштаба задач).

    Чем раньше вы проделаете эту работу, тем вероятнее, что вы избежите недопонимания с руководителем. 

    Настройте основные инструменты


    Следующая сложность, с которой я столкнулся, — это огромное количество отвлекающих факторов: продакшен упал, баг прилетел, у продакт-менеджеров изменились приоритеты. Помимо этого, постоянно нужны время и силы на большие цели, которые мы обозначили выше. 

    Прежде чем я научился фокусироваться на главном, я провалил сроки по одному из проектов. На работе мне постоянно приходилось отвлекаться: кому-то помочь, что-то починить и так далее. После этого я иногда забывал вернуться к важной задаче, над которой работал, а она была далеко не одна. 

    Когда сроки были провалены, я понял, что пора что-то менять. 

    Первое, что стоит сделать, — остановиться. Не нужно пытаться продолжать всё успевать в условиях хаоса. Второе — определить, что помогает достигать целей, а что, наоборот, мешает работать. 

    В этих двух направлениях и нужно навести порядок. 

    1. Цели — визуализировать. Под визуализацией я подразумеваю не то, что по утрам, лёжа на кровати, нужно воображать, как вы завершаете проект и празднуете. Я имею в виду, что каждая из целей и договорённостей должна быть представлена в наглядном виде: дашборд, график, таблица и т. п. 
    2. Работу с препятствиями — систематизировать: собрать все отвлекающие факторы и организовать работу с ними.

    Разберём это на примерах. 

    Визуализируйте цели


    Отделите важное от текучки визуально. 

    Например, есть проект «Редизайн», который надо завершить в третьем квартале. Этот и другие важные проекты я вынес в дашборд «Важные проекты», чтобы отслеживать область работ, сроки, текущий статус и прогресс, то есть визуально отделил его. Технически это делается очень легко: почти в любом таск-трекере (мы используем Jira) есть лейблы или что-то подобное. Формируем дашборд на основе задач с одинаковым лейблом, например, «Important project Q3». Таким образом, важные проекты всегда будут перед глазами. 

    Также, например, у нас была договорённость о минимальном количестве проблем, с которыми сталкиваются пользователи в важном бизнес-компоненте. Снова визуализируем. Здесь мне помогли два графика: 

    1. График открытых и закрытых багов, на котором видно соотношение открытых и закрытых багов за последние n дней. Помогает оценить динамику роста/сокращения количества багов. 
    2. Круговая диаграмма «Задачи по компонентам». Помогает оценить, сколько у нас проблем в тех или иных компонентах (условных областях бизнеса), и вовремя сменить фокус. 

    Да, всё это — численные метрики. За числами не видны критичность проблем и объём работы, который предстоит проделать (порой с одним багом мороки больше, чем с десятью другими). Но мне эти численные метрики очень хорошо помогают оценить масштаб бедствия и, если необходимо, перебросить силы в более проблемную область.

    Систематизируйте работу с препятствиями


    Переходим ко второй части: поговорим о том, что мешало мне работать.

    В течение недели я фиксировал возникающие на моём пути препятствия. У них было два основных источника.

    Во-первых, новые задачи, которые появляются в разных точках системы. У нас любой человек может завести задачу (речь идёт о багах и саппорте) в Jira.

    Во-вторых, приоритет, с которым эти задачи появляются. Автор может указать, что задача критичная, в то время как у нас уже есть 20 других, более критичных задач. 

    Я систематизировал работу с этими препятствиями по следующему плану:

    1. Управляем централизованно. Я изменил подход к реакции на задачи: создал новый фильтр, куда попадают все новые задачи по тем компонентам, за которые отвечает моя команда. 
    2. Подтверждаем необходимость задачи. В новом фильтре мы смотрим, необходимо ли выполнение задачи, или есть причины, по которым её делать не нужно (например, это дубликат). Если выполнение задачи необходимо, то мы её подтверждаем (мы настроили себе специальный флаг «Approved» и соответствующую кнопку) и переходим к следующему пункту.
    3. Калибруем приоритет. Так как команде известно про приоритеты и бэклог, то здесь же мы калибруем приоритет новой задачи относительно бэклога.
    4. Задача улетает в бэклог. Фильтр у нас либо пустой, либо содержит минимальное количество непросмотренных задач. В то же время бэклог отсортирован и содержит только то, что нужно сделать, а наверху находятся те задачи, которыми стоит заняться в первую очередь. 

    Итого. Мы настроили инструменты, визуализировали цели, систематизировали работу с препятствиями. Теперь видно, соблюдаем ли мы договорённости, и нам проще оценивать свою работу. Также очень важно, что теперь мы можем вовремя менять фокус и тактику, так как мы следим за тем, где нас «заносит» и в каких важных проектах мы не справляемся. 

    Настройте коммуникации


    Теперь с отображением проектов и задач у нас полный порядок, но с ума сойти всё ещё можно. Что-то продолжает съедать кучу времени. 

    Это что-то — не что иное, как входящие потоки информации и постоянные переключения контекста. Чем их больше, тем более рассеянным становишься. После того как отвлекаешься на очередное письмо или внезапную встречу, может потребоваться, по разным источникам, еще пять–десять, а то и 20 минут на то, чтобы снова разогнать мыслительный процесс. В итоге время утекает в никуда: на разные сиюминутные вопросы и попытки включиться в одну и ту же задачу. Чтобы сфокусироваться на том, что реально важно, времени уже не остаётся.

    Что можно сделать? Я разделил работу с коммуникациями на два направления: 

    1. Уменьшать входящий трафик, делегируя и автоматизируя. Кстати, про это был классный доклад Алексея Катаева deusdeorum на TeamLead Conf 2019. 
    2. Правильно работать с оставшимся трафиком.

    Эти пункты друг другу не противоречат, а очень даже хорошо сочетаются. Однако я остановлюсь на втором, потому что возможности автоматизировать и делегировать есть не всегда, а работать с входящим трафиком нужно здесь и сейчас. 

    Для себя я выделил три цели: отвлекаться настолько мало, насколько это возможно, не пропускать ничего из важного и вовремя на него реагировать.

    С точки зрения источников информации мой топ-3 — это почта, мессенджер и встречи. Давайте пойдём по порядку. 

    Настраиваем почту


    Есть довольно известный подход «Inbox Zero». Когда я настраивал свою почту, я во многом опирался на него. 

    1. Удалил совсем неважное.

    В моём случае это были нерелевантные рассылки, флуд и т. п. Я выработал для себя два вопроса-маркера: «Что случится, если я не прочитаю это письмо?» и «Может ли это письмо пригодиться мне в будущем?». Если ответы «Ничего не случится» и «Нет, не потребуется», то я настраиваю автоматическое удаление таких писем. Не архивацию, не отключение уведомлений, а именно удаление.
      
    Пример: флуд-рассылка.

    2. Настроил раздел для неважного сейчас. 

    Эта часть немного коварнее. Она про письма, с которыми сейчас знакомиться необязательно, но в будущем такая необходимость может возникнуть. Я создал один главный раздел (у меня он называется «Вторая важность») и в нём несколько категорий: «Jira stream», «Autoupdate» и другие. Все подобные письма, минуя папку «Входящие», сразу попадают в раздел «Вторая важность», каждое — в свою категорию. Бывает тяжело отличить «ненужные сейчас» от «ненужных совсем», но в этом мне помогают вопросы-маркеры.

    Пример: Deploy status autoupdate

    3. Разделил важное на блоки. 

    В список входящих писем теперь попадают только важные. Я разделил их на два блока: «Срочное» и «Несрочное». 

    — «Срочное». Реагировать на срочное — нормально, ведь от неважного мы уже избавились, так что здесь всё понятно.

    Пример: «Проблема на продакшене».

    — «Несрочное». Самая коварная категория писем. Работу с ними нужно правильно планировать. От «неважного сейчас» эта категория отличается тем, что чаще всего в неё попадают обязательные задачи. Многие (я в том числе) используют to-do-листы (некоторые можно даже добавить в виде расширений в браузер, чтобы в пару кликов превращать письма в задачи). Если вы не любите to-do-листы, можно использовать напоминалки в телефоне. 

    Пример: «У нас есть классная идея. Давайте обсудим. Что думаете?».

    Всё это реализуется с помощью тонкой настройки фильтров, ярлыков и автоматических действий с ними: «удалить», «пропустить входящие», «создать ярлык» и т. д. В популярных почтовых сервисах в том или ином виде это есть. 

    Итого: убираем всё ненужное, настроив автоматические удаление и сортировку по категориям. С тем, что остаётся, работаем, исходя из срочности. На срочное реагируем сразу, работу с несрочным — планируем. 



    Настраиваем мессенджер


    Следующий пожиратель времени — мессенджер. Здесь буквально несколько советов, которыми я хочу поделиться. 

    1. Первый и главный — включить уведомления только о личных сообщениях и упоминаниях. 
    2. Следить за актуальностью списка комнат/каналов. Лучше оставаться только в тех, где либо вам что-то интересно, либо вы кому-то нужны. Из всех остальных можно смело выходить. 
    3. Настроить пуш-уведомления. Если соблюдать первый и второй пункты, то уведомления будут приходить в основном в тех случаях, когда информация каким-то образом вас касается. 
    4. Не пренебрегать статусами. Когда необходимо сосредоточиться, очень помогает, например, статус «Не беспокоить». 

    Настраиваем встречи


    И тройку лидеров замыкают встречи! 

    Первый совет касается напоминалок. Я думаю, многие из вас ими пользуются и понимают их полезность. Хочу поделиться именно конфигурацией. У меня выработалась такая схема: один день — один час — пять минут. 

    За день: успеть подготовить содержательную часть (контент, вопросы и т. д.), если вы по какой-то причине не сделали этого раньше. 
    За час: запланировать что-то сделать либо, наоборот, ничего не планировать на ближайшее время, зная, что через час вам нужно присутствовать на встрече. 
    За пять минут: взять ноут, зарядку, кофе и так далее.

    Второй совет: если вы ещё не используете мобильное приложение для своего календаря, то обязательно попробуйте. Напоминания в виде пуш-уведомлений не раз меня спасали, предупреждая о скорой встрече.

    Третий совет: чтобы не утонуть в огромном количестве напоминалок, старайтесь участвовать только в тех встречах, где ваше присутствие действительно необходимо. 

    С помощью этих приёмов я сократил затраты времени на коммуникацию в несколько раз. Правильно настроив коммуникации, отвлекаться вы будете только на важное: на срочное реагировать, а работу с несрочным — планировать. Как следствие, меньше переключений контекста и экономия времени. Это позволит сфокусироваться на целях и договорённостях. 

    Что дальше? Мы договорились о целях, навели порядок в проектах и операционке, настроили коммуникации и освободили время. Однако проекты и задачи — это ещё не вся зона ответственности классного тимлида. Классный тимлид — это ещё и грамотная работа с командой, её развитие. И эта тема очень объёмная. Тут и адаптация, и наставничество, и уровни развития, и делегирование, и ещё много-много всего. Но начать я бы посоветовал с личных карточек. 

    Заведите личные карточки


    Карточки — инструмент, который в любой ситуации позволяет опираться на данные, а не только на интуицию и память, как многие из нас привыкли. Помогает ничего не забыть в тот момент, когда нужно принять решение, а также развивать людей объективно и своевременно. 

    Что же представляют собой личные карточки? 

    Создаём один или несколько файлов (неважно, как это будет выглядеть: главное — чтобы у вас был какой-то источник, куда можно вносить информацию). 

    Начать я бы советовал с трёх секций: «Навыки», «План развития» и «Фидбэк». 

    Давайте начнём с первой. Сначала нужно составить список навыков, необходимых для эффективной работы именно в вашей компании. Если вы давно работаете и достаточно опытны, скорее всего, это не составит труда. Если возникают трудности, можно сделать это коллективно: собраться и побрейнстормить с другими тимлидами. Если же совсем непонятно, с чего начинать, можно взять за основу готовую матрицу компетенций и скорректировать её под свои нужды. 

    Затем нужно описать уровни владения. Достаточно обозначить несколько уровней и определить, в чём разница между ними.

    На следующем этапе указываем навыки каждого члена команды, чтобы впоследствии учитывать их при принятии решений. Что я имею в виду? Представьте, что у вас есть Вася, Петя и некий проект Х. Проект X содержит в себе работу по общению с заказчиком и техническое ревью. Вы помните, что до этого Вася с такими задачами уже работал, а Петя — нет. И, чтобы проверить свою память, можно воспользоваться карточками — посмотреть, насколько у кого эти навыки прокачаны и для кого задача будет иметь бОльшую ценность с точки зрения развития. 

    Вот пример того, как может выглядеть раздел навыков, в сокращённом виде. У меня он выглядит немного иначе, со своими особенностями, но эта картинка наглядно демонстрирует саму идею:



    Здесь можно увидеть список навыков и уровни владения ими у конкретного сотрудника в разное время, а также что означает каждый уровень. Как видно, в списке нет знания языков программирования, технологий, баз данных и прочего — это скорее аспекты некоторых задач и околорабочие навыки, которые помогают моей команде быть эффективной.

    План развития. Я крупными мазками описываю:

    • что должен уметь сотрудник к определённому моменту времени;
    • с какими задачами он должен справляться и на каком уровне;
    • какие области ответственности должен закрывать.

    Формулировать это стоит в виде маркеров и доказуемого опыта. Плохо: «Изучить лучше всех компонент X», «Классно решать задачи Y» (как правило, это сложно проверить). Хорошо: «Завершить изучение QuickStart», «Стать главным ответственным за компонент X» (по результатам можно понять, достигнута цель или нет). 

    К моему удивлению, карточки — в таком или любом другом виде — ведут не все. Более того, некоторые выступают против них, когда узнают об этом инструменте. Попробую ответить на самые частые возражения.

    1. Первый аргумент против карточек высказывал я сам: до определённого момента я думал, что буду держать всё в голове, потому что я же тимлид, я могу! Но количество навыков, планов развития и областей ответственности росло вместе с размером команды. Уровень ответственности слишком высок, чтобы полагаться только на свои память и интуицию. Поэтому я завёл карточки. 
    2. «Это слишком сложно!». Ответ на это очень простой: не надо усложнять! Не стоит перечислять 100500 навыков и расписывать план развития каждого сотрудника на 25 страниц. Оставьте только те сведения, которые реально необходимы. 
    3. «Ведение карточек занимает слишком много времени». Я решил проверить этот тезис на себе. Разумеется, с секундомером не сидел, но у меня получилось что-то около часа в месяц на всю команду из пяти человек.
    4. «Невозможно формализовать рост людей». Да, невозможно формально описать развитие человека — это многогранный и очень непростой процесс. И карточки — это как раз то, что помогает мне подходить к нему чуть более осознанно. Ещё раз: именно помогает, а не заменяет собой всю работу. 

    Одно дело — быть в ответе за себя, и совсем другое — когда от тебя во многом зависят развитие и карьерный путь других людей. С карточками мы принимаем решения объективно. Не «Ну Пете должно быть норм», а, опираясь на данные, развиваем людей осознанно.  

    Кстати, про данные: их можно фиксировать как по состоянию на текущий момент, так и в историческом формате, чтобы отслеживать в динамике. Времени на это действительно уходит не так много, а пользы — вагон и маленькая тележка. При желании и необходимости инструмент можно модернизировать.

    Приведите в порядок встречи один на один


    Встречи 1:1 — такой же важный инструмент тимлида, как и любой другой. Я буду говорить о его организационной составляющей, а не о содержательной (что обсуждать, какие темы затрагивать, и т. д). 

    Если вы используете этот инструмент, относиться к нему нужно серьёзно. Иначе сотрудники будут думать, что вам всё равно и что это просто какая-то болтовня, начнут замалчивать проблемы (которые вылезут в самый неподходящий момент), будет снижаться доверие к вам как к руководителю, а карьерный путь сотрудников будет непрозрачным.



    Пример формата записи результатов и договорённостей по итогам встречи

    Для осознанного подхода ко встречам один на один я предлагаю несколько практик:

    • записывайте фидбэк, который хотите дать сотруднику, если это терпит до встречи; 
    • освежайте в памяти информацию перед встречей (я не раз вспоминал про какую-то часть фидбэка только потому, что делал записи); 
    • предоставляйте первое слово сотруднику (в этом диалоге вы находитесь в сильной позиции — вам понятно, что вы хотите сказать, как его вести и т. д., так что, начав с себя, вы можете сбить человека, и он либо забудет сказать о чём-то важном для него, либо не захочет этого сделать);
    • больше обсуждайте то, что важно сотруднику, помните о том, что встреча один на один — это в первую очередь площадка для подчинённого. Это то гарантированное (хоть и не единственное) место и время, где он может обсудить что-то наедине с руководителем;
    • фиксируйте результаты (это может быть значимая реакция на какую-то обратную связь или какие-то договорённости);
    • настройте периодичность встреч (разным людям требуется разное количество подобных встреч, нелишним будет поинтересоваться у сотрудника, не слишком ли редки или часты для него такие беседы); 
    • не усложняйте (как и в случае с карточками, записывать всё подряд не нужно, иначе инструмент превратится из полезного во вредный). 

    У меня на организационную часть (без самого общения) уходит максимум час в месяц на команду из 5 человек. 

    Итак, это был пятый рецепт. К этому моменту мы обсудили договоренности, порядок в задачах и коммуникациях, а также развитие команды и инструмент для фидбеков. Теперь настало время поговорить о собственном развитии. 

    Систематизируйте своё развитие


    Я уверен, что как тимлид вы понимаете, зачем необходимо развиваться. Давайте перейдём к тем приёмам, которые могут в этом помочь. 



    1. Выделите время для развития. Например, есть приём «No meeting hours, no meeting day». Это то время, которое вы выделяете себе на знакомство с новыми подходами и практиками. На первый взгляд может показаться, что это время стоит использовать для выполнения своих непосредственных обязанностей, однако если правильно им распорядиться в контексте саморазвития, то результативность только вырастет.
    2. Заведите карточку на себя. Например, список навыков. Разумеется, навыки будут уже другие. Пройдитесь по списку ваших навыков фильтром доказуемого опыта, чтобы объективно определить свои слабые места. 
    3. Спросите руководителя. Это быстрый и простой способ получить взгляд с ещё одного ракурса. Руководитель может дать очень ценные советы относительно того, над чем нужно поработать и как дальше расти. 
    4. Пройдите курсы. Индустрия управления в IT развивается, можно найти программу по вкусу.
    5. Добавьте новые каналы информации. Тимлиду важно развиваться не только в управлении, но и в смежных сферах: продукт, бизнес, маркетинг, психология и т. д. Это формирует кругозор, опираясь на который, можно повышать качество принимаемых решений. В конце рецепта приведу несколько примеров.
    6. Периодически спрашивайте себя, насколько сильно вы выросли, какие новые инструменты начали использовать, к чему изменили отношение и т. д. Если у вас нет привычки рефлексировать, можно завести для этих целей напоминалку. 
    7. Teamlead roadmap. Егор Толстой YourDestiny, Стас Цыганов @DevAlloy и комьюнити собрали и систематизировали разные аспекты деятельности тимлида, описав, что делать, зачем делать, как делать и т. д. Рекомендую!

    Я обещал привести примеры интересных онлайн-ресурсов, которыми пользуюсь я. Их довольно много, все не перечислишь, поэтому поделюсь несколькими:

    Продукт и бизнес


    Управление


    Вывод


    Подведу краткий итог по каждому рецепту. 

    1. Договоритесь с руководителем о целях и направлениях работы. Это добавит понятности и прозрачности в ваш диалог. 
    2. Настройте основные инструменты, исходя из тех целей, которые вы поставили. Это поможет фокусироваться на важном.
    3. Настройте коммуникации. Это избавит от постоянных переключений контекста и сэкономит время. 
    4. Заведите личные карточки. Это сделает процесс развития членов команды осознанным и добавит взвешенности в принятии решений. 
    5. Приведите в порядок формат встреч один на один. Это сделает инструмент полезным для обеих сторон. 
    6. Систематизируйте собственное развитие. Это поможет выйти на новый уровень.

    Не буду преувеличивать значимость этих рецептов: следовать только этим советам недостаточно для того, чтобы стать крутым тимлидом. Однако именно они в своё время помогли мне избавиться от хаоса, наладить рабочие процессы и освободить время. 

    Благодаря этим рецептам я стал организованнее, осознаннее. Когда часть рабочих задач встала на рельсы, у меня появилась возможность уделять время другим вещам: процессам, отношениям в команде, управлению знаниями и т. д. Но это, конечно, уже совсем другая история. 

    Спасибо за внимание!
    Badoo
    219,14
    Big Dating
    Поделиться публикацией

    Комментарии 17

      +9
      Просто великолепная статья, спасибо огромное, что поделились своим опытом. Очень полезно и очень емко. Ваша статья уже в моей вкладке «Личное обучение» для подробного разбора и применения. Супер!!!
        +4
        Честно говоря, даже немного сомневался стоит ли писать статью по мотивам доклада, но после положительных отзывов на самой конференции, таки решился.

        Рад, что не зря. Пользуйтесь на здоровье :)
          +1
          Вы молодец! Отличная статья!
          В отличии от многих других не просто сказано «что нужно», а описано «зачем» и «как надо».
          Побольше бы таких статей!
          Добавила в закладки.
        +4
        Спасибо за статью, очень информативно и максимально понятно. Скину своему тимлиду)
          +1
          Спасибо)
          Наверняка Ваш тимлид с чем-то из этого сталкивался, но буду рад, если и он найдет что-то полезное для себя из этих советов)
          +2
          /OFFTOP/ На КДПВ больно смотреть — с такой ростовкой крутить педали долго не получится, полягут все.
            +3
            У них по 4-ре пальца, так что без проблем.
            +1
            Мне кажется несколько пунктов можно добавить:

            — Развитие карьеры. Тим лид это хорошо, но если уж уходим от технической работы, надо чётко понять куда хотим двигаться. Соответсвенно приоритеты и цели могут быть скорректированны с учётом этого. Потому что когда на проект и карьеру надо выделить 120% от имеющегося времени, надо правильно отрезать эти 20%.

            — Политика. Надо чётко представлять оффициальную структуру, а также составить примерную карту реальной структуры (не всегда совпадает с оффициальной) и понять если ли «серые кардиналы». Ну и решить хотите ли в это играть и если да, то правильно выбрать группировку.

            — Проекты компании. Надо знать и обновлять знания по всем более менее важным проектам компании, даже если они вас никаким боком не касаются. Понимать кто и какие цели являются локомотивом для них. И хотя бы примерную важность и доходность.
              0
              Очень годные замечания.
              +1
              Вот вы пишете, что заводите карточки на коллег с желаемым планом их развития; встречаетесь с глазу на глаз и пр. То есть вы чего-то требуете (подталкиваете), выслушиваете предложения или замечания, даёте советы.
              Вопрос: а что вы в состоянии предложить, скажем, в обмен на выполнение вашего плана профессионального роста? Проще говоря: каковы возможности человека на вашей должности?
              Кроме, конечно, ещё большего приобщения и вовлечения коллег в пресловутую «команду», где достаточным стимулом является сам факт принадлежности.
              Ещё вопрос: а как вы поступаете, если ваш коллега не разделяет ваших ценностей ни в смысле профессионального развития, ни в смысле отношения к работе. То есть если для вашего коллеги работа на восьмом месте по значимости, а для вас, к примеру, значительно выше. Что тогда, как вы расскажете такому человеку про планы развития и прочее?
                +4
                Вау! На самом деле, это отличные вопросы, спасибо. Я хотел раскрыть их в статье, но тогда статья стала бы еще больше. В общем штука и правда важная, постараюсь ответить по порядку.

                Вопрос 1:
                а что вы в состоянии предложить в общем на выполнение вашего плана профессионального роста.

                Ответ 1: С ростом человека растет его грейд, ЗП, бонусы, плюшки. Это из материального. Помимо этого он получает бОльшую зону ответственности, решает более сложные задачи, растет уровень его компетенции, это приводит к бОльшей свободе при решении задач. Ну и, собственно, сам профессиональный рост :) Это из нематериального.

                Вопрос 2:
                как вы поступаете, если ваш коллега не разделяет ваших ценностей ни в смысле профессионального развития, ни в смысле отношения к работе.

                Ответ 2: Если человек достиг определенного уровня и нас этот уровень вполне устраивает, устраивает качество и эффективность работы такого человека, то нет абсолютно никаких проблем. У всех нас могут быть разные взгляды, цели в жизни, система ценностей и приоритетов. Помимо этого могут быть разные жизненные этапы, это важно. Здесь нет никаких проблем, повторюсь. Более того, у нас такие примеры есть и это очень крутые ребята.
                  0
                  1. Вы можете увеличить коллеге размер заработной платы? Я не думал, что у старшего группы есть такие полномочия. ОК, тогда понятно.

                  2.
                  Если человек достиг определенного уровня и нас этот уровень вполне устраивает

                  Меня взяли на работу — значит я уровня достиг. А дальше я, к примеру, прошу вас мою карточку удалить и на встречи один на один не приглашать. То есть это не значит, что мне плевать на работу. Но просто в пирамиде моих приоритетов игра по вечерам на гармошке стоит выше. Ваши действия?
                    0
                    Если кратко, то в этом случае будет зависеть от того как Вы справляетесь.
                    Справляетесь на ура, ответственно подходите к работе, уже делаете все на крутом уровне и при этом нет желания расти еще дальше (повторюсь, у всех свои приоритеты, это важно), то я не вижу в этом проблем.
                      +1
                      Кстати присоединяюсь к вопросу. На ура очевидно в таком случае никто не будет справляться, т.е. к примеру делаю все средне-нормально, без энтузиазма. Будете входить в конфликт и пушить или оставите все как есть — будете давать задачки полегче и с меньшей критичностью?
                        +2

                        Не знаю как автор, а я бы в конфликт и пушить не стал. Это не детский сад, все взрослые люди, у всех свои приоритеты. Кому лень развиваться — в большинстве случаев вылетит из профессии совершенно самостоятельно, без моей помощи. Кто успешно развивается, просто не в том направлении в котором рекомендовал бы я — наверное, знает что делает. В любом случае, пока он ещё способен делать свою работу достаточно хорошо — пусть делает.


                        "Полегче и с меньшей критичностью" — нет. Типовые, которые он уже делал раньше и точно сделает сейчас — да. Кто хочет работать средне, скучно и без энтузиазма — так и будет работать, пока может. Когда типовые задачи кончатся — либо он справится с новыми (и они станут следующими "типовыми" для него), либо мы расстанемся, пусть идёт работать туда, где для него есть подходящие задачи.


                        Задача тимлида в этом контексте — предоставить возможность для развития, и дать обратную связь о прогрессе. Воспользоваться этой возможностью или проигнорировать — решайте сами.

                      +1
                      Вы можете увеличить коллеге размер заработной платы? Я не думал, что у старшего группы есть такие полномочия.

                      Зависит от компании. Но даже если тимлид сам не знает точную з/п подчинённого и не принимает такие решения — тем не менее именно он будет давать рекомендации тем, кто принимает такие решения. И по собственной инициативе, и по инициативе свыше, потому что спросят об этом в первую очередь всё-равно именно тимлида — больше ведь спрашивать некого, только он достаточно хорошо представляет себе кто чего стоит, кого надо бы уволить, а кому поднять з/п.

                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                Самое читаемое