Как давать обратную связь: 9 правил

    Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.

    Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.



    1. Продумайте содержание разговора


    Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.

    Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.

    Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.

    2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке


    Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.

    Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.

    Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.



    3. Давайте обратную связь лично


    Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.

    Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.



    4. Не нападайте


    Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.

    Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
    Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.



    5. Не оценивайте


    Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.

    Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.



    6. Будьте конкретны


    Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.



    7. Покажите, что ошибки поправимы


    Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.

    Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.



    8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника


    Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.

    Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.

    Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.



    9. Ищите решения проблем вместе


    Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.

    Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.



    Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.
    EPAM
    122,00
    Компания для карьерного и профессионального роста
    Поделиться публикацией

    Комментарии 13

      +2
      Очень полезно. При прочтении казалось что все понятно и очевидно, но при разборе последних случаев общения на тему, оказывается что все не так хорошо. Очень много из левой колонки. Надо стремиться к правой.
        +1
        Весьма интересная идея с экраном и значками запрета и одобрения. Отличная визуализация правил обратной связи. Понравилось!
          +1
          Условно, у людей есть три «раздела» мозга

          Нет, нету.
          Равно как и дальше не стоит бросаться словом «инстинктивно» — к определению инстинктов есть очень много вопросов.

          Но это конечно не отменяет факта, что если на человека наезжать, то он будет защищаться. Просто не стоит представлять это так, что оно «само» происходит. Не само.
            0
            А судьи кто?
            Тут вопрос в персоналии обычно, от грамотного в релевантной области менеджера критика полезна, а как быть, если релевантных навыков нет?..
            Чтобы конструктивно критиковать менеджер должен иметь как минимум сравнимую квалификацию, а желательно выше. Тут не прокатит диплом эффективного МБА.

            За последние 10 лет я в 2х стартапах поработал, оба успешные, сами понимаете, там нет особой бюрократизации бизнес-процессов. Люди взрослые, как то сами разбирались со своими фидбэками, то есть формально, у нас не было менеджера для этого. Эдакий самоорганизующися коллектив сильных индивидуальностей, как то притирались, срабатывались чтоб друг друга не убить по первости.
            А вот когда удачный стартап входил в стадию, когда его поглощали, нам со стороны вводили менеджера, он, обычно, не имел авторитета и опыта, зато имел желание
            покритиковать, хрупкое равновесие рушилось и команды распадались.
              0
              Тренер не обязан показывать лучшие результаты, чем спортсмен. Поищите по теме коучинга.
              0
              Не бывает такого. Все хотят видеть самоорганизующиеся команды и полный аджайл.
                0
                Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее.… Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.

                Раньше в Епаме на Performance review было больше народа — сотрудник, его начальник и HR-партнер (из приколов — в нашем офисе эти встречи все равно назывались one-2-one). Что-то поменялось или кто-то из троих не считается за человека?)
                  0
                  Да давно нет такого… ты и твой менеджер обо всем говорите.
                  За последние 4 года (сколько рабоатю) многие процессы формализовались и упор именно на позитивное восприятие.
                  Но, конечно, всегда есть субъективная составляющая (по опыту коллег смотру)… как говорится: приходят в компанию, а уходят от менеджера.
                  0
                  Раз в полгода? Вы серьёзно? Да за это время сотрудник успеет скиснуть, выгореть, найти новую работу и уволиться.
                    0
                    Я думаю, подробный фидбэк раз в полгода не исключает обычного общения каждый день и «синков» по проектам раз в неделю или две. Просто формат будет разным.
                    А вот чрезмерной обратной связью тоже можно задолбать сотрудников…
                      0
                      Придерживаюсь мнения, что обратную связь нужно давать по результатам каждого проекта. Раз в полгода -год можно проводить оценку эффективности сотрудников, на которой агрегировать обратную связь от других коллег, проводить оценку компетенций и формировать план развития.
                    0
                    Почему все статьи в блоге EPAM за 2019 год называются со слова «Как». Это какой-то новый корпоративный стандарт?
                      0
                      Для обратной связи очень удобно использовать форматы STAR и STARAR, по сути они и приведены в примерах.
                      Хочу дополнить только, что эффективного и правильного восприятия лучше использовать следующее соотношение 3-5 STAR к 1 STARAR на работе.

                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                      Самое читаемое