900 айтишников и 2 топ-менеджера: зачем сотрудникам встречаться с руководством

    Встречи руководства и сотрудников в ICL Services называются Strategy Update. Проводятся они с 2011 года, когда нас еще было около 350 человек. К слову, сейчас почти 1000. На встречах, как следует из названия, обсуждаются всевозможные стратегические вопросы. В конце прошлого года мы “подбили” статистику “посещаемости” встреч и решили обновить формат. Добавили диалог, запланировали фокус-группу, а заодно и сформулировали, зачем вообще нужны такие встречи.

    Немного теории


    Очевидно: встречи руководства с сотрудниками полезны и интересны. И совершенно точно нужны. Причём независимо от размеров компании.

    image

    Доступность руководства – это условие вовлечённости сотрудников. Можно годами приходить на работу и просто выполнять план, но игнорировать задачи развития. Вовлечённый сотрудник воспринимает компанию как свою и старается выполнять работу как можно лучше. Один из эффективных способов повысить вовлечённость сотрудника осуществляется через количество/качество его коммуникации с руководством. Для некоторых этот пункт вообще является ключевым.

    Какие задачи могут решаться с помощью таких встреч?

    1. Стратегия vs. сотрудник

    Стратегия — один из ключевых интересов руководства. Она представляет, куда компания движется. И она же зачастую считает недостаточно важной любую формализацию своего видения. А типовой сотрудник в это время интересуется контекстом своей работы и тревожится о будущем. Если и не в понятиях стратегии, то своими острыми «кухонными» вопросами.

    image

    Существует мнение, что для сотрудника рабочей специальности знание стратегии не имеет практического смысла. На самом деле нельзя утверждать однозначно, ведь мотивирующие (= вовлекающие) факторы зависят скорее от личности специалиста, а не от специфики его деятельности. К тому же такие вопросы, как финансовые прогнозы и планы, актуальны для каждого из нас.

    Если мы ставим перед собой задачу коммуницировать стратегию, то необходимо:

    • регулярно проводить встречи с руководством;
    • структурировать презентуемую информацию;
    • постоянно использовать эту структуру при подготовке информационных материалов.


    Например, это могут быть слайды, описывающие прогресс развития по основным фокусам, закрепленным в стратегии. В нашей компании — это финансы (финансовые цели и достижения), процессы (организация эффективной деятельности), клиенты и персонал.

    Если же стратегия не до конца формализована, то подобные встречи просто созданы для того, чтобы заниматься ее детализацией. Тогда сотрудники будут вовлечены гораздо больше, чем если информировать их о движении по уже готовой стратегии. Но это актуально для небольших компаний так называемого «семейного» типа.

    2. «Комплекс неполноценности»

    image

    Как правило, эта проблема возникает в двух типах компаний:
    1. с географически распределёнными офисами;
    2. с большой разницей между профессиональными группами (например, офисные сотрудники и «полевые», как на большинстве производственных предприятий). Даже в ИТ-сфере есть «полевые» инженеры, которые работают с «железом» и, по большей части, на территории заказчика. Они не заходят на портал, не читают новости, редко видят доски объявлений.

    С филиалами ситуация еще понятнее. «Что они там в головном напридумывали» и тому подобные комментарии не редкость. Регулярное общение руководства с сотрудниками филиалов помогает сохранить компанию целостной, выявить важные темы, замотивировать сотрудников на развитие. Оно может происходить одновременно со всеми филиалами (по ВКС) или в рамках специальных командировок.

    Несколько лет назад я работала в небольшой ИТ-компании (примерно 35 сотрудников). Каждый еженедельный апдейт, к которому подключался только руководитель филиала (да и это подключение стало регулярным не сразу), начинался с фразы: «Ну вот что-то вы там делаете, а мы тут ничего и не знаем». Очень часто эта фраза звучала в качестве объяснения бизнес-неудач.

    3. Поговорить

    Встречи в формате диалога особенно актуальны, когда в бизнесе зреют перемены, и необходимо всей компанией (командой) обсудить риски, возможности, варианты. Конечно, компания должна быть достаточно демократичной для подобного.

    image

    В ряде случаев руководству достаточно презентовать тезисы и варианты развития, предложив сотрудникам высказаться в свободной форме и проголосовать. Да, можно ограничиться электронным сбором голосов. Но живое общение с руководством всегда дает «добавочную стоимость». Тем сотрудникам, кто ориентирован на поддержку бизнеса, будет достаточно трансляции или просмотра записи. Те же, кто неравнодушен к будущему компании, с удовольствием примут участие в диалоге и поделятся своим взглядом (и расстроятся, если их лишат такой возможности).

    4. Действительно “горящая” проблема

    Встречи, вызванные «горящими» поводами, нерегулярны. Как правило, в компании (или в экономико-социальной среде) случается нечто из ряда вон выходящее, какой-то критичный инцидент, который требует особого внимания всех работающих в компании.

    Например, это может быть утечка конфиденциальной информации, которая повлияла на отношения с одним из ключевых заказчиков. На встрече в этом случае можно рассказать о масштабе урона, а также об алгоритме действий в отношении информационной безопасности.

    Или другой пример: спустя несколько месяцев бизнес-неудач становится очевидно, что основная причина ухода клиентов — это нарушение сроков предоставления услуги, и в рабочем режиме не получается изменить эту тенденцию. В таких случаях эффективнее всего собраться «за одним столом» всей компанией и обсудить ситуацию. Причем диалог нужно начать с наглядной презентации руководства о связи договоров, проектных сроков, финансовой стабильности компании и каждого сотрудника в частности.


    Форматы встреч


    Любой сотрудник, независимо от рабочего графика и уровня потребности во встрече, должен иметь возможность принять в ней участие. Поэтому идеальный вариант для встреч руководства и сотрудников — это совмещение нескольких форматов:

    image

    В нашей компании 5 географически распределенных офисов, при этом большая часть сотрудников работает в Казани, и они могут принять участие в личной встрече. Однако на текущий момент лидирующий формат — трансляция.

    image

    Обратите внимание: общее количество сотрудников, проявивших интерес к встрече с руководством, около 60%. И это уже может обеспечить победу на выборах :-) Разумеется, при учете интересов электората.

    Закулисье


    Специфика компании будет иметь значение только при подготовке плана встречи и информационных материалов. Сам же подход останется универсальным. Мы организуем встречу с руководством в 4 этапа. Причем этап №3 — это «новинка», которую мы планируем релизить при подготовке ближайшей встречи.

    1. Подготовка начинается за месяц до ориентировочной даты мероприятия:
      • согласование календаря руководства и основных бизнес-событий компании;
      • анализ доступности мест проведения (на территории компании, снять внешний конференц-зал и т.д.).
    2. За две недели готовится черновик презентации, который руководство будет демонстрировать с экрана и комментировать. Активное участие в подготовке принимают специалисты по внутренним коммуникациям.
    3. За неделю назначается «бета-презентация». На ней встречаются топ-менеджмент и приглашенные: руководители подразделений, ключевые руководящие специалисты.
      Проведение таких «экспертных» встреч — всегда взаимовыгодное сотрудничество.

      Руководство:
      • получает полезную обратную связь на текущую бизнес-ситуацию «снизу»;
      • «тестирует» общедоступность передачи информации об изменениях;

      Приглашённая группа:
      • задаёт вопросы, которые необходимы им для лучшего ориентирования в контексте бизнеса и полных ответов на вопросы подчинённых;
      • получает возможность влиять на анонсируемые решения и на способ их коммуникации на всю компанию.
    4. Сама встреча, в основном, длится 2 часа.

      image

      Хорошее дополнение к подобным рабочим встречам — проведение какой-либо церемонии награждения: поздравления и фуршет настроят пришедших на позитивный лад.

    Оценка эффективности


    Критерии эффективности определяются на этапе постановки задачи. Задача должна формулироваться руководством с учетом экспертной оценки корпоративного климата от HR. В нашем случае всегда актуальны пп.1 и 2, и время от времени — п.3.
    1. Хотим, чтобы как можно больше сотрудников услышало о нашем прогрессе по достижению стратегических целей? Тогда достаточно посчитать количество проявивших интерес к событию (статистика использования любого из форматов участия).
    2. Настроены на диалог, и нам в этот момент особенно ценна обратная связь? Имеет смысл считать активных участников и стимулировать именно их: сколько человек задали вопрос, сколько оставили комментарий и т.д.
    3. Когда вы встречаетесь, чтобы обсудить какую-то конкретную проблему и пути ее решения, следует отслеживать «судьбу» этой самой проблемы в течение какого-то времени после проведенной встречи.

    В любом случае сам факт того, что руководство открыто и готово к коммуникации с сотрудниками, дает солидную «прибавку» к лояльности, вовлечённости и всеобщему корпоративному счастью. Согласны?

    Если Ваше руководство (или Вы как руководитель) еще не вводит практику регулярных встреч — попробуйте, Вам и Вашим сотрудникам это точно понравится.
    ICL Services
    104,00
    Цифровые технологии для бизнеса
    Поделиться публикацией

    Комментарии 6

      0
      Собрать идеи и обратную связь от сотрудников это ценно.
      Но ПРОГОЛОСОВАТЬ? Вы серьезно?
        0
        Серьезно. Вполне можно выносить на голосование вопросы, напрямую не влияющие на бизнес, но имеющие отношение к большинству сотрудников. Например, дата новогоднего корпоратива (середина декабря или "старый новый год"). Вопрос важный, так как оба варианты нетиповые и вызывают споры, при этом есть задача отказаться от обычных "дорогих" дат. Или выбор названия для системы управления внутренними услугами. Вроде бы мелочь, а на самом деле вовлечение в выбор названия — уже вовлечение в использование системы.

        Сталкивалась с кейсом, когда голосовали за новые опции в социальном пакете. Выбирали три варианта, отмечая приоритетный. Результаты использовались при формировании расширенного пакета. На мой взгляд, здесь важно правильно сформулировать вопрос и его подачу, а решение всегда остается за руководством.

        Еще вспомню примеры — напишу. Спасибо за вопрос :-)
          0
          По таким вопросам, согласен, можно.
        0
        Начал читать, дошёл до слова «вовлечённость» — сработал рвотный рефлекс — забросил читать.
        Моя личная примета — если руководство начинает говорить слова про «мы одна команда», «лояльность» и «вовлечённость» — значит, пора валить из такой организации — потому что этими словами руководство пытается компенсировать отсутствие нормальных систем обучения и мотивации.
        А что касается голосований — то большинство выбирает «правильные» варианты ответов, а не правдивые.
          0
          Когда я начала думать про этот текст, то в первую очередь полезла в мат.часть за набившими оскомину терминами, про которые Вы пишите. Так ведь часто бывает, что что-то превращается в "общее место" и начинает вызывать рвотный рефлекс :-) И с интересом обнаружила, что за ними скрывается определенный, вполне конкретный, а не "бла-бла" смысл. И порадовалась.

          Но в целом текст не про лозунги вида "одна команда" (это к содержанию), он про важный формат коммуникации в любой компании (то есть про форму). С примерами из практики.

          И если Вы тоже поделитесь опытом и расскажите про "нормальные системы обучения и мотивации", буду признательна. Очень интересны мнения коллег.
            0
            Нормальная система обучения — это когда сотрудника отправляют на необходимые ему курсы тогда, когда это необходимо, а не когда через полгода с лишним нашлись наконец-то деньги на это, если руководитель соизволит его отпустить.
            Рассматриваю регулярное и своевременное обучение как важную часть мотивации.
            По поводу денежной мотивации — бесит, когда невозможно получить достойную премию из-за ограничения по числу премированных за раз или из-за итогов работы группы / подразделения / просчётов кого-то другого, а также когда совершенно не ясно, а как эту премию вообще получить.
            И тоже маразм, который бесит — ситуация, когда усиленно работаешь весь квартал, и никто не замечает. Зато стоит руководителю соседнего отдела прислать благодарность за оказанную крохотную помощь — и квартальная премия твоя. Если уже не превышен порог премируемых, разумеется.

            Да, насчёт Вашей фразы «Имеет смысл считать активных участников и стимулировать именно их» — как я помню, стимулирование — это, по сути, наказание, способ заставить лучше работать нерадивых. Или Вы всё-таки имели в виду «мотивировать»?

            По поводу «В любом случае сам факт того, что руководство открыто и готово к коммуникации с сотрудниками, даёт солидную «прибавку» к лояльности, вовлеченности и всеобщему корпоративному счастью.» — совершенно не согласен. Если у меня плохая мотивация из-за отвратительного качества управления в компании / подразделении, то никакая «открытость» увеличить мои личные лояльность и вовлеченность не поможет, хоть все стены в компании увешайте всякими лозунгами про вовлеченность, одну команду и прочий бред. Да мне пофиг, что я могу пойти поговорить с кем-то из среднего / высокого / высшего руководства, я вообще разговаривать не люблю и не умею.
            Проще один раз бумажку об уходе написать, чем пытаться с кем-то разговаривать. Особенно если руководство — одни болтуны. В итоге так и сделал, и уже полтора месяца счастлив.

            Гораздо ценнее, когда непосредственный руководитель проводит раз в неделю личные встречи с глазу на глаз, чтобы уточнить, какие у тебя проблемы / обиды накопились. Но это почти никто не практикует.

            А по поводу стратегии компании — пока не начинают резать затраты на обучение с мотивацией, и не проводят сокращение штатов — мне ЕЩЁ ВСЁ РАВНО, а если начали резать / сокращать — УЖЕ ВСЁ РАВНО. Хоть каждый день объясняйте. Я честный наёмник, и становиться лидером, или «действовать как владелец» не собираюсь — зарплату всё равно не увеличат, знаем мы этих владельцев / акционеров / топов. А, и не рассказывайте мне про вертикальный карьерный рост — я предпочитаю горизонтальный.

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое