Меня зовут Наталья Царёва, вот уже 4 года я работаю в компании ISPsystem на должности продакт-менеджера. Сейчас я полностью отвечаю за DCImanager — это платформа для управления оборудованием. Как CEO, только не компании, а продукта. Но такой уровень ответственности и список задач был не всегда.
В этой статье я хочу рассказать о том, какой путь продакт-менеджера я прошла: от составления ТЗ на новые фичи в уже активно продающемся на рынке решении до создания нового продукта с нуля с кастдевами, масштабными исследованиями рынка, PnL, экономикой продукта и выходом на новые рынки.
Если вам захотелось стать продактом
Продакт-менеджер (product manager, PM) — достаточно новая и очень популярная профессия.
Интернет предлагает множество курсов обучения и статей, как стать продакт-менеджером, рекламирует плюсы и скрывает недостатки этой профессии. Можно найти любую информацию: как учиться, где учиться, что читать, какие навыки получать.
Но на практике, продакт-менеджеру предстоит решать разные задачи и, чаще всего, не в том порядке, как это рассказывают на курсах. В этом легко запутаться, особенно человеку, который только вступил на путь PM’а. Не понятно, на что делать ставку и чему учиться.
То, с какими задачами придется работать, зависит от “зрелости” компании в части внедрения продакт-менеджмента, а также самого продукта и стадии его развития. Это тема отдельной статьи. Когда я пришла в ISPsystem, компания, как и многие другие участники ИТ-рынка, уже несколько лет активно перекраивала процессы и меняла видение о специалисте, который ей нужен. Я проходила свой путь роста и становления как PM во многом вместе с компанией, шлифуя старые и развивая новые навыки.
В этой статье я расскажу о своём опыте и поделюсь этапами становления в профессии, опишу задачи, которые приходилось решать на каждом отрезке карьеры.
Это не руководство к действию, а только почва для размышления тем, кто хочет стать продакт-менеджером (что из перечисленного будет по душе), и тем, кто уже является таковым (подумать, чем мой путь отличается от вашего и почему).
Про рынок и продукт
В зависимости от ниши продукта, продакт-менеджер должен обладать совершенно разными базовыми навыками. Анализ рынка, трендов, конкурентов, CustDev, глубинные интервью, CJM и A/B тестирование будет на любом рынке. Однако рынки ИТ-инфраструктуры и e-com, например, требуют от PM совершенно разного бэкграунда, как минимум — образования или релевантного опыта в сфере. Нужно быть с клиентами на одной волне и общаться на одном языке.
Так как я гуру в технически сложном продукте, работающем на рынке инженерной и ИТ-инфраструктуры, то и в статье приведу пример пути PM именно в этой отрасли.
Мой продукт — DCImanager, платформа для управления инфраструктурой дата-центров и серверных – стойками, серверами, сетевым оборудованием, питанием (PDU, UPS), физическими и виртуальными сетями. DCImanager контролирует, ведёт учёт и управляет установленным оборудованием.
Инсайт #1
Чтобы создать продукт для управления сложной ИТ-инфраструктурой, обязательно необходим технический бэкграунд. Сложно, да практически невозможно, стать продактом в направлении, в котором ничего не понимаешь. Обязательно учитывайте этот фактор.
Я закончила киберфак, а затем несколько лет работала аудитором по части ИТ банковских продуктов. Это открыло мне двери в направление и помогло войти в тему.
Допродуктовая дорога
Моя карьера в ИТ началась не с продакт-менеджера. Несколько лет я работала в Сбере по направлению аудита ИТ. Проверяла банковские продукты (их ИТ- часть) на уязвимости, сокращала ручную работу и автоматизировала все, что можно автоматизировать. На тот момент я не понимала, кто такие продакт-менеджеры и чем они занимаются. Знала только одно — хочу большего, чем искать изъяны в уже имеющихся продуктах, а именно — создавать новые.
ISPsystem развивала направление по управлению инфраструктурой и искала человека на должность PM в продукт DCImanager.
Иркутск — город небольшой (а в части ИТ, так и совсем крошечный). Через сарафанное радио я узнала про эту вакансию и решила попробовать. Хотела бы сказать, что звезды сошлись, но на самом деле стать PM компании ISPsystem помогли имеющийся опыт в ИТ, технический бэкграунд, желание развиваться вместе с компанией, жажда нового, готовность решать проблемы и желание сделать мир лучше.
Теперь про этапы развития продакт-менеджера.
Этап 1. Первые задачи
В момент моего появления в ISPsystem DCImanager был уже довольно зрелым продуктом, а не стартапом. Его разработка велась больше 10 лет и он уверенно занимал свою нишу на рынке. Были готовы рынок, концепция, стратегия и RoadMap крупными мазками.
Что компания хотела от меня?
Обрабатывать запросы функциональности и проводить кастдевы (Customer Development) текущих клиентов;
Следить за конкурентами и анализировать их вектор развития;
В зависимости от движения рынка корректировать RoadMap;
Прорабатывать новые фичи и писать ТЗ для разработчиков, описывая всю логику работы, функциональность, вплоть до названий полей и подписей к ним (в то время у нас не было UX и разделения на FE и BE, это была предыдущая версия развития продукта).
На тот момент я не решала, какие фичи требуется создавать, все уже было продумано. Так, например, одной из моих первых задач была разработка модуля учета оборудования. DCImanager отлично управлял и контролировал состояние всего оборудования, но не учитывал его жизненный цикл от закупки до вывода из эксплуатации. Я проработала логику модуля от и до — сам учет оборудования, логику поставок и их дробление, автоматизацию инвентаризации и поиск несоответствий в комплектующих, историю эксплуатации и отслеживание сервисных контрактов.
Раз в месяц я рассказывала маркетингу и продажам о новых возможностях продукта. Например, как происходит процесс учета в модуле оборудования, какие возможности дает клиенту, как повышает прозрачность и помогает сэкономить денег владельцу бизнеса.
В тот момент от меня не требовалось задавать вектор и думать про стратегию, поэтому я совмещала еще и роль проджект-менеджера в команде. Отвечала за delivery и сроки, планировала спринты, следила за движением задач, оперативно управляла ресурсами при малейших намеках на сдвиг обещанных клиентам сроков. Занималась оптимизацией и выстраиванием процессов в команде (в тот момент в компании активно внедрялись инструменты скрама), проводила one-to-one, определяла точки роста в части soft-skills и взаимодействия членов команды друг с другом.
Инсайт #2
Не стоит ожидать, что вы сразу сможете управлять всем продуктом на начальном этапе работы в должности PM. Скорее всего, вам доверят только часть продукта, например, детальную проработку фич. Особенно если продукт достаточно зрелый и все продумано на несколько лет вперед.
А где анализ рынка, экономика продукта и другие модные для PM задачи? Со мной все это произошло на следующих этапах, когда зона моей ответственности расширилась.
Этап 2. Разработка новой версии продукта
Когда я пришла в компанию, предыдущее поколение продуктов активно перерабатывалось, чтобы соответствовать запросам клиентов. Корпоративные системы обрабатывают большие данные, и их пользователи хотят простой и удобный интерфейс. Этот тренд затрагивает и сложные инфраструктурные продукты. Даже если решение давно на рынке и хорошо себя зарекомендовало как надежное и стабильное, изменений под современные требования клиентов не избежать. Чтобы продукты удовлетворяли эти запросы, внедрялись микросервисы вместо монолита, появилось разделение на FE и BE, в проекты были взяты UX/UI-специалисты.
Примерно через год моей работы очередь дошла и до модернизации DCImanager. Необходимо было продумать, как его переписать с учетом предыдущего опыта, и переработать некоторую функциональность, которой за годы развития продукта было немало, выделить MVP.
Так в моей работе появился новый пул задач:
работа с текущими и потенциальными клиентами, исследование их потребностей различными способами, от уже применяемых кастдевов до опросов и пр.;
сегментация рынка и разделение фич по этим сегментам;
выделение MVP и дальнейших этапов развития;
переработка пользовательских путей, тесная работа с UX и проектирование нового интерфейса с учетом этого;
первые шаги работы с экономикой продукта – объемы работ нужно было переложить на деньги, проработать новую монетизацию, рассчитать точку операционной окупаемости, PnL с учетом этапности выхода на рынок.
Я продолжала выполнять роль проджект-менеджера, в которой основным вызовом для меня стало планирование срока релизов в рынок. Мне необходимо было называть сроки, под которые команды маркетинга и продаж подстроят свои процессы, подготовят анонсы и прочие материалы. Ошибиться было нельзя. До коммерческого релиза решено было выпустить на рынок демо продукта и бета-версию, чтобы текущие клиенты заранее смогли познакомиться с новой версией платформы. В итоге мной были просчитаны сроки для каждого из трех релизов и все они были выпущены на рынок вовремя.
Переход на новую версию продукта, затронул команду не только с точки зрения планирования разработки и декомпозиции новых задач – мы перестраивали процессы и боролись со страхами. О том, с чем мы столкнулись и как это преодолели, можно почитать в моей прошлой статье.
Управление стратегией развития продукта все еще не входило в мои обязанности. Рынок и его сегменты были определены, а я отвечала за продумывание деталей и реализацию.
Инсайт #3
На этапе выпуска нового продукта на рынок потребуются навыки приоритезации и формирования MVP на основе сегментации, понимания болей и проблем пользователей. Связка разработки задач и экономика продукта – это первый шаг к полноценному владению продуктом. Вы начинаете видеть и понимать связь ваших решений и денег, которые они могут принести компании. Однако это еще не является полным владением продукта.
Этап 3. Вывод нового продукта на рынок
Новую версию DCImanager, нацеленную на определенные сегменты рынка, мы выпустили в январе 2020 года как MVP. Дальше я продолжала реализовывать RoadMap продукта и добавлять новые возможности, которые постепенно помогут перевести текущих клиентов на новый продукт и привлечь новых.
Какие задачи у меня появились на третьем этапе развития PM? Началось тесное взаимодействие с маркетингом и продажами – нужно было рассказывать им, какую ценность клиентам даст переход на новую версию продукта. Также я объясняла отличие новой версии от предыдущей, какие дальнейшие планы развития продукта и кому уже сейчас можно продавать DCImanager, а к кому прийти с предложением позже.
На этом этапе мы сформировали ценностное предложение (или по-русски УТП, то есть уникальное торговое предложение), стратегию маркетинга и продаж. Эти задачи являются одними из самых важных составляющих успеха всего продукта в целом. Я начинала упаковывать все это, но глобально, с каким продуктом и с каким рынком работать, самостоятельно пока не решала. Это было начало погружения в G2M (go-to-market), а именно, работа на уровне G2M фич, а не целиком продукта.
Инсайт #4
Product manager очень плотно работает с маркетингом и продажами. Мало сделать хороший продукт, необходимо донести его ценность до клиента и выгодно продать. А самые сильные стороны и уникальные функции знает только продакт. Вашей обязанностью будет передача всех знаний о продукте маркетингу, продажам и поддержке, чтобы они могли доносить ценность продукта до клиентов.
Что касается проджект-менеджмента, я начала передавать задачи другим сотрудникам и обучать их текущим процессам. Развитие и продвижение продукта стало занимать все рабочее время.
Этап 4. Кто не развивается, тот медленно умирает — про выход на новые рынки
На четвертом этапе началось самое интересное и, если быть честной, то только на нем я начала понимать, что значит полностью «владеть продуктом».
Исторически продукт работал на рынке хостинга и обеспечивал возможность автоматической выдачи серверов клиентам хостинг-провайдеров. Но было понимание, что продукт по управлению инфраструктурой может быть востребован не только хостингом. Гипотеза подтверждалась тем, что к нам все чаще стали приходить клиенты, которые хотели использовать продукт для управления своей внутренней инфраструктурой, ничего не продавая во вне. Для меня это означало новые вызовы. Мне предстояло изучить и исследовать рынок целиком, понять, куда предстоит развивать продукт, почему именно этот сегмент, что нужно сделать для этого. То есть проверить гипотезы, а после — сформировать стратегию и новый вектор развития продукта.
На этом этапе список моих задач еще расширился. Я стала анализировать новые рынки, проводить кастдевы и выявлять проблемы пользователей, с которыми мы раньше не работали, изучать новых прямых и непрямых конкурентов, определять какими фичами можно решать проблемы пользователей и пр. После определения, куда идти, я стала продумывать монетизацию, позиционирование продукта и ценностное предложение для нового рынка. И это только малая часть задач.
Конечно, я защищала результат своей работы перед вышестоящими руководителями, если что-то не учитывала, то возвращалась на шаг назад и переделывала. Не всё всегда было гладко. Не все гипотезы подтверждались, но пусть это останется коммерческой тайной :) Я уже активно работала с G2M продукта под чутким руководством менторов и наставников.
Что касается роли проджекта в команде — я полностью отдала эту часть работы, мое участие в процессах команды стало минимальным. Я помогала лидам в выстраивании процессов больше как консультант. Когда на тебе столько ответственности, совмещать роли становится невозможно.
Инсайт #5
Непрерывное развитие в карьере продакта — это не только про развитие продукта, но и про развитие самого специалиста. Со взлетами и падениями. Изучение новых направлений маркетинга, инструментов анализа рынка, способов проведения экспериментов и проверки гипотез — неотъемлемые задачи для успешного создания и продажи продукта.
Что дальше?
Четвертый этап сейчас находится в активной стадии. Впереди еще необъятное поле задач и новых вызовов. Планы у нас грандиозные и амбициозные — завоевать мир, куда без этого. Однако моя роль уже изменилась. Можно смело заявить, что в моей карьере начался пятый этап.
Сейчас я полностью владею продуктом на уровне стратегии, видения, тактики. Определяю ценовую политику и управляю экономикой продукта. Если на прошлых этапах я презентовала маркетингу и продажам новые фичи, то теперь — рынок и продукт. В тесной связке с ними мы строим кампанию по продвижению продукта. Я представляю DCImanager на различных конференциях и мероприятиях и обучаю ценностям продукта все причастные к общему успеху отделы. Чем мы измеряем успех? А как вы думаете? (подсказка 50/50: деньгами или деньгами? :) )
Если среди читателей есть PM’ы — буду рада узнать про ваши стадии карьерного развития, совпали ли они с моим путем и в чем было кардинальное отличие — пишите в комментариях.
А для тех, кто еще не в продакт-менеджменте – чем бы хотели заняться? Какой этап вам больше всего по душе?
В заключение, не могу не дать ссылку на мой продукт DCImanager, а также страничку на наш блог, где вы можете найти много полезного про оптимизацию управления инфраструктурой. А если вдруг вы захотели стать частью нашей команды, то откликайтесь на наши вакансии, мы как раз ищем продакт-менеджера в мой продукт на третий этап. ;)
