Перед тем, как начать говорить о качестве на производстве, давайте очертим границы – мы говорим о процессах, связанных с изменением физического состояния объекта, их итоговый результат – готовая продукция, а также о процессах их поддерживающих. Утрируя, можно сказать, что существует несколько уровней готовности процессов производства:
1. Процессы неизвестны – известен только ожидаемый результат.
[Знаю что хочу достичь]
2. Процессы определены – разработана последовательность технологических, логистических и поддерживающих процессов, правильное функционирование которых в заданной последовательности должно привести к ожидаемому результату. Необходимое оборудование и инструменты известны.
[Знаю как хочу достичь]
3. Процессы установлены – уже определённая последовательность процессов развёрнута на производственной площадке, оборудование установлено.
[Имею ресурсы, чтобы достичь]
4. Процессы настроены и протестированы – в режиме пилотного запуска и корректировок стало достоверно известно, что процессы достигают требуемый результат.
[Теоретически могу достичь]
5. Процессы работают – процессы функционируют и в основном приводят к требуемому результату.
[Достигаю, но не без проблем]
6. Процессы управляемы и робастны – известны все характеристики процессов, определённые методы воздействия оказывают ожидаемое влияние, результат процесса повторяем и достоверно известен.
[Регулярно достигаю и управляю результатом]
Несмотря на то, что определение требований по качеству к процессам и объекту начинается на первом этапе, а по факту ещё раньше, само управление качеством на производстве, т.е. непосредственно там, где изменяется объект производства, начинается на третьем уровне, когда технология уже определена и необходимо обеспечить уверенность в достижении каждого следующего состояния и переход на новый, и по сути никогда не заканчивается. Глубина и сложность этого этапа зависит от того запускается ли новая производственная площадка или цех, или процессы будут развёрнуты на уже существующей площадке и оборудовании.
Однако, нет смысла уходить вглубь ни одного из этих этапов до уровня оцениваемых показателей поскольку управление качеством – это в первую очередь одна их стратегических задач и начинать надо сверху.
Сверху вниз
Говоря о качестве в производстве, мы подразумеваем, что результат процессов приводит не только к достижению требуемого состояния готовой продукции, но и к достижению необходимых экономических показателей предприятия. Иными словами, качество — это баланс между хочу и умею или планирую уметь, т.к. чем более мелкие и неочевидные проблемы мы пытаемся разрешить, тем дороже они нам обходятся.
Например, если стратегической целью является занять лидирующее место по производству двигателей независимо от критериев – нам важен рынок. Тогда в политике по качеству мы определяем задачи нашего развития, выбрав их, допустим, на основании SWOT анализа и, скорее всего, мы захотим собирать надёжные, тихие, мощные двигатели с малым расходом топлива, что и отразим в политике под словами об отношении организации к потребителям и рынку, а переведём в цели по качеству, как количество собранных изделий с первого раза без ошибок, стоимость продукта, стоимость брака, количество улучшений и тому подобное. После чего определим метрики.
Снизу вверх
Так, одними из метрик, на основании которых будем судить о собранном с первого раза правильно двигателе, соответствующим заявленным и ожидаемым требованиям, будет измерение отклонений от установленных допусков, поскольку в данном случае эти характеристики являются важным критерием, влияющим на результат. Соответственно параллельно возникнет необходимости обеспечения точности измерительных приборов и метриками процесса обеспечения точности, станут результаты их калибровок, поверок, регулярность контроля измерительных приборов и их обслуживания.
Тоже самое коснётся и самого машиностроительного оборудования. Получается, спускаясь от стратегии, к целям, до уровня метрик операций, поднимаемся к целям для процессов, обеспечивающих поддержку основного производственного процесса, как части стратегии, при минимальных затратах на них.
Изменить привычки
Можно предположить, что, основываясь на метриках процессов, для обеспечения достижения целей по качеству необходимо вводить сплошной контроль этих метрик, но это предположение неверно. Во-первых, необходимо понимать, что контроль – это издержки, которые ценность, как продукт, не создают, а только позволяют убедиться, что она есть в требуемой мере. Во-вторых, зрелый процесс включает в себя операции, обеспечивающие качество, как результат, т.е. не позволяющие процессу отклониться, а значит сама по себе потребность сплошного контроля отпадает. В-третьих, само по себе массовое наличие операций сплошного контроля говорит о том, что мы не уверены в своих процессах – пятый уровень готовности. Это не говорит о том, что контролировать не надо, особенно, если это критичные операции, контроль которых связан с обеспечением безопасности пользователей и сотрудников, но для некритичных операций он должен быть минимальным, лучше всего встроенным в процесс производства как статистический контроль характеристик оборудования, чтобы не допустить отклонение течения процесса от заданных характеристик, или как защита от непреднамеренных ошибок, когда возможность выполнить операцию отличным способом от установленного отсутствует.
Задачи управления качеством
В этом ключе, задачей управления качеством становится не контроль процессов и их результатов сам по себе, а обеспечение непрерывного стабильного ходя процессов, гарантирующих достижение требуемого результата с соблюдением конструкторских требований, требований клиентов и бизнеса, а значит возможность оперативного принятия решений и немедленного реагирования в случае необходимости. В идеальной системе управление качеством встроено во все процессы, включая процессы поддержки производства, а владельцы этих процессов понимают их важность и отслеживают требуемые показатели, отделу качества остаются только номинальные функции, связанные с документацией и роль арбитра. В неидеальной системе отдел качества функционирует как предписывающий и надзорно-карательный орган, постфактум реагирующий на случившиеся проблемы.
Для перехода к идеальной системе требуется наличие определённых процессов производства и поддержки производства – операций, из которых они состоят, их входов и выходов (результатов), показателей и требуемых метрик характеристик процессов и продукции, оценивая которые будут приниматься управленческие решения. Непрерывное течение процесса требует при этом сведения к минимуму вмешательства в него, т.е. отсутствие дополнительных операций, когда требуется прерваться от исполнения основной операции на какой-то промежуток времени для реакции на найденные отклонения, настройки оборудования или любой другой активности. При этом надо понимать, что процессы функционируют во времени и необходимо хранить исторические данные о ходе процесса с одной стороны на уровне метрик, чтобы на основании предиктивных или прескриптивных моделей заранее корректировать процесс, с другой стороны на уровне результатов процесса и трекинга связанных выпущенных изделий или заготовок, чтобы иметь данные для прослеживаемости и реакции в случае необходимости.
Методы управления качеством
Достаточность мер управления качеством при этом зависит от масштаба производственного предприятия, объёма выпуска и вариативности выпускаемых изделий. В то время, как для небольших производств с однотипной продукцией и невысокими объёмами может быть достаточно ручного управления и отслеживания, для производства сложных изделий как с высоким, так и с низким темпом производства, этого будет не хватать поскольку, к примеру, листы контроля, карты хода процесса, инструкции должны будут постоянно кем-то меняться, а значит быть где-то в наличии и кто-то должен обеспечивать их физическую доступность, а затем собирать и заносить нужные данные в информационные системы для последующего анализа.
В этом случае цифровизация процессов управления качеством является необходимостью, поскольку позволяет видеть ход всех нужных нам процессов, а мы говорим о множестве процессов, обеспечивающих результативность производства – от наличия нужного материала в точке использования, наличия паллет для заготовок, требуемых этикетках, до процессов обслуживания оборудования и снятия их характеристик по вибрации, температуре, скорости и т.п. Наличие на экранах информационных киосков или гаджетов требуемой информации в нужном месте в нужный момент позволяет снять с операторов нагрузку и переложить часть операций не создающих ценность для конечного клиента на автоматизированные системы управления производством, дав возможность сосредоточиться на выполняемой работе.
Эти же возможности, используемые на складах, в отделах технического облуживания, отделах метрологии и лабораториях аналогичным образом позволяют управлять этими поддерживающими процессами, обеспечивая непрерывное течение основного.
Выводы
Необходимо понять, что управление качеством – это не процессы, приписанные отделу качества и тем более не контроль, а совокупность мероприятий для достижения стратегических целей компании, выстроенных через поставленные задачи и установленные показатели эффективности всем отделам производственного предприятия и сотрудникам.
Чем сложнее изделие и процесс его производства, чем масштабнее бизнес, тем больше метрик и показателей требуется учитывать единовременно и оперативно, для управления не по факту, а здесь и сейчас, тем вероятнее требуется цифровизация производства, как инструмент управления качеством, для того, чтобы регулярно достигать заданных целей и управлять результатом.
Предлагаем вам познакомиться с вебинарами, освещающими вопросы управления качеством, планирования производства
ПЛАНИРОВАНИЕ ДИСКРЕТНОГО ПРОИЗВОДСТВА
ОТ ТРЕБОВАНИЙ ДО ИСПЫТАНИЙ НА ПРИНЦИПАХ СИСТЕМНОГО ИНЖИНИРИНГА