«Познать кайдзен»: что собой представляет эта философия для улучшения производственных процессов

    Кайдзен используют компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.


    / Unsplash / Masaaki Komori

    Что такое кайдзен


    Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании. Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он вышел за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и даже правительственной сфере.

    Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярна в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводах Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

    Как это работает


    Такие фреймворки, как Lean или Six Sigma, обычно требуют серьезной переработки бизнес-процессов в компании. Например, «шесть сигм» предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии. Кайдзен, в свою очередь, фокусируется на небольших изменениях в работе организации, которые легко внедрить и измерить.

    Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

    1. Организация рабочего места — сотрудники должны следить за порядком.
    2. Устранение потерь — действий, которые не добавляют ценности продукту.
    3. Стандартизация — оптимизация рабочих процессов с учетом обнаруженных недостатков. Стандарты регулярно подстраиваются под изменяющееся окружение — для этого используют цикл Деминга.

    Что интересно, в процессе улучшения участвуют все сотрудники — от руководителей до подчиненных. Каждый из них обязан регулярно предлагать небольшие изменения, которые могут повысить производительность труда.

    Кто внедряет философию


    Пожалуй, наиболее ярким примером компании, использующей кайдзен, является Toyota. Фреймворк лежит в основе метода Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), в рамках которого корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровень квалификации персонала.

    При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

    Применяют кайдзен и на отечественных производствах. Например, с 2008 года методологией пользуется компания «ТБМ» — один из крупнейших поставщиков комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели. По словам сотрудников предприятия, кайдзен увеличил эффективность работы отдела логистики на 20–30%.

    Разумеется, философия находит применение и в IT-сфере. Например, с 2016 года методологией пользуется американский провайдер интернет- и кабельных услуг Cable One. За два года компании удалось увеличить коэффициент непрерывной работы своих сервисов на 64%. При этом уровень удовлетворенности клиентов вырос на 100%.


    / Unsplash / Carl Heyerdahl

    Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Measured Capability Improvement Framework (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

    Что думают эксперты


    Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что большинство изменений предлагают сотрудники компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, так как их идеи реализуются на практике.

    Еще Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland), один из создателей методологии Scrum, в своей книге «Scrum: Революционный метод управления проектами» писал, что кайдзен позволяет значительно увеличить количество идей, которые генерируют разработчики приложений.

    Многие изменения в рабочие процессы вносятся за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Но из-за того, что все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгое время. Однако результат может того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

    О чем мы пишем в корпоративном блоге «ИТ Гильдии»:

    ИТ Гильдия
    Российский интегратор ITSM решений

    Комментарии 29

      +6
      Что интересно, в процессе улучшения участвуют все сотрудники — от руководителей до подчиненных. Каждый из них обязан регулярно предлагать небольшие изменения, которые могут повысить производительность труда.

      Один я не особо положительно отношусь к фреймворкам/процессам/методикам, в которых люди обязаны такое делать?

      П.С. Или это просто перевели неправильно?
        +2

        Вот интересное дело. С одной стороны, собственно кайдзен, канбан суть исключительно японские понятия. Но почему-то все, кто пропагандирует их применение совершенно забывают о абсолютном соответствии советской производственной системы этим понятиям. Более того, если вникнуть, то основные понятия едва ли не заимствованы из пособий по организации производства. Но из материала в материал: это исконно японская система.


        Но потом приходят молодые вершители, меняют одно на другое и все перестает работать: замена понятийной базы, отсутствие реального понимания методологии, повышение значимости видимых искусственных сущностей над реальным делом напрочь ломают все.


        P.S. Выйду на работу — добавлю пару старинных методичек, материалов, с которыми стоило бы ознакомиться. Написанных задолго до повсеместного распространения кайдзен.


        С уважением, Николай,
        Инженер, по совместительству специалист по бережливому производству.

          +2
          Просто в основе любой относительно полезной методики лежит банальный здравый смысл и не более того. А все что выше уровнем — лишь формализация да разные мнемонические правила (чтоб проще в голове держать)
            0

            Но иногда до каких-то вещей, которые потом воспринимаются как само-собой разумеющееся и "как же я сразу не додумался" — приходиться долго доходить, копить опыт.

              0
              У Деминга и его последователей, если не ошибаюсь, здравый смысл дополнен достаточно простой статистикой, которая позволяет проверять то, что предлагает «здравый смысл».
              Последствия «здравого смысла» на производстве могут быть ужасны. Как пример, «переругулирование» (когда станок регулируют, пытаясь достичь точности, а по статистике видно, что большей точности не достичь, так как существующие погрешности обусловлены конструкцией станка) или «субоптимизация» (когда один участок производства делает оптимизацию процесса, но тем самым добавляет работы следующим участкам в самых неожиданных местах).
              +1

              Как профессиональный работник я не застал те времена, но слышал, что эффективность советской производительной системы была бездонным колодцем для юмористических фельетонов Хазанова, Райкина и Жванецкого.

                0

                Это потому, что сам по себе СССР был одним большим производством, управлять которым было практически невозможно эффективно. А если брать отдельное предприятие, здравого смысла там было нормально. И рацпредложения были и специалисты по процессам (технологи) были.

                  0
                  здравого смысла там было нормально.

                  Ага, приходят свежеиспечённые технологи на производство и первое, что они слышат — «Учились хорошо говорите? Дипломы красные? Так вот — теперь забудьте всё, чему вас учили!»
                  0
                  А я работал в те времена на военном космическом прозводстве. И могу сказать, что комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), которая применялась в военной промышлености, не на много отличалась от кайдзен. Поэтому до сих пор советская военная техника это образец надежности. Сразу после военного производства мне довелось поработать и на гражданском и понять разницу между военным и гражданским подхом. Так что еврейские юмористы во многом правы.
                +11

                На позапрошлой работе вводили у нас Кайдзен. Сначала обещали, что за каждое работающее предложение будут выплачивать прибавку к зарплате в размере 10% от сэкономленных или заработанных сверх обычного средств. Когда выяснилось, что какой-нибудь слесарь должен получать премии по сотне тысяч, потому-что поставленный в нужном месте верстак или самодельная тележка с некоторым оборудованием экономят часы времени и сотни тысяч рублей из-за минимизации простоя, то размер премии ограничили, сначала 10 тысячами, потом тысячей рублей, потом пятьюстами. Когда за 500 рублей желающих не особо нашлось — кайдзены сделали обязательными, и стали спрашивать их объём с руководителей служб. Сначала спрашивали ежемесячно, но за кайзены всё равно надо платить, и всё свелось к тому, что премию в 500 рублей получал автор лишь того кайзена, который оказался самым эффективным. На этом система и заглохла бы, но руководство придумало лучшее решение — кто в год не сделает не менее двух кайзенов — 13-ю зарплату не получит. На этом все и успокоились.


                Это была краткая история Кайзена на одном из предприятий в нашей необьятной стране.

                  0
                  кто в год не сделает не менее двух кайзенов — 13-ю зарплату не получит

                  Во-во, все придумано до нас — на старых производствах это часто называлось «план по снижению трудоемкости», с соответствующими «штрафами» на квартальные (годовые, и тп) премии.
                    0
                    Есть другой способ. Учитывается только реальный эффект. Т, е гипотетическое снижение трудоёмкости не проходит. Премируется половиной экономии только предложение вызвавшее экономию в конкретной статье бюджета затрат, с полосующим изъятием из бюджета этой суммы.
                      +1
                      Странный подход для внедрения. А почему вообще нужно что-то платить или штрафовать? А сами работники не хотят работать эффективнее — ведь муды, как правило, очень часто на поверхности. У нас в компании тоже внедрен кайдзен. И ни каких премий или штрафов за него нет. Вот идет у нас рабочий процесс, и кто-то видит муду в каком-то его этапе. Собрались с участниками, обсудили, попробовали работать по-другому. Стало эффективнее — хорошо. Стало хуже — можно вернуться в «нулевой» точке, либо подумать еще раз.
                        0

                        С другой стороны, если какая-то оптимизация привела к реальному повышению прибыли, то почему нельзя честно поделиться 10% от полученного эффекта с тем, кто его придумал? Ведь 90% всё равно останутся предприятию. И все в плюсе — человек мотивирован, предприятие развивается. Ведь если приглашают консалтинг, то как-то мирятся с необходимостью им платить? Или когда сейлз переплюнул план продаж? Просто у нас отношение к рядовым сотрудникам часто такое, что грубо говоря за еду он должен круглосуточно тратить все свои физические и умственные усилия во благо хозяина. Рабовладельческое, а не партнерское.

                          0
                          10% это копейки, почему бы не заплатить, ведь все от этого в выйгрыше, а помогать себя эксплуатировать бесплатно себе дороже, мы же в капиталистическом мире живём, а раз капиталисты ничего не кому не дают бесплатно, то почему же рабочий должен это делать?
                            0
                            Потому что капитализм давно превратился в рабовладельческий строй, вот почему.
                              0
                              так и с этим можно и нужно бороться, к сожалению нет общих рекомендаций как это делать, те кто могут требовать что-то от работодателя уже это делают, а те кто не могут должны как-то кооперироваться
                          0
                          Это была краткая история Кайзена на одном из предприятий в нашей необьятной стране.

                          Видел точно такую же краткую историю кайзена на другом предприятии нашей необъятной страны еще в ранние нулевые. За исключением конкретных цифр, всё было точь-в-точь так же.
                            0
                            Когда выяснилось, что какой-нибудь слесарь должен получать премии по сотне тысяч

                            Вот это, кстати, очень грустная практика и, предполагаю, особенность славянского менталитета. То есть, в голове нашего «бизнесмена» просто не укладывается, что «какой-нибудь слесарь» может иметь возможность получить «сотню тысяч» за повышение эффективности бизнеса. Хотя, по факту, это ведь не фиксированная сумма, а 10% от сэкономленных/заработанных средств, то есть даже отдав слесарю 100 тысяч, владелец себе в карман положит 900к (или реинвестирует в производство).
                            0
                            Это же так по-современному! В силу своей общей необразованности, ничего не зная об отечественном опыте, привезти из-за границы «новую» методику. Им не понять, что это новое — хорошо стыренное у СССР старое.
                              0

                              А в других странах знали про эти передовые методы СССР? И если вы сейчас будете обсуждать такой подход с иностранным менеджером, то вы будете делать это ссылаясь на Lean и Kanban или на методички СССР? В каком случае вы быстрее поймете друг друга?
                              Нет в глобальном масштабе пользы от знаний, которыми не пользовались, которые не популяризовывали, про которые не знает остальной мир. Вот если бы СССР оформил свои подходы в концепцию, и ездил пропагандировать и внедрять ее на зарубежных производствах еще до Lean — тогда был бы другой разговор. А теперь уже все знают — Тойота, канбан. Картина у всех уже сформирована, и приходить и говорить "а вот мы, а вот раньше" бессмысленно. "У нас есть такие приборы… Но мы вам их не покажем".

                                0
                                С логикой у Вас всё в порядке! Никто знаниями не воспользовался, именно поэтому японцы стянули у нас научную организацию труда. Именно это называется «не воспользовались»?
                                А необразованные манагеры привезли из-за бугра то же самое, и пытаются натянуть ояпоненные методики на русских безо всякой адаптации. Вот именно это и раздражает: бездумное копирование без учёта своего прошлого опыта.
                                  0
                                  Никто знаниями не воспользовался, именно поэтому японцы стянули у нас научную организацию труда.

                                  Вы прямо на 100% уверены что стянули и что исключительно у СССР? То есть сразу после войны японские шпионы проникли на советские предприятия чтобы украсть «научную организацию труда»? Или как это должно было выглядеть?
                                    0
                                    Какие, на фиг шпионы? Да никто и не скрывал ничего! Ну не принято было зажимать такие знания.
                                    Кстати, прямо после войны, Сергей Палыч Королёв тоже ходил на гембу, хотя и не знал, что японцы обзовут её именно так. :-)
                                      0
                                      Что значит «не скрывал»? Печатал об этом в международных журналах?

                                      И когда по вашему все эти методики впервые в каком-либо виде появились в СССР и когда в Японии. И когда они массово начали применятся в СССР и в Японии?
                                    0

                                    Мне важнее не установить кто был первый (я свечку не держал), для меня важнее момент когда знание становится глобальным, мировой практикой, общеизвестной и общедоступной. Потому что именно тогда происходит кумулятивный эффект, приводящий к новым способам применения знания, экспериментам и к новому опыту. Как это и произошло в IT: Lean -> Agile -> DevOps

                                  0

                                  И никто из ex-ussr почему-то не догадался взять и вынести этот опыт из методик за пределы заводов и натянуть на другие сферы, тот же IT.

                                    0
                                    Можете написать об этом забытом старом? Уже несколько раз слышу что всё это было, но никто не описывает старый подход и не приводит ссылки с описанием. А в этом «кайдзен» хоть и «стыренное», но можно почитать, ознакомиться и сделать, иногда, полезные для себя выводы. А работает или не работает это уже отдельная история конкретного применения: где то предлагают штрафовать за курение, где то премировать за переработку — у всех свой подход.
                                    0

                                    В прошлых жизнях я работал в 2-х крупных организациях, в России, где внедряли lean, kaizen и иже с ними в виде ПСX — где Х первая буква организации. У меня сложилось четкое впечатление, что в российских реалиях "кайдзен" — это пустопорожние разговоры.
                                    Менеджмент с какого-то уровня в "гембу" спускаться не желает и "муду" искать там тоже. В результате кайдзен принимает какие-то очень оригинальные формы и нормально не функционирует.

                                    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                    Самое читаемое