Работа в стартапе: Идеи, рутина и ответственность

    Мы продолжаем [ 1, 2 ] сравнивать подходы к работе в стартапе в России и США. Сегодня высказывания Сэма Альтмана, Дейва МакКлюра, Дастина Московитца, Фила Либина о важных и неоднозначных аспектах жизни стартапа прокомментирует Илья Красинский – инструктор акселераторов ФРИИ, Яндекс.Старт, Happy Farm по экономике продукта и метрикам.

    С 2011 года по лето 2013 Илья руководил разработкой и product-менеджментом мобильных и десктоп-продуктов LinguaLeo (5М установок). C 2010 года руководил разработкой iOS-приложения LinguaLeo, которое в момент выхода заняло 1 место среди всех бесплатных приложений в России. Помог рассчитать экономику продукта и определить ключевые метрики более 500 компаниям (от международных компаний с 30M+ пользователей до небольших стартапов).

    Илья поделился с нами своим опытом и соображениями относительно того, что говорят американские «гуру стартапов» об ответственности и руководстве, о том, когда лучше уходить с основной работы в стартап, о рутине и работе с идеями, с учетом своего понимания особенностей ведения бизнеса.

    О работе с идеями


    Сэм Альтман утверждает, что работать над собственным стартапом следует только в том случае, если вам не дает покоя какая-либо проблема, и вы не видите иных путей её решения кроме запуска собственной компании. В ответ на это мнение Дейв МакКлюр подчеркивает, что на подобную ситуацию нужно смотреть с противоположной стороны, спрашивая мнение потенциальных клиентов (не инвесторов, а именно клиентов).

    Преимущество какого из данных подходов к работе с идеями ты мог бы отметить у российских команд, с которыми ты уже успел поработать? Заметил ли ты какие-либо мифы, сложившиеся у новичков относительно генерации и последующего воплощения идей?


    Никакого противоречия нет. В любом случае, стартап в ходе работы проверит 100 гипотез, которые не сработают из-за представлений об окружающем мире, рынке, клиентах и потенциально работающих решениях – что-то пойдет не так. Заниматься этим на протяжении 1-2 лет могут только те, кто фанатично предан своему делу. Если, «не прет» – лучше этим не заниматься: не хватит энергии, и бросишь все, столкнувшись с первыми сложностями.

    А вот ответ на вопрос, как решить проблему, зависит от рынка и пользователей, так как продукт или услуга направлены на решение проблемы других людей, а не только одного лишь основателя. Первым делом стоит идти к другим людям и как можно быстрее проверять на них: что сработало, а что нет. Акселераторы ФРИИ, Яндекса и др. показывают, что проверить гипотезу, реализовать MVP продукта и принести пользу клиенту можно за считанные часы.

    Например, команда придумала стартап: пользователь заранее заказывает еду в столовой или ресторане, чтобы не ждать ее приготовления, и решила разработать для этого мобильное приложение. Подобную идею мы видели не раз и ключевой вопрос с ней – насколько такой сервис необходим.

    Пока кто-то сомневался, команда сделала посадочную страницу и получила 100 регистраций – люди явно готовы были попробовать сервис в деле. После этого команда создала первую версию своего продукта за пару часов и обслужила порядка 20 клиентов.

    Обычно стартаперы делают то, что умеют: рисуют дизайн и программируют, программируют, программируют – то есть не занимаются бизнесом. Но компании разоряются не потому, что они не смогли сделать продукт, а потому, что у них нет пользователей этого продукта.

    Как команда получила первых покупателей? Суть их продукта не в мобильном приложении. Ребята спустились в ближайшую столовую, скопировали меню, с помощью Google-формы сделали цифровой аналог меню и разослали его ранним подписчикам, в частности мне.

    Это был один из лучших пользовательских опытов в моей жизни. Открыв цифровое меню, я спокойно прочитал его и подобрал то, что я хотел заказать на обед, а не то, что я обычно успеваю увидеть, пока очередь двигается. У было время посмотреть на цены. Когда я спустился в столовую, мой столик уже ожидал меня с сервированным подносом с едой.

    У нас с коллегой было достаточно времени как на еду, так и на общение. Когда я вернулся к компьютеру, в Facebook меня уже ждало сообщение: ваш счет составил 223 рубля, для оплаты перейдите по ссылке. Обычно подключение платежной системы занимает 2 недели и более, но для обслуживания клиентов это не нужно – команда за 20 минут подключила виджет Яндекс.Денег. В полном восторге, я оставил чаевые в треть заказа.

    Другой вопрос, как договориться с рестораном. Вечером первого дня к ребятам подошла администратор столовой с вопросом о сотрудничестве. Итого время на создание продукта – пара часов. Время до получение первых денег за реальную работу системы – 2 дня.



    Ручных продаж и MVP требуют от всех команд практически во всех акселераторах, и дело не столько в деньгах – дело в доказательстве того, что команда может решить реальную проблему людей, за которую они готовы платить.

    Конечно, это не масштабируемый процесс, но командам и не нужно делать вещи, которые масштабируются, у проекта, о котором идет речь, например, были «косяки», но спрос на услугу был подтвержден. Это не значит, что у ребят получится бизнес, но они доказали, что проблема существует, и у них есть немасштабируемое (на данном этапе) решение данной проблемы.

    Об увольнении с основной работы


    Сэм и Дейв считают, что реализация хорошей идеи может занять многие годы, а рост самой организации – еще больше. Необходимо понимать свою готовность к такой работе и взвешивать выбранные идеи еще и с данной точки зрения.

    Согласен ли ты с такими утверждениями? Исходя из такой логики, что бы ты мог посоветовать желающим заняться своим стартапом параллельно с основной работой? Считаешь ли ты возможным такой вариант на время проверки и уточнения идеи стартапа?


    Главное в данном случае – понимать, что на первом этапе основная задача заключается в обратном: как можно быстрее научиться создавать ценность для ваших клиентов. Долгие годы может занять создание продукта и его масштабирование на весь рынок. Но подход Customer Development позволяет зачастую за неделю проверить жизнеспособность идеи, посмотреть на фактический спрос, решить проблему и взять за это первые деньги.

    На данном этапе продукт по сути составляет «систему палок и веревок», но может действительно решать проблемы клиента. Ценность такого подхода – дешевизна проверки идеи, бизнес-модели, решения. Проект еще не потратил деньги на разработку, но уже может вручную создать ценность для пользователя. Многие ребята совмещают этот этап с основной работой, а после проверки MVP начинают работать в стартапе фулл-тайм. Минус формата 50/50 (обычная работа/стартап) – недостаток интенсивности и скорости.



    Об ответственности


    Дастин Московитц отмечает тот факт, что люди в любой профессии испытывают страх неудачи, но если вы – предприниматель, ваш страх неудачи ложится целиком на ваши плечи и на плечи всех, кто решил последовать за вами. Он подчеркивает действительно сильное давление и ответственность основателя стартапа.

    Приходилось ли тебе оказываться в неоднозначных с точки зрения психологической нагрузки ситуациях, которые ты так или иначе не предусмотрел заранее, работая в стартапе? Как бы ты мог оценить различие в понимании ответственности у наемных сотрудников и основателей стартапа, работающих в России?


    Конечно, не раз в своей карьере я лично вкладывался, например, в проекты клиента, когда мы занимались разработкой на заказ, чтобы получить значимый результат. Такие истории случаются постоянно.

    Предпринимательство – это решение задач с низкой определенностью, никто не придет и не скажет, что нужно сделать.

    Многое идет против тебя: идеи оказываются «сырыми» и неверными, сроки – оптимистичными, обещания – трудновыполнимыми, а искать новые возможности, там, где все, кроме тебя, видят тупик, некому. С другой стороны, работа в устоявшейся компании обычно достаточно определена. Доход придет вовремя до 10 числа каждого месяца, даже если ты не сделал работу в срок.

    Я видел, как руководители компаний ошибались, и им нечем было платить заработную плату. Самая отвратительная ситуация, на мой взгляд, которая только может возникнуть. И им приходилось что-то придумывать, решать вопросы, делать продажи под колоссальным давлением. Но чем хорош рынок? Он честный, и очень быстро разбивает фантазии и приводит к реальности. Он не позволяет витать в облаках и стимулирует делать вещи, которые ценны для работы и жизни конкретных людей.

    Я работаю с большим числом стартапов, и еще ни разу не видел в бизнес-плане, что команда будет усердно работать в течение года, а потом закроется по причине отсутствия денег, хотя статистика предсказывает именно такой исход. Если вы спросите команду, как же так произошло, часто получите мой любимый ответ: «Что-то пошло не так». Бизнес – это когда всегда что-то идет не так.

    О руководстве


    Фил Либин говорит о том, что существует определенный миф, когда людям кажется, что если они – основатели и CEO компании, то они находятся на вершине пирамиды. Кого-то это мотивирует, но реальность на это совсем не похожа. Фил отмечает, что в действительности вашим начальством становятся все подряд: все ваши сотрудники, клиенты, партнеры, пользователи, СМИ, – все они – ваше начальство.

    Считаешь ли ты возможным работу в качестве руководящего основателя человека, который не совсем готов «отчитываться» всем вокруг?


    На это можно посмотреть и с другой стороны. В рейдах WoW есть разделение членов команды: танки защищают рейд от атаки босса, дамагеры атакуют босса и наносят основной урон, лекари восстанавливают силы команды. CEO чаще всего – танк, он защищает команду от всех превратностей, которые сыплются на нее и экранирует сотрудников от ненужных неопределенностей, фокусирует их на достижении цели. Хорошо, когда СЕО или кто-то из команды может выполнять и роль лекаря, налаживая микроклимат в команде.

    Настоящие руководители – те, что принесут супчик разработчику и заранее продумают систему так, чтобы команду не штормило.

    Дело не столько в том, перед кем отчитывается CEO, сколько в том, что любой просчет команды – его просчет. Он – главный по тушению всего, что в компании «горит».



    О ежедневной рутине


    Сэм Альтман продолжает логику Дастина и Фила, говоря о том, что основатели не получают ничего за попытку сделать что-либо. Вы зарабатываете очки только когда делаете то, что хочет рынок. Многие предприниматели формируют ряд небольших целей, охватывающих все дела компании, о которых знают все члены команды.

    Как понять, на чем заострять внимание изо дня в день? Какие подходы мог бы предложить ты?


    Мне нравится следующая идея: основной смысл создавать какие-либо продукты – приносить людям пользу и делать то, что работает. И при этом зарабатывать достаточно и еще чуть-чуть. Я знаю много собственников, которые заостряют внимание на деньгах. В уставе каждой компании записано, что главная цель компании – зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Тут как в третьих «Героях»: хочешь — не хочешь, но на постройку капитолия нужно 10 000 золотых. Важно помнить, что деньги ценны не сами по себе, это еще один ресурс.

    Но основной ресурс команды – это время. Единственный способ успевать все – не делать 80% лишней работы, которая не ведет к достижению целей. А значит, все в команде должны знать цели.

    Исполнители в стартапах нужны меньше. Требуются те, кто видит глобальную картину и понимает, как одержать победу на своем участке фронта. Нет времени и сил на перепроверку деятельности или на постоянные споры и рассинхронизацию. Каждый на своем участке является самостоятельной боевой единицей. Если такого понимания нет, ситуация в стиле «лебедь, рак и щука» обеспечена.

    Управление по целям, а не по задачам – один из главнейших навыков CEO, спасающий от микроменджемента и позволяющий получить команду, на которую можно опереться. Большие дела в одиночку не сделать. Следующий шаг – сфокусировать команду на ближайшей задачи, дающей кратный, существенный прогресс и ведущей к достижению большей цели.

    Каждую неделю мы всей командой начинаем планирование с главной цели на ближайшие 3-4 месяца, вспоминаем ближайшую задачу на пути к данной цели и обсуждаем, что нужно сделать, чтобы ее достичь. Команде это не всегда просто, были разговоры в духе: «Ты предлагаешь солдатам начать планировать военные действия». Но солдат-то в команде и нет, есть самостоятельные боевые единицы – им нужно видеть всю картину боя и понимать, как их действия отражаются на команде и общих целях.
    • +26
    • 8,8k
    • 9
    Фонд развития интернет-инициатив
    55,05
    Экспертиза и инвестиции для стартапов
    Поделиться публикацией

    Комментарии 9

      +2
      Вот вроде бы очевидная вещь про тестирование спроса (создать промо-страницу, собрать базу потенциальных пользователей, посмотреть насколько это будет интересно), но ведь куча же проектов по прежнему бежит впереди паровоза и сразу делает боевую версию приложения/сервиса.

      Недавно только была история создателей джинсов Getwear — они потратили кучу денег, чтобы прийти к понимаю того, что людям не нужна возможность пошива «кастомных» джинсов, которые будут в два раза дороже условных «ливайсов».
        +1
        Точно. Кстати вот свежая статистика по западным ценам/затратам на разработку.
          0
          Давно говорят о проверке идеи прототипом.

          Но после прототипа нужно идти дальше. А, скажем, команда, о которой шла речь (с одного из предыдущих Tolstoy Startup Camp), несмотря на любопытную и вроде бы подтвержденную идею, так, похоже, и не вышла из стадии прототипа — по-крайней мере, сайт проекта по-прежнему обещает будущее. А не вышла, возможно, потому, что они недооценили сложность подключения со стороны общепита (лично их не знаю, ролик смотрел, снятый во время демо-дня).
          Поэтому не только прототип, но и тщательное планирование и проверка продажных гипотез. Со всех сторон: конечным пользователям они проект продали, а ресторанам?
            0
            Читайте внимательнее, конечно, о проверке гипотез и идет речь. В тексте есть и ответ на другой вопрос:

            Вечером первого дня к ребятам подошла администратор столовой с вопросом о сотрудничестве.
              0
              Я читал, кроме того, об этом говорилось и в ролике, который я упоминал. А вы считаете, что единичный случай — это проверка?

              Я к чему: отличный кейс, если бы он заработал в конечном итоге. Вот ссылка на демки третьего кэмпа, сервис, о котором идёт речь — это Careba. Посмотрите ролик, там интересно. В частности, о продажах на стороне ресторанов был задан вопрос из зала. В целом, идея отличная, её автор — молодец, ребята в целом — тоже молодцы, креативно подошли к проверке идеи. А вот продукта — через полгода после начала — так и нет. И это говорит, что от таблички на Google Drive даже до реального прототипа конечной системы, видимо, не дошли (я когда смотрел изначально — думал, что сделали хотя бы что-то). Табличку сложно масштабировать. Значит, либо полгода уже проект не развивается, либо проедает инвестированные в него ресурсы (я безоценочно — просто как факт). Полгода жизни команды из трех-четырёх человек в Москве стоят недёшево.

              Я, кстати, надеюсь, что у ребят всё хорошо, и они в ближайшее время откроют реальную эксплуатацию, но полгода — это очень большой срок. Идея, вообще, всем полезна — и ресторанам, и тем, кто ест. Поэтому за это время какая-то другая команда могла реализовать подобный сервис, и её реальный инициатор будет уже догоняющим.
                0
                Да, я в курсе того, о каком проекте идет речь. Единичный случай – это единичный случай. Первая удачная проверка гипотезы – это только первых шаг. Не вижу особо никаких проблем в том, что ребята спокойно работают. Ну а если работа остановилась, то тут могут быть разные причины, не забывайте про текущее состояние отрасли, на которую они нацелились.
                  0
                  Мы тут о чём рассуждаем? Я придерживаюсь точки зрения, которая говорит о необходимости вывести первую версию продукта как можно быстрее, и затем уже развивать её, получая хоть какую-то выручку. Или как можно раньше поняв, что идея, несмотря на все проверки, не работает (как минимум, в том виде, что есть). Чем дольше длится этап закрытой разработки, тем больше потрачено нескомпенсированных ресурсов, тем дольше будет период окупаемости либо больше потерь в случае провала проекта. Полгода для продукта, о котором мы говорим — это немало.

                  Тут, видите, я внутреннюю кухню проекта не знаю. Если они денег не получили и спокойно пилят проект параллельно с основной деятельностью — это одно. Если они вложили свои или, что хуже, вложенные сторонним инвестором — всё менее радужно. Будь я инвестором, при отсутствии активности еще в течение 4-6 месяцев я бы списал в убыток вложения.

                  Опять же, я повторюсь: это моё мнение, основанное на том, что я вижу со стороны. Что же до кризиса, я как раз в данном случае не согласен с тем, что это причина для тормозов, скорее, наоборот. Любое нормальное заведение должно руками и ногами ухватиться за то, что им практически без реальных затрат приведут заказчиков со стороны, причём через совершенно новый канал, который, скорее всего, слабо пересекается с нынешним. 10-20% отчислений с уже полученных заведением денег реальными затратами назвать нельзя.

                  Чёрт, если бы я был менее щепетильным, сам бы у себя в городе такое реализовал :-)
                    0
                    Тут, видите, я внутреннюю кухню проекта не знаю.

                    С этого нужно начинать :) смысл тогда гадать? Пусть работают ребята, а время покажет.

                    Любое нормальное заведение должно руками и ногами ухватиться за то, что им практически без реальных затрат приведут заказчиков со стороны, причём через совершенно новый канал, который, скорее всего, слабо пересекается с нынешним.

                    Ничего подобного. Только единичные бизнесы понимают необходимость кардинально новых / экспериментальных решений. При этом часть из них просто пытается быть в тренде.
                      0
                      Мы обсуждаем тут. Я не гадаю — высказываю своё мнение о том, что я вижу. Причины задержки непринципиальны, если это полноценный стартап. С каждой неделей надежды на успешный запуск лично у меня всё меньше.

                      Ничего подобного.

                      Вам не кажется, что вы излишне категоричны? Если в заведение придёт человек и скажет «а давайте мы вам новых клиентов приведём?», и заведение скажет «не надо!» — то с таким заведением работать не нужно. Но таких будет минимум. А для запуска вообще нужно одно-два заведения хоть где-нибудь, чтобы проверить уже работоспособность в масштабируемых условиях.

                      В общем, ладно, мы с вами мнениями обменялись, хочется верить, что обмен полезный. Как мне показалось, вы считаете, что «пусть неспешно что-то делают», я считаю, что неспешно делать нельзя, иначе не выживешь. :)

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое