Как стать автором
Обновить

Комментарии 6

Ии?.. Какой из этого следует вывод?.. Что вы в курсе хороших практик от PMI?

это может как отрицательно, так и положительно сказываться

Однако, не всегда

учитывая специфику проекта и опыт участников возможно

Кладезь мудрости на все случаи жизни просто…

Если честно, я рад что по УП хоть что-то, но хотелось бы более дельного, раз «Компания Центр ИТ обладает исчерпывающим набором компетенций по системной интеграции и управлению проектами. » (из профиля инфа).

Как «делать проекты правильно» уже столько всего понаписано, этот PMBoK и прочее, расскажите о том как делать «правильные проекты», раз у вас есть УПП.

Статье все равно кстати плюс :) Я когда организовывал УПП в одной из ИТ-компаний, тот же подход использовал (ну как иначе-то:)) — портфель-программа-проект. Но там не системная интеграция была, там свои продукты пилили, что хорошо согласовывало проект с программой (а уже для портфеля там без особой разницы, поскольку в основном финансовые показатели использовались для анализа).

Ну и раз такая реклама:
С целью определения наиболее оптимальной и эффективной организационной структуры управления проектом проводится классификация проекта по категориям. Классификация проекта позволяет:

• оптимизировать затраты, необходимые для управления проектом соответствующей категории;
• оптимизировать затраты, необходимые для управления проектом соответствующей категории;

Весьма любопытно было бы узнать каким образом категории оптимизируют затраты, да и вообще какие они.
расскажите о том как делать «правильные проекты», раз у вас есть УПП

Для каждой компании свои критерии «правильности», что для одной компании правильно, для другой может быть неприемлемо. Для нашей компании в состав критериев входит по несколько критериев в каждой функциональной области знаний по управлению проектами.

каким образом категории оптимизируют затраты, да и вообще какие они

Эффект от результатов любого проекта можно классифицировать на три варианта:
— получение дохода
— Экономия на явных издержках
— экономия на неявных издержках

Тоже самое, если говорить о проектном управлении, само по себе применение методов проектного управления несет эффект в виде «экономии на неявных издержках» (трудозатраты руководителя проекта на выполнение определенных операций). Если рассматривать категории проектов от большого и сложного до простого, то для каждой категории от самого сложного до простого идет уменьшение количества методов и технологий применяемых руководителем проекта, увеличение количества «шаблонных» операций, отсюда и эффект, убираем лишние трудозатраты, получаем экономию на неявных издержках.
Для каждой компании свои критерии «правильности», что для одной компании правильно, для другой может быть неприемлемо. Для нашей компании в состав критериев входит по несколько критериев в каждой функциональной области знаний по управлению проектами.
Да ладно… если организация коммерческая, то критерий «правильности» вполне один (и даже не для коммерческих он почти такой же — эффективность, только не финансовая). Что касается критериев из каждой области знания… то это непонятное применение практик.

Из сказанного же вытекает, раз главный критерий — финансовая эффективность (проекта, программы, портфеля), то вот эти все три варианта (доход и две экономии) есть один. И то, что вы называете «неявными издержками», и «экономией» на них — это не экономия, и не неявные издержки. Нельзя называть экономией (затрат на УП) наличие регламента, которые различает проекты и налагает разные требования к управлению. Иначе выходит что вы экономите на том, что не делаете того, что не нужно делать. Это не экономия, это (в лучшем случае) оптимизация. И кстати косвенные затраты (а не «неявные» — затраты на УП вполне себе явные), которые лежат в продукте и сформированы не затратами на то, из чего состоит продукт (в отличие от прямых), не столько предмет оптимизации при проектном управлении, сколько предмет конкретного планирования, как и все остальное в проекте.

Я к чему это все пишу. То что вы описали в статье и в комментарии, несмотря на то что вполне по шаблонам практик PMI, с точки зрения прибыльного проектно-портфельного управления, не очень эффективно, или по-крайней мере, взаимосвязи исходя из сказанного вами, нет.

Полагаю, и думаю не очень ошибусь, что ген. директора не особо волнует, какие области знаний будут углубленно управляться в каком-то конкретно проекте, а в каком-то нет. Декомпозиция как раз подразумевает разный подход к управлению разными видами организации деятельности (в смысле портфелем, программой, проектом). В моём понимании, для ИТ-компании вполне подходит
  • Проект — деятельность, ключевые показатели которой: сроки, затраты, трудозатраты (в ч/ч и в разбивке по типу исполнителей), риски,
  • Программа — совокупность связанных одним результатом, продуктом или клиентом проектов. Ключевые показатели: чистые денежные потоки в разбивке по времени, риски,
  • Портфель — совокупность программ, ключевые показатели: интегральные финансовые показатели эффективности, количественно измеренные риски.


Таким образом менеджер проекта — оптимизирует эффект по затратам и срокам, менеджер программы — оптимизирует эффект от проектов и продаж, менеджер портфеля — оптимизирует портфель по составу программ (обычно в рамках бюджета). Это то, о чем бы я писал, если бы говорил про декомпозицию проектной деятельности в ИТ. То, что проекты бывают большие и маленькие, и ими вполне можно управлять по-разному, как-то очевидно.

Для проектного бизнеса, к коему можно отнести подавляющее большинство интеграторов (да и ИТ-компаний), переход от конкретных проектов к уровню управления компанией — самое больное место, и лечение этого места — как раз портфельное управление.
Раскрою более подробно, что подразумевалось под сутью экономического эффекта на примере организации из финансовй отрасли — допустим рассмотрим какой-нибудь абстрактный банк.
Возможные условия достижения эффекта:
1. Получение дополнительного дохода
— выполнение заявленного плана продаж;
— повышение доходности операций;
— привлечение новых клиентов;
— рост объема и повышение качества портфеля (корпоративные клиенты, малый и средний бизнес, розничные клиенты и т.д.
2. Экономия на явных затратах
— снижение затрат на оплату труда сотрудников банка;
— снижение текущих затрат на аренду помещений;
— снижение затрат на закупку бумаги для печати и картриджей для принтеров и т.д.
3. Экономия на неявных затратах
— высвобождение рабочего времени сотрудников банка;
— рост производительности труда сотрудников банка;
— ускорение и оптимизация бизнес-процессов в банке.

теперь давайте попробуем само по себе проектное управление рассмотреть как «проект». Если руководитель организации принимает решение использовать практики проектного управления и вообще рассматривает это как внутренний продукт (допустим корпоративная система управления проектами), то в какую часть экономического эффекта попадет эффект от его внедрения/использования проектного управления? экономия на неявных затратах естественно.

То, что проекты бывают большие и маленькие, и ими вполне можно управлять по-разному, как-то очевидно.

совершенно не для всех организаций это очевидно. Если бы это было очевидно, тот же PMI не придумал бы стандарт по модели зрелости организации в области управления проектами (OPM3 я имею ввиду). в зависимости от стадии зрелости в организации формируется понимание, что проектами «большими и маленькими» можно управлять по-разному.
Уровень зрелости нужны не для того, чтобы управлять по-разному разными проектами, они не обязывают (и я даже по памяти не могу сказать что рекомендуют, вот по-моему в самом начале PMBoK что-то было про это). Они нужны для того, чтобы проектная деятельность организации была эффективной — в том смысле что была бы органично встроена в умы, процессы и практики так, чтобы не мешать ничему в организации с одной стороны, и улучшать все в ней вокруг и снаружи — с другой. С ростом уровня зрелости (при соответствующем согласовании уровней зрелости других видов деятельности) проектной деятельности организация легче достигает своих целей. Вот OPM3 о чем.

Что касается понимания — то оно есть везде, а вот регламентов на все случаи — от малого до великого — не всегда есть. Нужны они только там, где размеры проектов и действительно сильно плавают, например в ТНК.

По поводу проектной деятельности как проекта… внедрение УП и УПП — проект, а вот сама деятельность нет. И вот это вот «высвобождение рабочего времени», «рост производительности труда», «ускорение бизнес-процессов»… это что ли задачи УП/ОУП (для банка и вообще)? Может быть конечно задачами, но в жизни не видел чтобы проектные офисы внедряли (или хотя бы регламентировали УП) с такими целями.

Я даже понял мысль, что и как именно можно рассмотреть как проект, но не так чуть ли не всё можно рассматривать как проект. Хотя… и действительно, давайте рассмотрим внедрение КСУП как инвестиционный проект. Их эффективность оценивается для ситуаций «с проектом» и «без проекта». Экономическим эффектом от наличия КСУП (в любом виде) будет не эффект от проектов, которые так и так бы были реализованы (тяп-ляп пошагово, по единой проектной методике, или по стильному регламенту в котором на все есть ответы), а эффект от того, что проекты будут сделаны правильно, и будут сделаны правильные проекты. Ближе всего это возможно выразить в повышении ROI.
Зарегистрируйтесь на Хабре , чтобы оставить комментарий