Как стать автором
Обновить

4 мифа о работе ИТ-специалиста в госсекторе

Блог компании Команда Цифровой Трансформации Татарстана Управление проектами *Управление персоналом *Карьера в IT-индустрии
Вокруг работы в госсекторе существует много мифов: зарплаты 20 тысяч рублей, неадекватное руководство, семь кругов ада для согласования, а про agile никто не слышал. Откуда взялись эти мифы, и что из них правда, а что нет, рассказывает Константин Черников, HR-директор Центра цифровой трансформации — ИТ-компании внутри Министерства цифрового развития Татарстана.



Сначала немного экспозиции и закрепления очевидных вещей: как ни крути, но айтишников мало, а вакансий для них — много. Поэтому они могут выбирать сферу, работодателя и условия, а не соглашаться с первым попавшимся вариантом и трудиться за МРОТ. Когда базовые потребности вроде нормальной зарплаты закрыты, айтишник выбирает работу, исходя из интересных задач, конкретных видимых результатов и пользы, которую он может принести.

В ИТ, как и везде, существуют свои тренды и мода. Сначала все ринулись в крипту. Потом — финтех. Далее — бигдата, VR и прочие модные штуки. Но госсектор обычно никто не воспринимает как реальный вариант. Хотя именно там сейчас самые интересные задачи, новейшие технологии и стабильный бюджет, но сам госсектор окутан дымкой из мифов. Ниже — те сомнения и возражения, которые мы слышим от кандидатов, и наше мнение о них.

«В госухе бесполезная работа»


Есть миф, что в госсекторе придется делать работу ради работы. Даже если глобально польза от кода есть, из-за растянутых процессов и долгого запуска все кажется нудным и бесполезным.

Эта проблема есть в любой сфере, и в каждой из них есть подобные задачи. Да и сотрудники разные: кому-то нравится сидеть за компом, чтобы никто не трогал, а кому-то нужно общаться с людьми и выяснять их потребности. Кому-то нравятся быстрые задачи и быстрые победы, кому-то — взять legacy и неспешно переписать часть кода, который был разработан другой командой. А есть джуны, которые вообще на все готовы.

Важно понимать, что почти любой результат в государственном проекте будет виден. Ну, по крайней мере, у нас так: мы стараемся, чтобы бабушки могли проще получать медицинскую помощь, семьи — субсидии на ребенка. Каждый сможет увидеть, а часто и воспользоваться тем продуктом, который он сам разработал

Например, сейчас мы разрабатываем технологию для оплаты ЖКУ и других госуслуг с помощью чат-бота.

Отсутствие гибких подходов


Часто говорят, что в государстве «кровавый enterprise», установленные сроки и вообще умри, но сделай все по регламенту. Конечно, это ужасно на фоне идеальных ИТ-компаний, где можно использовать один подход, понять, что он нерелевантен, и попробовать другой. А потом и третий, и десятый — и так, пока не кончатся деньги

Но суть в том, что сейчас государственные структуры отдают на откуп специально нанятым экспертам выстраивание внутренних процессов.

Хотя внутренние процессы выстраивают сами айтишники, есть большая проблема, которую как раз и решает Центр цифровых технологий — это нагромождение законных и подзаконных актов, которые не дают вести нормальную разработку ИТ-продуктов.

Вот реальная ситуация: мы хотим, чтобы субсидия приходила через мобильное приложение сразу на счет жителя Татарстана. Но есть условный закон 1993 года, который гласит, что эта субсидия должна быть выдана рублями в кассе по предъявлению бумажки с тремя синими печатями. И все — оцифровывать нельзя. Тут нужен бизнес-аналитик со стороны государства, который выстраивает процесс и инициирует изменение законодательного акта.

Чтобы иницировать только те проекты, которые приносят пользу населению, ЦЦТ разработал критерии проектной деятельности. Любая инициатива оценивается с точки зрения охвата и социальной значимости. Критерии легли в основу распоряжения кабинета министров РТ по проектной деятельности, которое позволяет подходить ко всем инициативам министерств как к нормальным IT-проектам.

Теперь любая инициатива проходит предпроектное обследование, и получается сформулированная задача, которую можно оцифровывать и реализовывать.

Есть еще одно сито — технологическое: продукты должны уметь обмениваться данными, быть масштабируемыми и, при необходимости — кроссбраузерными и кроссплатформенными. До принятия распоряжения о проектной деятельности системы вообще никак не общались и дублировали друг друга, поэтому сейчас одна из задач ЦЦТ— создать единый цифровой ландшафт, на котором можно без проблем поднять любой проект без шаманства.

Устаревший стек технологий


Да, он действительно есть. Но есть структуры, готовые его менять. Но суть даже не в этом: сейчас большая часть государственных услуг предоставляется на бумаге, поэтому устаревшего кода просто нет. Вообще никакого кода нет. Поэтому специалисты могут использовать самые новые технологии и языки программирования, чтобы это сделать.

Тому же порталу госуслуг в Татарстане уже 10 лет, и некоторые называют его устаревшим. Но мы следуем правилу: «пока работает — не трогай». Конечно, написано все не на коболе, но развитие идет: совершенствуются и бизнес-процессы, и технологическая база.

Неадекватное руководство


На собеседованиях я иногда слышу такие истории: «В этой фирме было неадекватное руководство, начальник забегал в офис каждые полчаса и проверял, работаю ли я, кидался матом и чем потяжелее». Но опять же — эта проблема встречается повсеместно.

Мы понимаем, что от директора зависит многое. Как говорят, «приходят в компанию, а уходят от руководителя». Вот наше видение того, каким должно быть начальство, от которого не уйдут.

  • Умеет доверять
Все зависит от готовности руководителя доверить изменения человеку-нечиновнику. Чтобы сделать что-то новое, нужно признать свою некомпетентность и взять специалиста, который в этом разбирается.
  • Отсутствие микроменеджмента

Руководитель не должен вмешиваться в каждый этап и говорить, что сотрудник делает что-то не так и проверять код каждые полчаса. Сотрудники сами справляются со своими задачами.

  • Пришел с рынка
Сейчас есть тренд на набор айтишников в госорганы, а не делать государственные IT-компании. Администратора не ставят сверху, а нанимают айтишника с рынка.

  • Не любит бюрократию

Если руководитель заинтересован в том, чтобы преодолеть все бюрократические трудности, то он будет руководствоваться аджайл-манифестом: главное — продукт, а не документ.

Идеальный руководитель сам должен быть погружен в ИТ: не быть «уверенным пользователем ПК», а знать R, работать с большими данными и быть в курсе последних изменений в сфере ИТ.

И что теперь, бежать в госуху?


А почему бы и нет. Мы не футурологи, а обычная ИТ-компания в госсекторе, но, вероятно, госсектор сейчас становится самой привлекательной сферой для ИТ и повторяет тот путь, который раньше проделали банки и финтех в целом. Смотрите сами:

Государственный персонал рано или поздно будет переходить на аутсорс. Нет единой компетенции «государственное управление» — это набор компетенций, которые постоянно меняются. Поэтому нет смысла выращивать каких-то специальных ИТ-специалистов для работы в государственном секторе — государство будет привлекать вендоров и создавать инхаус-команды из специалистов с рынка.

Государство становится сервисом. Существует четыре стадии цифрового развития государственных услуг:

Бумажная. Приносишь бумажку и получаешь бумажку;
Частично оцифрованная. Приносишь бумажку, получаешь документ на email;
(мы где-то здесь)
Цифровая. Все онлайн;
Предиктивная. Без вмешательства человека — ребенок родился, и он уже записан в детский сад, а мама получает выплату.

Вот как раз третью и четвертую стадию мы и стараемся приблизить, а для этого всегда нужны классные сотрудники. Сотрудники, которые не верят в мифы.
Теги:
Хабы:
Всего голосов 37: ↑18 и ↓19 -1
Просмотры 11K
Комментарии Комментарии 61

Информация

Дата основания
Местоположение
Россия
Сайт
digital.tatarstan.ru
Численность
201–500 человек
Дата регистрации