Как стать автором
Обновить
391.35
Рейтинг
ДомКлик
Место силы

Трудные коллеги

Блог компании ДомКлик Управление разработкой *Управление проектами *Управление персоналом *
Наши лучшие разработчики
Наши лучшие разработчики

Все иллюстрации: Ed Binkley

В самом начале моей карьеры мы собеседовали тимлида Г. На собеседовании Г. был хорош, уверен в себе и показал отличные технические знания, и мы его взяли. Но буквально через пару недель человек начал вести себя не очень корректно с моей точки зрения. Я решил посоветоваться со своим непосредственным руководителем:

— Как-то мне не очень комфортно и приятно будет работать с человеком, который такое вот делает. Наверное, надо нам с ним расстаться.

На что мой руководитель резонно мне ответил:

— ${zloy_stas}, таких, как этот Г., в твоей работе будет много; если ты будешь увольнять каждого, кто тебе не понравился лично, ты быстро перестанешь быть руководителем. Твоя задача — не детей с ними крестить, а извлекать из них пользу и уметь с ними работать. Пусть этот Г. будет для тебя таким менеджерским челленджем.

Это был очень хороший урок, и действительно, умение работать с не очень приятными людьми — важный и нужный навык для любого руководителя. И я встретился по жизни еще не с одним «трудным» подчиненным. 

Поговорим сегодня о поведении, а точнее о тех психологических проблемах, с которыми мне приходилось сталкиваться на практике. Это будет разговор про ситуации и проблемы, которые не всегда фатальны; про людей, которые ещё могут быть полезны. При этом мы все знаем, что делать с совсем неподходящими людьми ;)

Обиженные крошки

На code review разработчик получил пару комментариев о том, что его код не так хорош, причем комментариев разумных и конструктивных, а разработчик обиделся. Перестал разговаривать, точнее, ушёл в глухую оборону, а потом в отместку начал искать в чужом коде ошибки. Конечно, взрослый и здравый человек не будет себя так вести.

Обида — это на самом деле две эмоции: гнев на того, кто несправедливо поступил, и жалость к себе. Поэтому обиженные крошки обычно делятся на две категории: «обиженные крошки» и «мстительные крошки». Обида одна не ходит, обычно такие люди сразу же и завистливые. Если они обижены на руководителя, от них можно ждать, например, подчиняющего неподчинения, плетения интриг и вообще пассивно-агрессивного поведения. Примеры такого поведения: 

  • Формальное подчинение, но неформальное неподчинение. Если можно что-то сделать плохо или неправильно, такие люди, скорее всего, так и поступят в качестве «ответки» руководителю или коллеге. Сделать задачу плохо — это способ проявления агрессии. 

  • Создаёт чатик и обсуждает в нём недостатки начальника, перемывает ему косточки.

  • Сарказм и троллинг.

  • Пишет разгромный комментарий в анонимной обратной связи, но при этом лично не высказывается.

Такое поведение «детское» прежде всего потому, что эмоции таким людям мешают действовать эффективно. Вымещая гнев пассивно-агрессивно, такие люди не меняют ситуацию и не решают проблему, они просто идут на поводу у своих эмоций. 

Как таких готовить?

  • Попробовать обратную связь. Поскольку в основе их поведения лежит страх открытого конфликта, надо дать им возможность почувствовать себя в безопасности и вывести на открытое общение и на открытый конфликт, который конструктивно и разрешить. 

  • Ни в коем случае не вовлекаться в их обиды. Это не ваши обиды, а их, пусть они с ними дальше и живут. 

  • Требовать результатов, указывать на ошибки чуть жёстче, чем обычно. 

  • Ставить не очень важные, простые задачи. Делать это чётко, понятно, обязательно с временным ограничением и описанием конкретного результата.

Если не получается спокойно и рассудительно с такими разговаривать, то представляйте, что разговаривайте с ребенком (отчасти так и есть). 

Ждуны 

Есть такое понятие, как «выученная беспомощность». Это когда, человек прекрасно справляется с задачей «объяснить, почему он не может». При этом, опять-таки, это автоматическая реакция. Такие люди привыкли искать решение проблем вовне их зоны контроля (ещё это называется «внешний локус контроля»).  

С такими людьми тяжело работать, потому что они постоянно натыкаются на препятствия или проблемы, решение которых надо искать внутри зоны своего контроля. Они физически не видят решений в своих действиях, только вовне. Это позволяет им удачно устроиться и ждать, когда же проблема сама собой решится. Если таким людям рассказываешь, что вот смотри, для решения своей проблемы ты мог бы сделать вот это и вот это, они на самом деле удивляются, ой, действительно можно, но находят новые внешние причины, почему это на сработает. 

«Много задач навалилось» — частенько можно услышать от разработчиков, когда они «объясняют», почему те задачи, которые они обещали сделать, не были сделаны. Если это происходит систематично, то проблема явно не в задачах, а в человеке. С формулировкой «много задач навалилось» ничего нельзя сделать, задачи же наваливаются. Зато если переформулировать в более активную форму «я не сделал те задачи, которые я пообещал сделать», то уже можно работать в двух направлениях: я могу обещать меньше и я могу усерднее работать. Но в любом случае эти решения находится внутри зоны контроля (внутри локуса контроля).

«Мне плохо ставят задачи, вообще непонятно, чего начальник хочет!» — позиция ждуна. Ищется решение вне зоны контроля, в начальнике. 

«Что бы мне такого сделать, чтобы понять, чего хочет начальник», — позиция активного. 

Удивительно, но множество людей на самом деле ЖДУТ, чтобы руководитель или заказчик начал им рассказывать понятно и чётко, чего от них хотят, а они при этом не прикладывают для этого никаких усилий. И когда спрашиваешь таких: «А ты уточняющие вопросы пытался задавать?», — сильно удивляются, мол, «а что, так можно было?». 

Кстати, среди студентов тоже часто встречается позиция «я жду, что мне дадут знания». То есть человек воспринимает себя игрушкой в руках судьбы, и если попадётся хороший лектор и интересно проведёт урок, то я получу знания, а иначе — не судьба. Опять—таки тут работает реактивное, или пассивное отношение «интересно, будет мне полезен его курс или нет?» вместо активного «что бы мне такого сделать, чтобы добыть из этих занятий знания?» 

«Всё что нас не убивает, делает нас сильнее», — это девиз всего антихрупкого. Большинство реактивных, пассивных людей небольшие стрессы делают слабее или разрушают. Накричал начальник — они злятся, обижаются, становятся слабее. Плохо отозвался коллега о твоей работе — испортилось настроение. «Какие возможности я могу извлечь из этой ситуации, как я её могу обернуть в свою пользу?» — так думает активный сотрудник. «Опять случилось, как же мне это пережить?» — так думает пассивный. 

На совещание, на котором обсуждаются итоги месяца, пришли руководители отделов — Вася и Петя. Вася не любит Петю. И, конечно, же он решил выставить Петю в не очень хорошем свете. И когда речь зашла о работе Пети, Вася ударил: 

— Вы знаете, я недоволен работой Пети. Как характерный пример: его отдел уже не может сделать простую задачу с всплывающим окном пять итераций подряд! Хотя я ему много раз об этом напоминал. 

Петя становится очень обидно и он заглатывает наживку:

— Как так! Не пять итераций подряд, а три, и напоминали только один раз, и то, давным—давно. А тут оказывается, это очень нужная задача! Да мы её сейчас на раз сделаем!

— Ну какая разница, пять или три? Всё равно это за гранью. А чтобы вы сделали задачу, вам надо каждый день напоминать. В общем, не хочу это обсуждать, мы здесь не для этого собрались. Давай с тобой эту тему отдельно обсудим после совещания.

Всё. Теперь Петя выглядит мудаком в глазах остальных, а Вася выглядит потерпевшей стороной: Петя сам согласился, что долго делают задачу, более того, он не хочет это никак исправлять и пытается спорить. Если бы Петя был активнее, он эту ситуацию мог бы попытаться обернуть в свою пользу: 

— Да, Вася, я вынужден с тобой согласиться, мы действительно долго делали задачу. И это действительно характерный пример. И я хотел бы про эту проблему поговорить и решить. Всё дело в том, что у нас категорически не хватает ресурсов. И раз страдаем не только мы, но и другие отделы, предлагаю всё-таки добавить или выделить нам ещё пару мест в штате. 

Помимо того, чтобы поддаться эмоциям («да он несправедливо меня обвиняет!»), Петя нейтрализует обвинения Васи. Теперь это не обвинения, а общая проблема, с которой нам всем надо было бороться. И более того, чем мрачнее описал ситуацию Вася, тем лучше для Пети, потому что тем больше ресурсов он может попробовать выбить. 

Как с такими работать и как таких готовить? Важно помнить, что пассивное поведение проявляется не «всегда и везде», а «иногда и в некоторых ситуациях». И чем меньше этих «иногда» и «некоторых», тем лучше. 

  • В зависимости от степени проблемности нужно давать таким людям задачи, требующие как можно меньшей самостоятельности и автономности, и меньших взаимодействий с другими. Активность — это фактически синоним автономности и самостоятельности. 

  • Давать обратную связь, постоянно задавать вопрос «что ты в этой ситуации можешь сделать», чтобы поломать их пассивную привычку. 

Вялые сотрудники

С такими тяжелее всего. Нужна или постоянная сильная стимуляция — наказания, угрозы, шантаж, — или попытки переконфигурировать обязанности сотрудника, так, чтобы огонь зажегся и человек начал делать то, что ему важно. В сложной творческой деятельности (в программировании, например), должен быть обязательно огонь внутри, программирование должно нравиться, иначе всё плохо: такой сотрудник будет приносить больше вреда, чем пользы. 

Иногда бывает, что человеку нравится программировать/тестировать/и т.д, то есть заниматься своей основной деятельностью, но что-то мешает ему делать это эффективно: 

  • жена родила, а зарплата маленькая;

  • троллят коллеги из соседнего отдела (или, еще хуже, свои);

  • до работы добираться два часа, потому что офис чёрт знает где;

  • гложет, что должность всё ещё “junior”;

  • хочется задач посложнее, и т.д. 

В таких ситуациях всё проще: у руководителя обычно гораздо больше рычагов воздействия, чем у самих сотрудников, и в их обязанности как раз входит убирать такие препятствия, которые не позволяют сотрудникам думать только про основную деятельность. 

Но иногда бывает, что человек не видит связи между своей деятельностью и тем, что ему важно, и тогда руководитель может эту связь просто показать.

Звёзды

Проводили эксперимент (к сожалению не нашёл ссылки на его). Брали двух человек. Одному надевали наушники (назовём его стукач), в которых играла какая-то очень известная мелодия или песня. И он должен был настучать на столе мелодию так, чтобы второй человек (назовём его слушатель) понял, что за мелодия играет. Если слушатель угадывал, то им обоим давали по 10 баксов.

Выяснилось, что задание не такое простое, как кажется, и парни в наушниках (стукачи) очень негодовали, когда слушатели совсем не понимали, что же они там настукивали. Ведь стукачу кажется совершенно понятным и простым, какую песню он выстукивал. Как показали результаты эксперимента, чем больше негодовал стукач, тем меньше была вероятность, что слушатель его поймёт. 

Эмпатия — способность человека понимать и чувствовать другого человека. Если совсем грубо, то результаты эксперимента можно объяснить так: чем выше уровень эмпатии у человека, тем больше он понимает, что слушателю тяжело, и тем меньше он проявляет недовольства в случае неуспеха, тем лучше понимает, как надо постучать, чтобы слушатель его понял. 

Люди, у которых хорошо с эмпатией, зачастую: 

  • лучше объясняют другим;

  • лучше договариваются;

  • лучше переговариваются и разрешают конфликты;

  • больше слушают, меньше говорят.

Есть другая сторона шкалы — эгоцентризм: сфокусированность на себе, своих чувствах и переживаниях, идеях. Эгоцентрикам очень тяжело переключать внимание с себя и своих мыслей на мысли и чувства других, а поэтому и понимают они других людей с трудом. В этом и кроется их неэффективность. Крайней степени эгоцентризм достигает у маленьких детей, по мере взросления его становится всё меньше и меньше, и стабилизируется где-то в районе 20-25 лет. 

Узнать эгоцентриков не так уж и сложно: они любят спорить, любят говорить и не любят слушать. Это те самые разработчики, которые днями могут рассказывать про функциональную парадигму, писать по 500 комментариев на code review, спорить взахлёб по любым вопросам, ведь все мнения важны, а их, конечно, важнее. На обсуждениях или совещаниях им всегда важно высказать свою точку зрения, даже если она не сильно-то и требуется. 

Но, по сути-то, люди, у которых плохо с эмпатией и хорошо с эгоцентризмом: 

  • плохо объясняют;

  • плохо договариваются;

  • плохо разрешают конфликты, а зачастую сами являются их инициаторами;

  • меньше слушают, много говорят о себе, своих идеях и переживаниях;

  • много, очень много спорят и болтают об идеальных концепциях;

  • не очень нравятся другим людям, но при этом они этого не видят :) 

Как таких готовить? 

  • Повлиять на степень эгоцентричности или эмпатичности человека очень трудно, потому что навык понимания других людей за день не появляется, да и за два тоже. Поэтому обратная связь здесь практически бесполезна. 

  • Чаще всего таких изолируют и дают проект, который они будут пилить сами, не особо взаимодействуя с другими. Потому что взаимодействовать с такими людьми тяжело. 

  • Либо можно таких людей объединять с подобными в качестве наказания :) 

Есть крайняя степень эгоцентризма — нарциссизм. Это когда вместе с неспособностью слушать других добавляется ощущение собственной невероятной важности. Такие люди крайне конфликтны, они не нравятся другим, с ними тяжело или практически невозможно договариваться, а даже если договоришься, то, скорее всего, они не будут договоренности сохранять. Вот это самые настоящие токсики, и от них надо избавляться побыстрее. Впрочем, я обрисовал сильно запущенный нарциссизм, эта тема гораздо обширнее.

Теги: коммуникацииуправление проектамиуправление людьмиуправление персоналом
Хабы: Блог компании ДомКлик Управление разработкой Управление проектами Управление персоналом
Всего голосов 129: ↑107 и ↓22 +85
Комментарии 97
Комментарии Комментарии 97

Похожие публикации

Лучшие публикации за сутки

Информация

Дата основания
Местоположение
Россия
Сайт
domclick.ru
Численность
501–1 000 человек
Дата регистрации
Представитель
Мария Ланшакова

Блог на Хабре