company_banner

Где работать в ИТ в 2021: REG.RU

    Пока мы заканчиваем последние приготовления к выпуску нашего ежегодного рейтинга лучших работодателей в ИТ, почитайте о том, как устроена жизнь в REG.RU — крупнейшем в СНГ хостинг-провайдере и регистраторе доменов. На наши вопросы о найме, команде, процессах и технологиях ответили руководитель отдела по работе с персоналом Екатерина Первушкина, ведущий менеджер по продукту Дмитрий Денискин и руководитель отдела разработки интерфейсов Сергей Ермаков.

    Кстати, на Хабр Карьере сотрудники оценили REG.RU на 4,5 баллов из пяти.

    Оценивайте и вы своих работодателей, чтобы поделиться со всеми, как там круто (или не очень круто) работается. Оценка останется анонимной и поможет сориентироваться тем, кто ищет работу в ИТ.

    оценить работодателя

    Навигация по статье:


    О компании

    REG.RU — это российский хостинг-провайдер и регистратор доменных имён, работающий на рынке России и Европы с 2006 года. На конец прошлого года Рег.ру обслуживает 3,3 миллиона доменов, а к их хостингу подключено 780 тысяч доменных имён. По рейтингу надёжности (Uptime) хостинг-услуги Рег.ру занимают первое место среди провайдеров Рунета.

    Офисы компании расположены в Москве, Самаре, Кишинёве и представительства — ещё более чем в 30 городах России.

    Сотрудники ценят REG.RU за комфортные условия труда, отличные отношения в коллективе и за то, что компания делает мир лучше! Вот подробная оценка компании за 2020 год, а вот — свежие вакансии на Хабр Карьере.

    Оценка Рег.ру на Хабр Карьере в 2020 году
    Оценка Рег.ру на Хабр Карьере в 2020 году

    Про условия работы

    Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?

    Екатерина: График зависит от специфики отдела: например, у клиентских служб начало и окончание рабочего дня чётко регламентировано — наша техническая поддержка на связи 24/7 (для ребят важно быть на связи в конкретное время). Там, где допускается гибкость — можно немного сдвинуть рабочее время в сторону своего комфорта, главное — укладываться в сроки, не выпадать из процессов и коммуникаций.

    Переработки не приветствуются, но, конечно, случаются ситуации, в которых их не избежать. Например, годовая бухгалтерская отчётность или сдача проекта, когда «‎подгорают»‎ сроки. 

    Офис в Москве
    Офис в Москве

    Дмитрий: У нас каждая команда сама определяет рабочий график. Так, в моей команде Облачных серверов мы проводим ежедневный созвон в 9:30 Мск, планируем активности на день — если нужно что-то обсудить, то обговариваем, во сколько удобно сделать созвон. 

    Далее каждый работает асинхронно, но мы находимся в едином чате в Discord, общаясь по рабочим и нерабочим вопросам. Если коллеге нужно на время уйти в оффлайн, то он предупреждает, что его не будет, например, пару часов. Затем сам сотрудник решает, когда отработать эти пару часов. Отношение к переработкам зависит от позиции. Обычно продакт-менеджеры загружены больше, чем сотрудники на других позициях. Я веду трекинг рабочего времени, и особенно высокой в этом году была загрузка весной и летом в связи с преобразованиями в компании. 

    В августе был опрос по переработкам, посмотрел тогда статистику и увидел, что за 7 месяцев 2020 года проработал, по сути, 8 месяцев или в часах — 135 чистых часов работы — это как январь или май. Но, в целом, в таком режиме нельзя работать на постоянной основе, легко выгореть. 

    Настольный футбол в самарском офисе 
    Настольный футбол в самарском офисе 

    Сергей: График относительно свободный, можно смещаться на несколько часов в удобную сторону. Главное — чтобы это не вызывало проблем в коммуникации.

    К переработкам отношение простое: не приветствуются, но оплачиваются. Конечно, иногда они необходимы, но это всегда исключение из правил, отдых очень важен.

    Какие бытовые условия ждут нового сотрудника на рабочем месте?

    Екатерина: Рабочие места в офисах оборудованы всем необходимым для комфортной работы. За освещением на рабочих местах очень тщательно следит наш специалист по охране труда, и мы точно знаем, где сколько люксов. 

    Конечно, в офисе важны не только рабочие места, но и то, как можно отдохнуть в перерыве. Для этого у нас есть несколько оборудованных кухонь со всем необходимым, чтобы подкрепиться, включая кофемашины, снеки, фрукты и орехи. В каждом офисе есть своя фишка: в Самаре у нас комната отдыха с Xbox, турником и тренажёром «‎Герман»‎ и даже душ. А в Москве — галерея картин современных художников. Ещё у каждого из наших офисов есть велопарковка.

    Ну и, конечно, в компании, в которой более 50% сотрудников ещё до пандемии работали на удалёнке, есть программа компенсации оборудования, чтобы каждый мог прокачать своё рабочее место и приобрести не только мощный процессор, но и удобное ортопедическое кресло.

    Сотрудники REG.RU из Новосибирска в походе 
    Сотрудники REG.RU из Новосибирска в походе 

    Есть ли возможность удалённой работы?

    Екатерина: Конечно, в REG.RU традиционно работали ребята из разных городов. И даже те, кто периодически меняет своё место жительства. Но есть и такие позиции, где место имеет значение, например, инженеры ЦОД, которые, по понятным причинам, всегда должны быть в дата-центре.

    Дмитрий: У нас работает более 500 человек. И если до пандемии удалённо работали 50%, то сейчас — 90%.

    Какой социальный пакет получают сотрудники?

    Екатерина: Самое классное — корпоративная программа компенсации внешнего обучения. Любой член команды может самостоятельно выбрать внешний курс и компенсировать его стоимость за счёт компании. Также сюда входит покупка профессиональной и бизнес-литературы. 

    Для тех, кто работает удалённо, у нас есть программа компенсации оборудования, которая позволяет покупать топовую технику на рынке и амортизировать её за счет компании.

    Оффлайн-встреча одной из команд
    Оффлайн-встреча одной из команд

    Одна из самых востребованных программ до пандемии — оффлайн-встречи команд. Это программа предусмотрена для распределённых команд, которым необходимо в какой-то момент встретиться оффлайн и поштормить или, наоборот, подвести итоги периода. Компания организует трансфер, проживание и необходимые инструменты для таких встреч. 

    Ну и конечно, трудоустройство по ТК, белая зарплата. 

    Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?

    Екатерина: В зависимости от команды и отдела, схемы мотивации различны. Так, в клиентских службах действует формат премирования за выполнение KPI, в продуктовых командах предусмотрен бонус за серьёзное достижение, а менеджерский состав премируется за счёт достижения финансовых показателей и достижения долгосрочных целей. 

    Сергей: В разработке есть оплата и компенсация обучения, льготные тарифы на наши услуги, возможность выкупить служебную технику на адекватных условиях, премии и иные поощрения за особые достижения.

    Дмитрий: Возможность получить удобное оборудование для работы. Я, например, работаю на Macbook Pro 16. А ещё из годового фонда оплаты труда отдела ежегодно выделяется определённая сумма на самообразование сотрудников. Отдел распределяет эти деньги самостоятельно — можно посещать курсы или конференции.

    Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?

    Екатерина: В нашей компании развита культура постоянного апгрейда своих знаний. Поэтому мы много внимания уделяем этому вопросу. Одна из наших ценностей — экспертность.

    Специально под потребности ребят наши разработчики создали крутую собственную платформу для развития — Education REG.RU, на которой собраны курсы по софт-скиллз и не только. Наш КМБ («Курс молодого бойца») для новичков, библиотека с 500+ книгами, а также инструменты для оценки и планирования развития — Competency Review, Performance review и ИПР (индивидуальный план развития).

    Наш корпоративный университет разрабатывает курсы и тренинги специально под потребности команды, а также помогает сотрудникам готовить хардовые курсы, чтобы все могли не только получать знания, но и делиться ими с коллегами. 

    Для тех, кому нужны специфические курсы — компания компенсирует до 100% стоимости обучения у внешних провайдеров. 

    Конечно, система развития не будет работать без регулярной обратной связи. Ещё совсем недавно кросс-функциональные команды получали меньше фидбека, чем им хотелось бы. Поэтому в компании появились чаптер-лиды — наставники ребят, который дают фидбек и мотивируют на новые свершения.

    Корпоратив в картинг-клубе
    Корпоратив в картинг-клубе

    Дмитрий: Сотрудник строит план индивидуального развития совместно со своим руководителем и может самостоятельно определять, какие купить книги или какие курсы посетить.

    Мы предпочитаем продвигать сотрудников внутри компании, нежели нанимать с рынка. Можно начать с позиции сотрудника технической поддержки и затем перейти в junior-разработчики в одну из продуктовых или сервисных команд.

    Сотрудники объединяются в чаптеры — отделы специалистов определённого профиля. Например, чаптер бэкенда или в моём случае — чаптер продакт-менеджеров. Чаптеры самоорганизуются для повышения квалификации своих членов — компания рекомендует тратить 10% рабочего времени на обучение в рамках чаптеров. Подробнее о такой структуре в докладе моего коллеги Артура Нека: EduScrum для создания среды Менеджеров процесса.

    Сергей: У каждого сотрудника есть личный бюджет, в рамках которого и по согласованию с руководителем можно закупать книги, проходить курсы, посещать конференции. Также в компании есть отдельное подразделение — Education REG.RU, которое разрабатывает собственные программы обучения и курсы для сотрудников.

    Кроме того, многие наши отделы разделены на подотделы, чаптеры, не более 10 человек в каждом. Руководители таких мини-отделов, чаптер-лиды, фокусируются на развитии сотрудников, обсуждают с ними итоги перфоманс ревью, помогают им с индивидуальными планами развития и так далее.

    Про найм

    Во сколько этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя?

    Екатерина: Это зависит от вакансии и специфики отдела, в который мы ищем нового коллегу. Первый этап — всегда скрининг (созвон на 10-15 минут), на котором рекрутер синхронизируется с кандидатом по стеку технологий, выясняет мотивацию и ожидания, договаривается о встрече. 

    Далее у технических специалистов (админы, DevOps, тестировщики и т.д.) техническое задание, после выполнения которого мы проводим интервью с представителем команды, руководителем и HR. С разработчиками мы сразу проводим техническое интервью. Для линейных вакансий (менеджеры по продажам, юристы, бухгалтеры и проч.) есть этап интервью с руководителем и HR. 

    Сергей: Чаще всего найм проходит в 2-3 этапа. На первом рекрутеры общаются с кандидатом, проводят скрининг, могут запросить дополнительную информацию — например, примеры кода у разработчика, или попросить оценить свои знания и навыки по предложенной шкале.

    Основное интервью обычно состоит из 2 частей, в первой HR-специалист уточнят у кандидата детали его опыта работы и анализирует софт-скилы. Вторая часть — профессиональная, будущий руководитель и/или коллеги задают кандидату вопросы по его специальности. И в третьей части уже мы рады ответить на любые вопросы.

    Команда REG.RU на соревнованиях по футболу
    Команда REG.RU на соревнованиях по футболу

    Даёте ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?

    Екатерина: Там, где можно обойтись без ТЗ, мы выясняем все детали на техническом интервью — чтобы сократить процесс для себя и снизить временные затраты наших соискателей. Но, конечно, есть вакансии, на которых без него не обойтись, например, скорее всего, мы попросим выполнить тестовое задание дизайнеров и админов. 

    Также при приёме на вакансии в клиентский сервис есть несколько вопросов (о доменах, хостинге, серверах и т.д.), которые кандидат должен изучить самостоятельно — это важно не только для нас, но и для самоопределения самого человека: в КС часто приходят новички в IT и бывают ситуации, когда уже на этом этапе человек понимает, что ему неинтересно работать с этой информаций, и он корректирует свой поиск. Мы экономим время ему и себе.

    Сергей: Необходимость выполнения тестового задания зависит от резюме кандидата. Например, если у кандидата есть примеры кода, достаточные для оценки его уровня, — тестовое ни к чему.

    Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?

    Екатерина: У нас в компании около 70 команд, каждая из которых выполняет свои задачи. От этого зависит и тактика подбора. Например, бэкенд-разработчиков мы предварительно просим прислать пример кода, и направляем нашим ребятам вместе с резюме для полноты картины. 

    На собеседовании присутствует два разработчика, которые обсуждают с кандидатом стек и задачи, и рекрутер, который общается по софтам. Для нас очень важно, чтобы не только кандидат подходил нам, но и мы подходили кандидату. Это особенно актуально в разработке, где кандидатам, помимо условий, важен стек и конкретные задачи. 

    Поэтому заключительный этап — всегда встреча для оффера, на которой ребята подробно рассказывают про функционал и отвечают на все вопросы будущего коллеги. Только если «‎магия»‎ состоялась, мы и кандидат примем окончательное положительное решение.

    Сергей: Очень широкий вопрос :) В целом вектор можно обозначить так: чем выше уровень кандидата, тем меньше вопросов по теории и небольших практических задач, и тем больше задач абстрактных, позволяющих порассуждать, предложить решение заданной проблемы.

    Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?

    Екатерина: Мы сразу сжигаем! (шутка). Если серьёзно — у нас есть определённый ДНК, совпадение в котором для нас важно. Одна фраза редко портит общее впечатление. Но тут важно вспомнить о том, что все наши проекты — командные, и даже если есть совпадение по стеку, но при этом есть свидетельство того, что кандидату некомфортно работать в команде, то мы не будем сотрудничать. 

    Сергей: Не припомню ни одного такого случая. Скорее всего, наши рекрутеры заботливо оберегают нас от неподходящих кандидатов. 

    Корпоратив самарского офиса
    Корпоратив самарского офиса

    Кого последнего вы уволили и почему?

    Екатерина: Прежде чем принять такое решение, сотрудник получает фидбек и время на то, чтобы скорректировать работу. Если положительной динамики не случилось, то в том числе и потому, что сотруднику не подходит работа у нас. Договариваемся по комфортным срокам и расходимся. 

    Последнее такое увольнение произошло с сотрудником одного из наших офисов — человек не был готов развиваться в тех направлениях, которые есть в компании, на текущем месте достиг «‎потолка»‎ и, конечно, это сказалось на отношении к работе: опоздания на встречи, перекладывание ответственности, затягивание сроков выполнения задач. В итоге несколько раз обменялись фидбеком, плавно передали дела и разошлись. После расставания остались в хороших отношениях, для нас это важно.

    Конечно, жаль расставаться с людьми, которые зачастую проработали в компании долгий срок, но понимают, что нужно двигаться дальше. У нас много возможностей для развития внутри компании, и нормальная практика, когда человек меняет проект или даже направление работы. Но, к сожалению, бывает, что интересы человека нельзя реализовать внутри компании.

    Сергей: Очень редкая ситуация. Но бывали случаи, когда сотрудник резко снижал производительность, по разным причинам. И если не удавалось найти взаимоприемлемый план по улучшению ситуации — наши пути расходились.

    Как происходит онбординг нового сотрудника?

    Екатерина: Онбординг начинается ещё до прихода нового сотрудника в компанию: сразу после оффера он получает welcome-письмо, в котором мы рассказываем не только о плане действий в первый день, но и наших традициях — это помогает снизить стресс ожидания неизвестности и знакомит с корпоративной культурой заранее. 

    Каждый новичок получает welcome pack с брендированными мелочами: футболкой, толстовкой, ручкой, блокнотом, шоппером, наклейками и, конечно же, кружкой :) Всё выдаётся в нашем классном фирменном рюкзаке. Мы любим свою корпоративную одежду и с удовольствием её носим. По ней нас узнают не только на профильных мероприятиях, но и просто в городских джунглях. 

    Конечно, онбординг — не только классный мерч, но и люди. Каждый рекрутер занимается адаптацией «‎своего»‎ новичка: в течение первых месяцев мы проводим несколько регулярных встреч с сотрудником и его наставником, чтобы вовремя помочь в решении самых разных вопросов. Ну и, как понятно из предыдущего предложения, у каждого новичка обязательно есть наставник, который помогает адаптироваться быстрее.

    Компания сильна своими традициями: каждый новичок пишет приветственное письмо, в котором немного рассказывает о себе, а команда получает возможность его поприветствовать. Ну и конечно, познакомиться поближе можно на корпоративных мероприятиях.

    Сергей: У нас есть специальный курс («Курс молодого бойца»‎) на внутренней образовательной платформе, который знакомит сотрудника со всеми подразделениями, с нашими ценностями, культурой. Также во всех отделах есть онбординг-инструкции, позволяющие проще разобраться в происходящем. Новому сотруднику активно помогает и команда, и его руководитель.

    О команде

    Какая методология разработки у вас используется и почему?

    Дмитрий: В целом REG.RU использует гибкие методологии разработки продуктов. С точки зрения фреймворков, продуктовые команды обычно используют scrum с двухнедельными спринтами, а сервисные команды — kanban. Мы в команде Облачных серверов начинали со скрама, поскольку продукт был новый. Недавно перешли на канбан, потому что продукт вырос и появилось много операционки.

    Сергей: У нас более 20 команд в разработке, методологии могут быть разными. Несколько команд использует Scrum, большая же часть использует канбан-метод или находится в процессе его адаптации.

    Основное отличие Kanban от Scrum в том, что Scrum — революционный подход, который к тому же требует очень чёткого следования методологии. Канбан же — эволюционный, он подразумевает постоянные небольшие улучшения, позволяет начать с того процесса, который есть в команде на данный момент — и постепенно, через циклы обратной связи и с использованием статистических методов, добиться и оптимальной производительности, и предсказуемых сроков поставки, и самое главное — лучше подстроиться под потребности клиента или заказчика, предоставить ему лучший сервис.

    Каковы размеры и структуры команд?

    Дмитрий: В команде «Облачных серверов» 11 человек, включая владельца продукта и скрам-мастера. Но фактически это две мини-команды, которые сфокусированы на разных частях продукта — платформе и пользовательской панели.

    Каждый специалист входит как в продуктовую команду, так и в чаптер — это сообщество специалистов определённого профиля. Например, чаптер бэкенд-разработчиков или в моём случае — чаптер продакт-менеджеров. В рамках чаптеров специалисты прокачивают собственные навыки или определяют, какие технологии стоит использовать компании.

    Сергей: Почти все наши команды — кроссфункциональные, с бэкендерами, фронтендерами, тестировщиками, менеджерами процесса, дизайнерами и другими необходимыми команде специальностями. Размер редко превышает 10 человек.

    По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и синьоров?

    Екатерина: У каждого направления свой набор требований для всех уровней. Как правило, это сочетание софт- и хард-скиллов.

    Сергей: Степень самостоятельности, размер зоны ответственности, понимание бизнеса, ряд других софт-скилов. Также различаются требования по хард-скилам

    Кто чаще возглавляет команды — продуктовый специалист или технический?

    Екатерина: В гибких методологиях нет чётко выделенного лидера, а в командах разработки у нас применяются именно «‎гибкие»‎ подходы.

    Дмитрий: Продуктовые команды обычно построены по фреймворку скрам — есть владелец продукта, который определяет требования к продукту, скрам-мастер, который отвечает за эффективность процессов и команда разработки.

    В сервисных командах вместо владельца продукта — service request manager, который помогает команде получить от заказчиков корректную задачу от заказчиков.

    Но владелец продукта — не начальник для команды, это партнёры, которые делают продукт.

    Сергей: В подавляющем большинстве команд это продуктовый специалист, который выполняет роль Product Owner или Service Request Manager.

    Корпоратив в картинг-клубе
    Корпоратив в картинг-клубе

    Как часто люди меняют команды?

    Екатерина: Достаточно часто, но если говорить о сроках, то проект длится примерно 1,5-2 года, после чего команда либо трансформируется, либо целиком направляется на другую задачу. 

    Кроме того, у нас гибкий подход, и если на проекте появилось много задач и команду нужно усилить — туда могут перевести кого-то из другой команды. Такие переходы происходят после как минимум нескольких месяцев работы сотрудника в текущей команде, ну и, конечно, переход не состоится без согласия сотрудника и обеих команд.

    Дмитрий: Обычно это связано с изменением потребностей в разработке продукта, его закрытии или, напротив, открытии нового направления. Часто практикуется переход разработчиков из сервисных команд, обслуживающих всю компанию, в конкретную продуктовую команду, потому что сервисные команды взращивают junior-специалистов. 

    В свою очередь в сервисную команду сотрудники попадают, переходя с должности специалиста поддержки на должность разработчика.

    Неформальная встреча сотрудников
    Неформальная встреча сотрудников

    Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?

    Екатерина: Важна балансная совокупность. Хард определяет уровень владения инструментами, а вот как человек будет его использовать и будет ли растить — это софты. Поэтому для нас важно попадание в REG.ДНК (важные для нас софт-скилы и ценности), от которого зависит успех сотрудника в дальнейшей работе.

    Дмитрий: Для продакт-менеджера важна эмпатия и природное любопытство. Эти качества сложнее прокачиваются, нежели хард-скиллы.

    Как много собраний у вас проводится? Есть ли особые подходы к ним?

    Дмитрий: В целом наша работа подразумевает наличие созвонов. На это также влияет то, что помимо работы над своим продуктом, ты входишь в различные рабочие группы, центры финансовой отчётности или занимаешься обучением себя и коллег в рамках чаптера продакт-менеджеров. 

    Вот полный список наших регулярных встреч:

    • Ежедневно: ежедневный созвон с командой в 9:30 на 15 минут;

    • Еженедельно: созвон продуктового круга (45 минут);

    • Раз в 2 недели: ревью (30 минут), планирование спринта (до 1 часа)  и ретроспектива (до 1,5 часов), созвон продуктового чаптера (30 минут), ревью других команд;

    • раз в месяц: созвон по результатам OKR по всей компании (4 часа);

    • раз в квартал: созвон по результатам центров финансовой ответственности по всей компании (4 часа).

    Относительно нерегулярных встреч подходы простые:

    1. каждая встреча должна иметь повестку;

    2. после встречи участникам отправляется письмо с принятыми решениями.

    Встреча сотрудников в Zoom
    Встреча сотрудников в Zoom

    Сергей: Ещё из подходов — мы стараемся не опаздывать, не отклоняться от повестки, не выходить за тайминг. При необходимости у нас есть возможность пригласить на встречу специалиста с опытом фасилитации.

    Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

    Екатерина: Лучший подход в этом случае — профилактика. У нас гибкий подход к рабочему времени, поэтому есть возможность совмещать работу с любыми увлечениями в рамках закона :) Работаем над тем, чтобы наши ребята вовремя «выныривали» из рабочего процесса и регулярно ходили в отпуска. 

    Раз в год мы проводим опрос по вовлечённости сотрудников, который позволяет определить зоны роста и проработать их в масштабе компании. Ну и конечно, каждый лидер регулярно проводит встречи со своими командами 1-to-1, на которых видны изменения настроения ребят. Все такие кейсы требует индивидуальной проработки: кому-то просто нужно отдохнуть, а кому-то сменить задачи или даже направление работы.

    Сотрудники московского офиса на новогоднем кёрлинге
    Сотрудники московского офиса на новогоднем кёрлинге

    Дмитрий: Мы стараемся проводить ретроспективу после каждого спринта. В её рамках пытаемся понять, что идёт не так в наших процессах, в чём причина и как мы это можем изменить. Но, по моему опыту, бороться с уже сложившимся выгоранием сложно, в этом плане только сам сотрудник может вытаскивать себя из этого состояния. Поэтому важно принимать меры при первых признаках — перераспределять ответственность, убирать какие-то скучные операционные задачи, предложить сходить в отпуск или изменить какие-то рабочие привычки.

    О технологиях

    Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?

    Сергей: На бэкенде мы используем в основном Perl (Catalyst и не только), Python (Django и не только), есть немного Node.js и PHP.

    На фронтенде все команды используют Vue.js.

    Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?

    Сергей: Мы находимся на пути от монолита к сервисной архитектуре, в настоящий момент у нас несколько десятков сервисов.

    Какая у вас принята политика код-ревью?

    Сергей: Код-ревью техлида или коллег обязательно в большинстве команд. Некоторые команды используют на практике парное программирование. При внесении правок в код, который сопровождает другая команда, нужно код-ревью от неё.

    Как тестируется код?

    Сергей: Все команды пишут unit-тесты как на бэкенде, так и на фронтенде. Есть интеграционные и API-тесты, их не очень много. Все важные сценарии покрыты e2e-тестами.

    Во всех командах есть тестировщики, и помимо указанного выше, они проводят ручное и автоматизированное функциональное тестирование. И на последнем этапе соответствие требованиям проверяет заказчик задачи.

    Сотрудники самарского офиса играют в настольные игры
    Сотрудники самарского офиса играют в настольные игры

    Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?

    Сергей: Техническая документация самого низкого уровня пишется в pod/jsdoc/docstring, более высокоуровневая — в формате маркдаун рядом с кодом. Документация автоматически собирается в централизованный интерфейс.

    Бизнес-документация в основном хранится в Google Docs, там очень удобно её редактировать и обсуждать.

    Каков процент легаси-кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?

    Сергей: Нашему самому старому коду почти 15 лет. Разумеется, у нас заметное количество легаси. Процент сильно разнится от команды к команде, у многих команд проекты молодые, ещё не обросшие наследием.

    Многие команды определяют для себя политики по техническим задачам — таким как возврат технического долга или рефакторинг. Считается нормой тратить на них 10-15%.


    Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере, чтобы поделиться мнением с теми, кто ищет работу в ИТ! Ваша оценка останется анонимной.

    оценить работодателя

    Хабр Карьера
    Сервис развития карьеры в IT

    Комментарии 0

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое