История DashaMail: от запуска клона американского email-стартапа до ссор с инвесторами и нового старта

    В наши дни в интернете огромное количество историй самых разных стартапов, особенно зарубежных. Часто их довольно интересно читать, но не приукрашенных рассказов об опыте создания проектов в Рунете до сих пор не так много.

    Мы решили исправить эту ситуацию и рассказать свою историю создания успешного клона американского продукта, привлечения серьезных инвесторов, ссоры с ними и старта нового проекта с нуля.

    Пролог: студенты хотят делать бизнес


    Все началось 10 лет назад в Санкт-Петербурге, когда два друга-студента задумались о том, чтобы заработать денег. Никаких ресурсов или знакомств у нас не было, а единственный шанс заработать без серьезных вложений в то время – это интернет. Поэтому мы решили запустить онлайн-стартап.



    А вот и те самые студенты: Даниил Соснин и Юлия Рожкова

    Поскольку опыта у нас особенно не было, хорошей показалась идея сделать клон какого-то полезного зарубежного сервиса и адаптировать его к российским реалиям. После достаточно продолжительного анализа было решено окунуться в сферу email-маркетинга. Нам предстояло клонировать сервис Mailchimp, который к тому моменту уже набрал серьезную популярность.

    Одним из главных плюсов этого продукта был фокус не на крупный бизнес, а на малые и средние компании. Нам была близка эта идеология, поэтому мы решили сделать «Mailchimp по-русски» – и назвали проект «Печкин-mail.ru», его вы можете помнить по довольно популярному в свое время блогу на хабре (вот одна из наших старых статей).



    Интересный факт: многие до сих пор интересуются тем, насколько «пиратским» было то название – конечно, когда мы были студентами и только придумали проект, о юридической стороне дела особенно не думали. Однако уже позже все было сделано официально – мы приобрели права на использование образа почтальона Печкина у Эдуарда Успенского сроком на два года.

    Первые шаги


    На первом этапе мы активно изучали Mailchimp, анализировали их решения различных проблем, что-то брали as is, какие-то вещи приходилось допиливать. В общем и целом выбор продукта для клонирования был очень удачным. Широко известна история, согласно которой эту систему email-маркетинга для внутренних нужд создали в веб-студии, которая занималось созданием сайтов и интерфейсов.

    У основателей этого проекта был огромный опыт в проведении UX-исследований, анализе интерфейсных решений. В итоге продукт получился очень удобный и качественный. Мы могли просто заимствовать многие решения, поскольку были уверены в качестве аналитики, которая предшествовала их реализации в Mailchimp.

    Конечно же, мы добавляли российскую специфику – например, в отличие от зарубежных продуктов у нас не было жесткой подписной модели. В России в сфере b2b на момент нашего старта такая схема платежей была непривычна. На протяжение многих лет мы не внедряли жесткую подписку, когда при просрочке оплаты доступ ко всем сервисам сразу блокируется – это позволило нам выстроить хорошие отношения с аудиторией, путь и ценой некоторого снижения выручки.

    Пришлось нам модифицировать и функции, связанные с сегментацией аудитории. В нашей стране до сих пор CRM есть далеко не во всех малых и средних компаниях, а на момент когда мы работали над своим email-продуктом такие системы вообще только проникали на наш рынок.

    Международные сервисы до сих пор не очень готовы проявлять такую эмпатию и разбираться в потребностях клиентов на не самых больших для них рынков. Тогда, 10 лет назад, это было еще большим конкурентным преимуществом для нашей целевой аудитории.

    Еще один момент – оплата сервиса. Американские компании позволят вам заплатить только с карты или через пейпал в долларах, мы же много работали над добавлением максимального количества способов оплаты. В том числе, удобных для российских юрлиц банковских переводов.

    Не все так гладко: опыт работы с инвесторами из США


    Мы запатентовали свои разработки в России, рынок постоянно рос, сервис развивался. Все шло отлично, и в качестве вишенки на торте мы получили предложение о покупке бизнеса от американских инвесторов. Это позволило бы нам получить средства для того, чтобы запустить следующий проект в какой-то новой, более капиталоемкой и интересной нише. Поэтому мы согласились и уже очень скоро пожалели о своем решении.



    Все началось с нарастающих разногласий по поводу дальнейшего развития проекта. Мы как основатели считали, что «Печкин» должен оставаться инструментом для малого и среднего бизнеса, большим компаниям уже и так было с кем работать. Но американские инвесторы были жестко за переориентацию в сторону enterprise-решений. И в нарушение договоренностей они начали проводить эти изменения в жизнь.

    В довершение нам еще и не выплатили вторую часть оплаты за наши доли в бизнесе. Поэтому в итоге мы разошлись и приняли решение развивать новый проект, который бы следовал тем принципам, которые мы изначально закладывали в «Печкина».

    От «Печкина» к новому проекту


    Когда мы поняли, что вторую часть денег за продажу «Печкина» нам никто не переведет и средств на старт более масштабных проектов не хватит, а что-то делать нужно, то решили пойти по проторенной дороге. Нам предстояло снова сделать сервис для email-маркетинга, но уже соответствующий всем новейшим тенденциям.

    Новый продукт получил название DashaMail – его мы выбрали не просто так. Нам было важно показать прежде всего старым пользователям «Печкина», что его команда ушла и делает новый проект. Нашу службу поддержки возглавляла Дарья Савицкая, она делала с нами и новый сервис. С ней были лично знакомы многие клиенты, потому мы подумали, что будет здорово назвать новый проект ее именем.



    За время, прошедшее со старта проекта «Печкин-mail», который был во многом копией Mailchimp, email-маркетинг сильно шагнул вперед. Даже сам «Чимп» серьезно обновился, а предыдущий продукт мы строили, вдохновляясь его старой версией. Мы делали то, что уже умели делать хорошо – адаптировали зарубежный опыт к реалиям Рунета, улучшали те места, которые считали нужным. В итоге должен был получиться новый, современный инструмент для email-маркетинга.

    И мы его сделали, но все оказалось совсем не так просто.

    Проблемы нового проекта


    Запуск нового стартапа в короткие сроки да еще на фоне корпоративного конфликта не мог пройти без проблем. Во-первых, изменилось время. Если, начиная «Печкина», мы были молодыми и нас вполне устраивала ситуация, когда за месяц заработаем по 15 тысяч рублей, то теперь у всех уже были семьи и другой уровень расходов. Нужно было начинать зарабатывать сразу.

    Во-вторых, значительно увеличилась конкуренция. Мы никогда не смотрели на зарубежные рынки, но на нашем домашнем российском появилось множество систем email-маркетинга, например, от разработчиков с украинскими корнями. В итоге стоимость привлечения клиентов как минимум удвоилась.

    Не оправдал себя и ход с выбором названия. Пользователи не считали аналогий и не понимали, что новый продукт делает уже знакомая им команда, никакой преемственности между «Печкиным» и «Дашей» они не ощутили. Поэтому нам пришлось с нуля завоевывать даже тех клиентов, кто уже работал с нами год и два назад. Это стало неприятным сюрпризом, хоть в итоге мы и сумели выйти на показатели, которые были у старого бизнеса перед его неудачной продажей.

    Еще одна неожиданная проблема – предыдущий проект мы развивали в режиме стартапа, и в том числе привлекали к работе своих друзей и знакомых. Если мы знали, что человек хороший программист, да еще и наш друг – обязательно обращались к нему. При запуске DashaMail ситуация серьезно усложнилась – все наши друзья-специалисты за 6-7 лет выросли в профессиональном плане, нам стало трудно предлагать им соответствующие их уровню задачи, да и оплату. Поэтому пришлось уделять куда больше времени поиску новых членов команды и внешних подрядчиков.

    Главные уроки


    После того, как наша команда ушла из проекта «Печкин», начались перебои в его работе. Новое руководство не смогло сохранить уровень сервиса на прежнем уровне, в результате начались сбои и технические проблемы. На их пике сервис какое-то время не работал вообще.

    Что интересно, многие из клиентов продолжали верить в продукт и исправно платили за него даже тогда, когда не могли им пользоваться. Это показало нам, что мы верно выбрали свою аудиторию – руководство и сотрудники небольших компаний привязываются к продуктам и готовы терпеть некоторые неудобства. В случае enterprise-бизнеса в случае проблем вы сразу потеряете заказчиков, и это будет гораздо болезненнее – если уходит крупный клиент, который приносит значительную часть денег, это большой стресс. Так что главный урок из всей этой истории – важно верно определить свою аудиторию.

    Второй вывод, который мы сделали по итогам истории с сотрудничеством с американскими инвесторами – не стоит бояться привлекать внешние источники финансирования, не связанные с появлением новых партнеров. Хорошие отношения и достигнутые договоренности не дают никаких гарантий. Поэтому сейчас мы не стесняемся использовать те же кредиты для решения нужных нам задач. И у нас вполне получается обходиться без всяких инвесторов.

    Третье, что мы поняли в ситуации повышенной конкуренции – важно быть очень гибкими в маркетинге и R&D. Сегодня у нас гораздо более разнообразный набор инструментов и подходов к продвижению, чем был во времена первого проекта. Также мы активно используем машинное обучение для аналитики и создания новых «фич».

    Ну и четвертый вывод: подход клонирования успешных западных проектов и их адаптация под реалии рунета по-прежнему может работать. Но поскольку вырос уровень конкуренции, то просто скопировать один даже самый успешный сервис недостаточно. Необходимо проводить исследования рынка, брать лучшее из разных продуктов, подсматривать интересные ходы у проектов даже не из вашей ниши. Тогда вы сможете собрать достаточно информации, чтобы сделать все еще лучше, чем у них. К примеру, в итоге редактор рассылок в нашем новом продукте оказался даже лучше, чем главного референса – Mailchimp.

    Планы


    Мы не планируем останавливаться и будем дальше развивать сервис: добавлять новые функции, в том числе подсмотренные у зарубежных проектов. Например, в ближайших планах выпуск функции связи email-рассылок с социальными сетями – как у того же Mailchimp.

    Важное направление работы – дальнейшая оптимизация сервиса для работы с мобильными устройствами, главным образом на Android. Мы видим большой потенциал роста у компаний вроде Xiaomi или Huawei, так что наш продукт должен уметь взаимодействовать с этими платформами.



    Нужно и работать над монетизацией. До сих пор несмотря на успехи в привлечении клиентов, в том числе пользовавшихся нашим предыдущим продуктом, нам только предстоит выйти на прибыльность. При этом отказываться от устоявшихся принципов ради быстрого заработка мы не планируем.



    Динамика роста показателей проекта DashaMail

    В старом проекту тысячу платящих клиентов обслуживало всего два менеджера – и то все время казалось, что можно обойтись одним. В итоге в 2014 году показатель выручка на сотрудника в год для нас составлял $200 тыс. Эта схема кажется рабочей и сейчас, поэтому мы не будем увеличивать штат, а наоборот планируем заниматься оптимизацией бизнес-процессов и повышением эффективности работы.

    На сегодня все, спасибо за внимание! Если какие-то моменты нашей истории вас заинтересовали – дайте знать в комментариях, есть появились вопросы – задавайте, постараемся ответить на все.

    Комментарии 20

      0

      а чего амеры не заплатили-то?

        +1
        Сейчас я их понимаю — зачем платить, если можно не платить. ;-) Лично я связываю это с тем, что вину за «ожидание-реальность» от покупки менеджмент перекладывал на нас за спиной. А мы как лопухи готовились к годовому собранию, считали KPI.
        +1
        Отсудить не пробовали?
          0
          Цитата из другой статьи об этом конфликте: "«Показатели в виде выручки в 35 млн рублей за 2015 год выполнены полностью. Других KPI в соответствующем разделе не было. <...> Получили лишь усмешки от американцев и фразу «Да, вы выполнили KPI, но мы вам ничего не заплатим. Идите в суд, если сможете, у нас много денег, мы вас запинаем»», — рассказал Соснин."
            +1
            Изначально были такие мысли. Часть ребят была либерально настроена, «на западе торжество права». А потом начались нюансы. Например, арбитраж в Лондоне. Собрать 3-х арбитров стоит тысячи фунтов. Затем расходы на адвокатов. По результатам консультаций нам объяснили, что даже в случае положительного решения с исполнительным листом нам получить эти деньги будет очень сложно, т.к. структура покупающей компании очень хитрая.
              +1
              Спасибо что раскрыли этот момент. Отсюда мораль «прежде чем продаваться — внимательно посмотри кому».
            0
            А можете раскрыть свою текущую стоимость привлечения клиента?
              0
              Раскрыть CAC, конечно же, не можем. Но стоимость регистрации после модерации колеблется от 300 до 1000 рублей в зависимости от канала.
              0
              Фича мэйлчимпа — бесплатный пакет. Контора с небольшой базой и нечастыми рассылками пользуется им, а когда вырастает — переходит на платный тариф. А чтобы перейти на другой сервис, нужно привыкать к новому интерфейсу, переносить базу итд.
                0
                Модель Freemium — отличная. К сожалению, побочным эффектом является драконовская модерация, отсутствие поддержки в базовом варианте и резкий рост цены далее.
                0
                Тема американских инвесторов не раскрыта! :-)

                Ну на самом деле, очень интересно, как так получилось вообще. Где ошибки, как можно было договориться и потом не сделать (с их стороны? или с вашей тоже?)
                  0
                  Да не так уж сложно кидануть, вот навскидку рецепт: Нанимаешь юристов, они пишут заковыристый контракт на «иностранном юридическом языке», который включает условия, которые противоречат друг-другу, например «Увеличение выплат акционерам» и «Увеличение инвестиций в развитие». Т.е. очевидно, что чем больше инвестируешь в развитие, тем меньше будет выплаты акционерам. И вот, ты в дамках — при любом раскладе одно из условий будет не выполнено, а если «побегут за двумя зайцами», то оба не будут выполнены. Не знаю, так ли было в этом случае, но рецепт рабочий. Не благодарите. ;-) Лично я считаю, что любая подобная сделка, это всегда огромный риск для обеих сторон (для тех, чьи юристы пишут контракт — меньше, конечно), так что, в целом, когда одни кидают других, это рядовая ситуация при капитализме. ;-)
                    0
                    Рецептов мы вместе много придумать можем :)
                    Но интересно же что именно там произошло. Я ниже ещё написал более-менее детально из своего скромного опыта.
                  0
                  В довершение нам еще и не выплатили вторую часть оплаты за наши доли в бизнесе

                  Вы продали свои доли? Поясню: обычная практика венчурного инвестирования состоит в продаже доли в своей компании инвестору исходя из некоей оценки, которая принята обеими сторонами. Сделал Вася Пупкин стартап «МегаВася», оценил его в $10M, инвестор согласился купить 10% в компании, и заплатил за это $1M. Но не Васе лично, а в виде инвестиций в саму компанию. У Васи соответственно есть некие обязательства эти инвестиции использовать для развития бизнеса и достижения некоторых целей. При этом остаётся ли Вася в качестве CEO (и вообще в топ-менеджерстве) — это вопрос. Но даже в этом случае обычно из инвесторов и вообще умных людей формируется «правление» (board, «борда» как некоторые в России называют), которое заседает и решает, что директор должен воплощять в жизнь.

                  Если возникают разногласия (а такое не редкость), то кто-то должен изменить мнение или уйти. Инвесторы приходят заработать денег (капитализм), и, обычно, они исходя из своего опыта что-то советуют. Бывает, что они даже знают, как компания должна расти (хотя опять-таки это согласовывается, и зависит от инвесторов, могут вообще не разбираться в отрасли, хотя нафиг тогда лезли с инвестициями?).

                  Поэтому в итоге мы разошлись

                  Т.е. вы таки продали свою долю? Или сохранили, но ушли из менеджмента/разработки?
                    +2
                    Мы полностью продали компанию (100%). По условиям 50% сразу и 50% через год работы после передачи всех дел и выполнения KPI по росту выручки. KPI были выполнены, все доступы переданы, однако, со стороны покупателя денег не поступило.
                      +1
                      Спасибо, это проясняет некоторые моменты. Инвесторы Покупатели :)
                      0

                      Резюмирую — внимательней смотрите Кремниевую долину.

                      0
                      Ну, так нельзя. Сами написали пишите свои вопросы, на всё ответим. А в итоге не ответили ни на один и в обще не засветились в комментариях. Делаем выводы.
                        +2
                        Я, как один из основателей компании, по-моему дал ответы на все комментарии ;-)
                        –1
                        Я прекрасно помню момент «расстования» с американскими инвесторами или с командой «Печкина», т.к. на тот момент работал напрямую с американцами. Если отбросить весь негатив и детали, то обе стороны повели себя крайне не красиво. Но благодоря этому инциденту, я получил отличный опыт по восстановлению, специально испорченых данных.

                        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                        Самое читаемое