Сессия по решению проблем

    Способ, который позволяет устранить проблему за 6 шагов


    С 2013 года мы используем в своей работе концепцию бережливого производства (lean). С ее помощью повышаем качество сервиса, устраняем потери и стараемся предвосхитить ожидания наших клиентов. В арсенале у нас порядка 10 инструментов и техник. Один из самых популярных инструментов, который применяется в большинстве подразделений компании — сессия по решению проблем, или problem solving session.

    Мы используем метод сессий для решения проблем разного уровня: технические проблемы в небольших командах, составление бизнес-плана подразделения, решение вопросов мотивации сотрудников всей компании. При правильном подходе получается хороший результат — проблемы решаются всерьез и надолго.



    От умения решать проблемы зависит, насколько быстро и верно ваша компания реагирует на меняющуюся действительность и новые вызовы. Идеальная ситуация, когда проблемы эффективно решаются на всех уровнях организации. Согласно прогнозам Всемирного экономического форума в профессиях будущего навык решения сложных задач востребован уже сейчас, а тренд сохранится минимум до 2022 года. Хотите быть в тренде? Тогда добро пожаловать под кат.

    Я работаю в отделе по оптимизации предоставления сервисов. Мы с коллегами помогаем командам и компании в целом работать лучше — удаляем неэффективные шаги из процессов, внедряем лучшие практики, создаем среду постоянных улучшений. Problem solving session выполняет сразу несколько задач:

    • у проблемы находится оптимальное решение
    • устраняются корневые причины, значит проблема больше не повторится
    • сотрудники с большей ответственностью внедряют найденное решение, так как они участвуют во всех этапах его поиска.

    Сначала расскажу об организационных моментах подобной сессий. Потом разберем шаги, которые она в себя включает.

    Как провести сессию по решению проблемы


    Выделяем конкретную проблему и собираем группу, которая будет эту проблему решать. Оптимально работать с группой от 3 до 8 человек. Проводим сессии и на большее количество участников, но в них много ресурсов уходит на фасилитацию группы.

    Состав участников определяется самой проблемой — приглашаем тех, кого эта проблема затрагивает, и кто потом будет выполнять план действий. Например, проблема с прохождением определенных тренингов: тренинги отменяются из-за низкой записи участников. Решать эту проблему приглашаем коллег из отдела обучения и тренеров, готовящих материал тренинга — в нашем случае они из разных отделов. Не забываем про представителей целевой аудитории тренинга. В результате получаем взгляд на проблему со всех сторон и отличные решения на выходе.

    У сессии должен быть ведущий. Он задает формат встречи, следит за временем и ведет группу по необходимым шагам. Для некритичных проблем подойдет человек, знакомый с алгоритмом подобных сессий и понимающий, какой результат ожидать на каждом шаге. Научиться этому несложно, базовым навыкам проведения problem solving sessions обучаем на двухчасовых тренингах. Чем труднее проблема и условия, тем большее значения имеют навыки фасилитатора. Тут уже ведущему необходим личный опыт проведения подобных сессий, знание различных техник фасилитации.

    В спокойном темпе на сессию уходит до двух часов. На выходе получаем план действий, который должен не только устранить проблему, но и исключить ее повторение.

    Часто группу удается собрать лишь на час. В таких случаях приходится жестко контролировать время на каждый этап, останавливать побочные дискуссии, что-то выносить в офлайн. Например, план действий по найденным решениям можно составить чуть позже.

    Был опыт, когда проводили сессию в два-три захода. Тут появлялся риск не собрать тот же состав участников на продолжение сессии.

    Сразу оговорюсь, если проблема имеет очевидное или проверенное решение – можно обойтись без подобных сессий. Просто возьми и сделай то, что необходимо. С другой стороны, в случае известных решений, подобная сессия может привести к более эффективным, незамеченным ранее решениям.

    Алгоритм из шести шагов

    Проблема решается за шесть шагов. На сессии рассматриваются первые четыре. Пятый шаг выполняется в заданные на сессии временные рамки. К шестому шагу возвращаются после выполнения запланированных действий:

    1. Определить проблему и желаемое состояние;
    2. Найти корневые причины;
    3. Найти возможные решения;
    4. Приоритизировать решения и составить план действий;
    5. Выполнить план действий;
    6. Оценить, решена ли проблема.


    Шаг 1. Определение проблемы и желаемого состояния


    На мой взгляд самый затратный по времени шаг. В самом начале мнения о решаемой проблеме в группе расходятся: каждый понимает ее по-своему. Для кого-то это вообще может быть не проблема. До 15 минут уходит на формирования единого понимания над чем будем работать. Несколько раз было, что выбирали новую проблему для разбора вместо исходно заявленной.

    Варианты проблем и желаемых состояний:

    Проблема 1: За первую половину 2018 года 33% запланированных ежемесячных сессий тренинга были отменены из-за недостаточного количества участников.

    Желаемое состояние 1: 100% запланированных в 4 квартале 2018 года сессий тренинга провелись с достаточным количеством участников.

    Проблема 2: KPI по одному из процессов в красной зоне больше месяца.
    Желаемое состояние 2: с марта KPI по процессу не опускается ниже целевого значения.

    Шаг 2. Поиск корневых причин


    На этом шаге хорошо заходит метод «Пять почему», заодно участникам становится понятно, что такое корневая причина. Версии «Почему возникла проблема» фиксируются на доске или флипчарте. Тут ведущему пригодится понятный почерк :)

    После первого шага группа уже настроилась на работу и называет множество возможных причин. Полезно пересилить себя и не останавливаться на самых очевидных версиях, попробовать копнуть глубже.

    Приведу учебный пример определения корневой причины:

    Вы обнаружили протечку воды на первом этаже. Решение этой проблемы – таз для сбора воды. Это временное решение, так как мы не устранили корневую причину протечки, и она может повториться. Задавая вопросы «почему», доходим до источника проблемы:

    • Почему протечка на первом этаже? — протекает на втором и третьем этажах.
    • Почему протечка на втором и третьем этажах? – идет дождь и протекает крыша.
    • Почему протекает крыша? – физический износ материала и отсутствие регулярного осмотра технического состояния кровли.

    Корневая причина протечки на первом этаже – протекающая крыша и отсутствие ее регулярного осмотра. Наши решения должны быть направленны на устранения корневых причин.

    Шаг 3. Поиск возможных решений


    Вот и дошли до решений. Сложно представить, что тут делать без тихого мозгового штурма. Он вовлекает всех участников в обсуждение и экономит время, которого всегда недостаточно. Для штурма раздаю всем участникам клейкие стикеры. В течение пяти минут участники пишут на них то, что может устранить корневые причины. На одном стикере — одна идея, так потом удобнее с ними работать.

    В первых своих сессиях забывал фокусировать группу на устранение только тех причин, которые находятся в зоне их влияния. В результате получали действия, которые должен был реализовывать кто-то за пределами группы: соседний отдел, руководство и т.д. Если такой план действий передать соседнему отделу, потребуется много усилий на его принятие. Помним шаг 1 — для кого-то это может не быть проблемой, на решение которой стоит тратить время и ресурсы.

    Теперь напоминаю о поиске решений в своей зоне ответственности. Таким образом у коллег формируется привычка смотреть на проблему через призму «что я могу тут сделать».

    Шаг 4. Приоритизация решений и составление плана действий


    На предыдущем шаге группа находится на пике своей производительности: получается большое количество стикеров с решениями. Совместно с группой приоритизируем каждую идею по ее воздействию на устранение причин и количеству усилий на реализацию. Стикер зачитывается группе, и она решает, в какой квадрант его отнести. Например, идею легко реализовать, но эффекта будет немного – это левый нижний квадрант. Может быть и так, что польза от идеи будет большая, но придется потратить значительные ресурсы – заносим идею в правый верхний квадрант.

    Заметил, что тут может доминировать чье-то одно мнение, например, менеджера. Поэтому стараюсь выяснить мнение всех участников. На этом этапе делается приблизительная оценка решений, но практика показала, что этого вполне достаточно для дальнейшей работы.

    В часовой сессии план действий составить не успеваем. Группа это делает уже за рамками сессии. Для составления плана в первую очередь берутся стикеры из левого верхнего квадранта «Значительное воздействие/Мало усилий».

    Шаги 5 и 6 понятны из описания, каких-то особенностей тут нет. Полезно бывает сразу определить, как и кем будет отслеживаться выполнение плана действий. Хорошая идея повесить план на видное место, чтобы вся команда видела договоренности. Если на шестом шаге окажется, что проблема все еще существует, возвращаемся на 1 шаг и заново проходим этот алгоритм, исключая уже реализованные решения.

    Послесловие


    Уверенность в применении этого способа появляется после 2-3 самостоятельно проведенных сессий. На первых порах брал с собой распечатанный шаблон с шагами — позволяло ничего не забыть. Каждый шаг легко дополняется различными полезными техниками — SMART-подход для формулирования проблемы в первом шаге, диаграмма Исикавы на втором шаге и так далее.

    Problem solving session задает структуру процессу поиска решения проблемы. Без нее есть риск что-то упустить и найти менее эффективное решение. Например, если вместо поиска корневых причин сразу перейти к решениям, проблема может возникнуть снова. Это как устранять только симптомы болезни.

    Напротив, если качественно прорабатывать каждый шаг, можно прийти в новым, нестандартным и эффективным решениям. Вовлечь сотрудников в улучшение рабочих процессов, научить их как оптимально решать сложные ситуации и брать на себя ответственность за реализацию найденных решений.

    Надеюсь, что достаточно подробно рассказал про этот способ, возможно, он сможет помочь вам в решении ваших проблем.
    ICL Services
    102,65
    Цифровые технологии для бизнеса
    Поделиться публикацией

    Комментарии 3

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое