Как стать автором
Обновить
115.25
Рейтинг
КРОК
IT-компания

Как этот год работала наша внутренняя служба гражданской обороны — от первых слухов до развития кризиса

Блог компании КРОК Управление проектами *Управление персоналом *
image

У нас есть в составе служба охраны труда, служба гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций — такая должна быть в крупной компании в принципе. Я расскажу, как именно работала эта служба, когда чрезвычайная ситуация началась, — от начала кризиса до текущей его стадии, когда уже всё более-менее успокоилось.

У нас было 40 тысяч масок, 5 тысяч респираторов, 10 тысяч перчаток и 350 литров антисептиков, но опасение вызывала информированность. Не то чтобы это был необходимый запас для офиса, но раз уж вы начали готовиться к ковиду, то становится трудно остановиться. Началось всё ещё весной 2020, когда половина офисных сотрудников в эпидемию не верила, а другая половина бегала в панике и не знала, как защищаться. У нас работает больше 2500 человек, поэтому было важно организовать процессы, связанные с этим всем.

В первую очередь мы взялись за сбор и оценку информации и сделали отдельную поддержку чисто по COVID-19.

В административно-эксплуатационном департаменте есть бывшие военнослужащие. Мы собрались и поняли, что любую неопределённость можно преодолеть планом. Потому начали писать стратегические планы действий на случай, если вдруг нужно будет переходить на удалёнку, например. Верили в них поначалу мало, но за следующие пару недель параноики восторжествовали. От стадии «это сезонное и пройдёт через две недели» мы довольно быстро перешли к «это серьёзно», «это запредельно серьёзно» и далее к варианту плана «***», где военные в присущей им манере детально описали наихудший вариант развития событий. Именно его мы и взяли дальше за основу работы.

Начало кризиса, в эпидемию верят не все


На этой стадии мы уже понимали, что люди будут болеть, но рассчитывали серьёзно снизить количество заболевших какими-то мерами. «Разведка» начала собирать информацию по тому, какие симптомы, куда обращаться и так далее. Мы быстро провели тесты масок (как могли) и выбрали оптимальные варианты.

Закупили маски, респираторы, перчатки и антисептик для персонала. Вначале было непонятно, что именно брать, взяли даже античумовые костюмы. Потом разобрались, что нужно, что не нужно, но респираторов подходящего уровня защиты просто не осталось в продаже. Поддержка обзванивала все места, где они есть, и брала розничными партиями. Около сотни человек были вынуждены работать из офиса, поскольку у нас есть непрерывное производство. Офис ещё начали обрабатывать холодным туманом.

Профессиональных подрядчиков не было на рынке, все были скуплены, зато появилось много несертифицированных аналогов. Нашей службе охраны труда пришлось разбираться с этим: выявлять признаки достоверности/недостоверности, наличие тех или иных сертификатов. Все говорили: «У нас есть сертификаты», на деле оказывалось, что сертификаты либо не те, либо не такие. Например, были на саму УФ-лампу, а на то, что она обеззараживающая — нет. Потом мы отрегулировали эти процессы.

Формировали списки СИЗов, надёжных подрядчиков, делились со своими партнёрами. Рассказывали коллегам про наши меры, типизации. Когда начали появляться тест-лаборатории, делились их адресами, тест-системами.

Писали постоянно о происходящем сотрудникам. В дальнейшем начали рассылать оповещения по компании такого вот плана с суммацией информации (эти скриншоты чуть более позднего периода):

image

image

image

Безопасность всегда была каким-то интуитивным понятием, не принято было говорить о ней. В феврале нам важно было не просто её обеспечивать, но и про неё рассказывать. Показывать людям, что всё нормально, всё под контролем (хотя на самом деле не всё), дать людям уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне.

Сначала изменили технологическую карту уборки. Появились новые процессы дезинфекции, протирки кнопок, чистки лифта, рассказали об этом.

Руководители начали замечать признаки паники у некоторых из бойцов. Тогда в СМИ было много разной и противоречивой информации. Люди не знали, чему верить. После того как у нас в один из дней заболело сразу трое (первые известные случаи на компанию), мы тут же добавили к «разведке» линию поддержки. Тут же пошёл шквал вопросов про то, как работает с COVID-19 корпоративный ДМС (работает), есть ли что-то дополнительное и так далее. ДМС-поддержка вошла в эту линию. В неё поступил звонок:
— Слушай, Люб, у меня что-то в груди подавливает, сдавливает.
Возможно, в обычных обстоятельствах, мы бы так не встревожились. Но тогда удалось выбить КТ в тот же день. Подтвердилось. Хочется верить, что этим действием мы спасли несколько десятков человек от возможного серьёзного осложнения и даже гибели.

Люди возвращались из-за границы, появлялись первые указы и распоряжения по подготовке и соблюдению мер по нераспространению коронавирусной инфекции. «Разведка» обрабатывала сотни источников: от врачей до СМИ, от ДМС-брокера до профессоров университетов. Наши люди рассказывали, как их лечат, что говорят их врачи, что нужно. Когда был популярен гидроксихлорохин, никто не мог ответить на вопрос: «Насколько он полезен или вреден, помогает или нет?» Но все его искали, скупали — мы нашли и реквизировали партию для компании. Позже выяснилось про цинк, витамин D, витамин С, их чудодейственные свойства, люди просто не могли купить термометр — мы искали, где всё это есть, и помогали доставать силами АХО, что-то набрали в запасы. Я в компании 15 лет, есть люди, которые 10–12 лет, большая часть кадровиков поддержки была три-четыре года. То есть мы принимали решения, чётко понимая, что будем помогать не просто безымянным людям, а друзьям — и делали всё возможное. И непонятно, насколько плохо человеку может стать — возможно, один день будет решать или какой-то купленный препарат.

Когда тотальная неопределённость всё-таки закончилась, стали появляться протоколы, рекомендации Минздрава, исследования. Мы слушали доступные медицинские конференции. Врачи из международных ассоциаций делились с нами опытом. В итоге мы аккумулировали зарубежную информацию, следили за аналитикой и завели свою. И только тогда стали опережать события.

Переделка офиса


Начали с контроля температуры, это довольно просто решалось тепловизорами в связке с камерами. Поскольку офис не в южных широтах, даже поиск лба не понадобился: теплее 30 градусов в офисе на входе только батарея отопления, но её можно не помещать в поле зрения тепловизора. В итоге находим самый горячий участок (лоб и получается) и сверяем температуру.

Сделали пункты с бесконтактными термометрами, охране дали инструкцию нагревать людей до комнатной в специальной комнате и мерить после этого.

image
Это был тот период, когда температуру уже мерили, но то, что у большинства людей температура тела 32 градуса, настораживало мало кого. Нас настораживало, пришлось переходить от простеньких пирометров к более серьёзной технике. Кроме входных групп нужны были ещё контрольные точки внутри офиса, потому что люди с улицы (особенно в дождь) часто более холодные, чем в обычном офисном помещении.

Установили бесконтактные открыватели дверей:

image

Обеззараживатели воздуха:

image

image

Сделали индивидуальные шкафчики в гардеробе, чтобы люди не беспокоились за оставленные вещи:

image

Положили маски на входе:

image

Их ещё надо утилизировать правильно, появились новые типы мусорников:

image

Сделали перегородку на стойках ресепшен:

image

Положили коврики с антисептиком:

image

Привычные уже диспенсеры:

image

Понятное дело, столовая:

image

Вся еда стала в упаковке по порции:

image

Будни поддержки


Если мы сначала действовали хаотично, то позже у горячей линии поддержки начали появляться процессы, характерные для поддержки. В первую очередь классификация запросов, во вторую — проактивная работа. В смысле мы хотели, чтобы люди сообщали нам о своём здоровье — нужно было не просто получать данные «мне плохо», а получать от всех транзакции «сегодня я в порядке», чтобы быстрее реагировать. Обычно, когда речь заходит о собственном здоровье, люди склонны, как нам кажется, игнорировать многие детали. Мы начали классифицировать и людей: кто перебдит и скажет: «Может быть, я, конечно, тут себе придумал или что-то. Что со мной, не знаю, но у меня никогда так ухо не чесалось». Могло оказаться, что это ухо, а могло оказаться, что он только через десять минут беседы вдруг признается, что у него ещё кислородная недостаточность, но он стеснялся об этом сказать. Был и такой звонок:
— Вот мне сказали, что у нас есть поддержка, если будешь себя не очень чувствовать, то к вам обратиться… Я тут пятый день температурю и дышать сложно…

Были почтовые сообщения в духе:
— Ну у меня в принципе-то всё нормально, и даже ухо не чешется, но вот кажется, что-то не так.
Перезваниваем:
— А что не так? Ты можешь мне написать? Мы вот сейчас тебе структуру снимем, дневник там, шаблончик, ты его там заполни, пожалуйста, пришли.
И вроде бы ровный голос, вроде бы человек говорит нормально, и тут я слышу:
— А я писать не могу, не смогу тебе написать.
Прошу телефон жене передать: рассказывает, что человек в лихорадке лежит, уже в полубреду. И она не знает, куда обращаться.

Я остаюсь на проводе с ней, а моя коллега тут же начинает организовывать эвакуацию в больницу. Прошу жену перевернуть его на живот в функциональное положение, в котором лучше дышать.

С эвакуацией тоже проблемы. Бесплатных скорых не было, просто спрашивали, не сильно ли срочно, можно ли на завтра. Мы звонили в скорые и первое, что мы говорили: «У нас умирает человек, он задыхается. Через сколько можете приехать?» В итоге вызвали пять коммерческих служб с интервалом в четыре-три-два и один час доезда. Первым приехал, час доезда. Остальных мы поотменяли, кому-то заплатили/переплатили за наши вызовы, в тот момент было неважно. Параллельно вторая команда искала место, куда можно госпитализировать.
Вторая команда — это волонтёры поддержки. Это секретари, кадровики, инженеры, техники, курьеры. Инженеры, техники, курьеры проводили обеззараживание офиса, обеспечивали разъездные задачи, а секретари и кадровики вели обзвон. Когда коммерческая скорая забирала больного, варианта ещё не было, мы просто попросили их выехать со двора. Минут через пять только нашли. Человека спасли. Потом ему потребовалась реабилитация, он начал отказываться, мол: «Да не надо, у меня же всё хорошо».

Тех, кто ложился в региональные больницы (у нас сотрудники не только в Москве), мы решили контролировать по чек-листу симптомов, чтобы понять, всё ли хорошо делают врачи. Тогда уже был протокол Минздрава, из которого следовало много чего интересного. Пример такой: молодой парень, у него температура 38. Принял парацетамол, на третий день сам себя госпитализировал по ОМС, выполнил все предписания, лёг в больницу. Мы в очередной обход вечерний узнаём вдруг, что у него резко упала сатурация. Узнаём у врача — нужно редкое средство, которого в больнице просто нет. Связываемся со своими врачами, они рекомендуют перевезти его в платную клинику, где больше возможностей. С главврачами договорились, чтобы из реанимации его перевели в другую больницу. Там его очень быстро поставили на ноги, сработала комбинация из различных методов лечения. Я боюсь напутать, но, кажется, мы спасли его от цитокинового шторма.

Поддержка работала к тому моменту так:

  1. Мы уже настроили PUSH вместо PULL по запросам самочувствия в командах, плюс люди привыкли, что надо звонить по любому поводу, даже если он не очень важный. Звонили не все, но стало всё равно лучше.
  2. Очень чётко мы донесли, что поддержка — это не блокирующее звено, оно должно быть асинхронным: сначала скорая, потом мы.
  3. Дальше люди писали и звонили: «Ой, мне кажется, что-то не так, вот скажите, что делать?» Мы сразу же высылали памятку, где подробно расписано, что делать, и задавали уточняющие вопросы и шаблон дневника: «Расскажи, что у тебя?» Понимали, какой список симптомов есть, и в первый же день брали анализ.
  4. Если по симптомам непонятно — отправляли в лабораторию. Если симптомы есть — вызывали специальную бригаду космонавтов.
  5. В конце отсматривали ежедневную динамику и фиксировали в дневниках динамические изменения.

Отдельно были вопросы по техническим средствам, развитию, симптомам, слежению за нашими больными, ДМС и так далее.

image

Дневники оказались очень важны. Первая задача — выявить объективные симптомы. Человеку может казаться про своё здоровье: либо всё хорошо, либо плохо. Но дневник показывал объективную картину, делая срез за несколько дней. Динамическая история показывала, становится хуже или лучше не по ощущениям, а на основе объективных данных.

АХО доставляло такому человеку термометр, пульсоксиметр и, если был риск проблем с дыханием, кислородный баллон 25 литров. Потом кислородные баллоны уже перестали быть нужны, потому что мы заранее знаем по показаниям пульсоксиметра, когда везти человека в больницу.

Каждый день болезни имел свои особенности: если симптомы не совпадали с типичным развитием болезни по лёгкому «домашнему» типу, мы отправляли человека на дополнительное КТ. Потом сразу же подключали к пульмонологу, на дом выезжал врач-терапевт, производил очный осмотр, и пульмонологи оказывали помощь и поддержку: назначали лечение, выписывали рецепты, то есть кроме поддержки пациента вёл ещё и врач. Но доктор может наблюдать в режиме «через два дня с вами свяжемся», а хотлайн наблюдал каждый день. И если мы видели ухудшения, то привлекали докторов или вызывали скорую, если понимали, что без госпитализации не обойтись.

Как устроено взаимодействие со страховыми


У нас был наш Согаз, который обеспечивал ДМС. Ещё в самом начале кризиса мы взяли страхового брокера, который дальше во многом помог информацией, кого и как лечить. За год у страховых сменилось несколько подходов к лечению ковида и других заболеваний. В какой-то момент медицина была чуть ли не вся заблокирована, и ДМС нам совсем не помогал. Позже страховая начала помогать с поиском платных мест в той же Пироговке, например, помогали организационно преодолевать бюрократию. Застрахованный человек ложился, затем — море бумажек, затем страховая оплачивала ему услуги больницы. Потом страховые разморозились, плановые операции и плановые наблюдения возобновились. КТ стало можно делать через страховую. На этом этапе брокер помогал нам находить экспертов рынка, информацию, аналитику, сверять разные вопросы, уточнять данные. С его помощью мы вышли ещё на одну организацию — ВИП-центр Росгосстраха, у них есть ВИП-департамент. Если до этого ЛОРы и пульмонологи помогали нам сверхурочно просто так, то теперь мы заключили все нужные договоры и сделали это оплачиваемым процессом. Выработав алгоритм взаимодействия, мы потом тоже заключали договор напрямую с клиниками и работали с ними. Знали список платных клиник, кто принимает с коронавирусом, кто не принимает, кто специализируется на беременных и так далее. Человек звонил в поддержку, говорил: «У меня бабушка или дедушка», мы говорим: «Вот тебе список» — и просто скидывали памятку, которая была. Дальше мы помогали уже нашими ДМС-сервисами как могли.

— У моего дедушки ангина, он тут у меня задыхается, уже семь дней температура 39, и ему ставят ангину и выписали антибиотики.
— А кислород мерили?
— Нет, сатурацию нет.
— КТ делали?
— Нет, КТ не делали.
Отправляем делать КТ — поражение 50 %, ставят признаки коронавирусной инфекции. Парой дней позже начали бы лечить — был бы прогноз куда хуже. Очень много похожих ситуаций было, когда пожилой родственник пил утроенные дозы антибиотиков вместо того, чтобы нормально госпитализироваться.

Гости офиса


Когда чуть-чуть ситуация улучшилась, мы выделили специальную грязную зону для посещения клиентов.

image

Обучили одну из команд «огнемётчиков» обеззараживать помещения холодным туманом и другими средствами. Если выявлялся вдруг человек с симптомами, то эта комната обеззараживалась, все эвакуировались из комнаты на час, и производилась жёсткая УФ-обработка. Провели с нашими инженерами аудит инженерных систем, например, вентиляции, кондиционирования, сделали нужные замены фильтров. Перевели часть систем на сквозное проветривание без кондиционирования. В офисе осталась только одноразовая посуда, стащили цветы в специальные зоны озеленения — оранжереи (спасали), кабинеты блокировали, вообще просто запирали комнаты, чтобы не проводить какую-то лишнюю работу там, где людей не было.

Служба охраны труда провела огромную работу по документационному обеспечению, составлению инструкций и правильному оформлению. Совместно с нашим департаментом внутренней автоматизации, например, блокировали пропуски и создали специальный алгоритм допуска в офис с учётом производственной необходимости. Через телеграм-бот мы быстро автоматизировали процесс пропускного режима. Рассматривали бронирование рабочих мест: сейчас, например, действует норма один человек на десять квадратных метров.

Итог


675 заболевших обратилось в поддержку, на момент отчёта 635 выздоровели. 136 заболевших перенесли пневмонию, из них 28 прошли программу реабилитации.
Теги:
Хабы:
Всего голосов 70: ↑68 и ↓2 +66
Просмотры 12K
Комментарии Комментарии 35

Информация

Дата основания
Местоположение
Россия
Сайт
croc.ru
Численность
1 001–5 000 человек
Дата регистрации