Управление сервисом в современной корпорации требует эффективного сочетания лучших практик сервис-менеджмента из различных отраслей и инструментов автоматизации для выбранных подходов, подходящих для использования в корпоративной информационной среде.
Давайте разберемся, на каких уровнях оказывается корпоративный сервис, и как можно обозначить области подходов к менеджменту и автоматизации на каждом из этих уровней.
Три уровня организации предоставления корпоративного сервиса
Понимание специфики провайдеров услуг, работающих на каждом из этих уровней, необходимо для грамотного выбора управленческих подходов и систем для автоматизации такой деятельности.
Внешний провайдер услуг обеспечивает сервис нескольким организациям или крупным бизнес-единицам внутри группы компаний, устраняя тем самым дублирование персонала. Этот тип провайдера характерен только для очень крупных компаний со сложной организационной структурой. Например:
Как правило, проблемы возникающие при сервисном обслуживании подобных массивных бизнес-структур, решаются физическим и, в некоторой степени, юридическим отделением непрофильных департаментов компании (HR, IT, ИБ, бухгалтерия, АХО и т. п.) в общий центр обслуживания (ОЦО). Такие автономные центры служат единой точкой входа для сотрудников компании, пользующихся централизованными сервисами (например, получение справок, оплата счетов, организация рабочих мест).
Именно ОЦО в данном случае и считаются внешним провайдером услуг. ОЦО отличает более автономная структура управления. Подобно профильным бизнес-подразделениям, они могут использовать возможности всего предприятия и при этом распределять свои расходы и риски более свободно. Однако, в отличие от профильных бизнес-подразделений, они являются объектом наименьшего внимания компании, так как не несут в себе конкурентных преимуществ, и не участвуют напрямую в создании дополнительной ценности продукта компании.
Основная проблема большинства нынешних ОЦО в том, что они часто выполняют свою главную функцию лишь вполсилы. Ведь главный смысл создания ОЦО – оптимизация вспомогательных рабочих процессов. Главный инструмент оптимизации – IT. Однако, за сложностью самого процесса переноса всех функций из привычных офисов в ОЦО этот факт довольно легко упустить из виду, ограничившись уже имеющимися информационными системами. В итоге получается, что ОЦО есть, но инструменты, которыми пользуются внутри него и предлагают пользоваться его клиентам – устаревшие, не соответствующие формату ОЦО, несовместимые друг с другом и т.п.
Общим центрам обслуживания тоже необходима цифровая трансформация. Подчас даже – им она необходима в первую очередь. Вопросы оптимизации работы ОЦО лежат в области управления общим сервисом (shared service management), которая помогает найти оптимальные пути автоматизации работы ОЦО и расширения их функциональности.
Отличительной особенностью уровня ESM является то, что потребителями услуг выступают все сотрудники организации, а поставщик – это не внешний сервис провайдер, как на уровне SSM, а сервисные подразделения в структуре корпорации.
Тенденция развития в области управления корпоративным сервисом направлена на выстраивание всей работы обслуживающих подразделений в соответствии с процессно-сервисным подходом. Лучшие практики автоматизации ESM предусматривают отказ от разрозненных инструментов автоматизации сервисной деятельности в пользу общей ESM-платформы. Так, например, ИТ-отдел в такой модели заменяет свою специализированную ITSM-систему на общее ESM решение. Такой подход позволяет организовать обслуживание через единое окно для всех сотрудников по всем сервисным запросам. Процессно-сервисный подход в свою очередь призван обеспечить прозрачность расходов на все услуги и уверенность в том, что компания поддерживает только те сервисы, которые отвечают стратегическим целям, а также способствует вовлечению сотрудников в общий поток создания ценности.
Самый неявный уровень провайдера услуг в организации – тот, который находится внутри подразделения, а именно xOps.
xOps – это специалист, главная задача которого, оптимизация работы его отдела с помощью передовых инструментов автоматизации. Такой сотрудник должен не только глубоко понимать профессиональную специфику и потребности своего отдела, но и иметь широкий кругозор в области специализированных инструментов для автоматизации этой деятельности. При этом его профессиональных навыков должно быть достаточно для того, чтобы администрировать, настраивать и кастомизировать эти продукты, а также обеспечить их интеграцию между собой.
Такой сотрудник необходим для того, чтобы обеспечить команде возможность решать возникающие задачи здесь и сейчас, не дожидаясь, пока раскрутится тяжелый маховик корпоративной автоматизации «сверху». Очевидно что такой подход сопряжен и с определенными рисками, например с риском возникновения «теневых ИТ». Для предотвращения связанных с этим проблем в организации должна быть внедрена одна или несколько интегрированных между собой платформ автоматизации, которые позволяли бы продвинутым пользователям без навыков программирования с помощью инструментов no и low code настраивать для своей команды цифровое пространство коллективной работы. Второе требование к таким платформам – продвинутый инструментарий для интеграции со специализированными инструментами и сторонним ПО.
Кик и термин «DevOps», термин «xOps» обозначает не только роль специалиста, но и культурный подход, в рамках которого работает вся команда. xOps – это не только процессы и технологии, но и культура взаимодействия в команде, направленная на непрерывную доставку ценности конечным потребителям. Если посмотреть на вопрос с этой стороны, то роль xOps-специалиста может быть распределена по нескольким членам команды.
Современные ESM-платформы могут автоматизировать работу провайдеров услуг сразу на всех трёх уровнях SSM, ESM и xOps. Для этого они должны удовлетворять следующим требованиям:
Давайте разберемся, на каких уровнях оказывается корпоративный сервис, и как можно обозначить области подходов к менеджменту и автоматизации на каждом из этих уровней.
Три уровня организации предоставления корпоративного сервиса
Понимание специфики провайдеров услуг, работающих на каждом из этих уровней, необходимо для грамотного выбора управленческих подходов и систем для автоматизации такой деятельности.
1. Внешний провайдер услуг. Область менеджмента: Shared Service Management (SSM)
Внешний провайдер услуг обеспечивает сервис нескольким организациям или крупным бизнес-единицам внутри группы компаний, устраняя тем самым дублирование персонала. Этот тип провайдера характерен только для очень крупных компаний со сложной организационной структурой. Например:
- если у компании имеется некоторое количество распределённых географически офисов / отделений;
- если компания представляет из себя несколько автономных бизнес-единиц (группа компаний);
- если у компании есть ряд аффилированных или дочерних предприятий.
Как правило, проблемы возникающие при сервисном обслуживании подобных массивных бизнес-структур, решаются физическим и, в некоторой степени, юридическим отделением непрофильных департаментов компании (HR, IT, ИБ, бухгалтерия, АХО и т. п.) в общий центр обслуживания (ОЦО). Такие автономные центры служат единой точкой входа для сотрудников компании, пользующихся централизованными сервисами (например, получение справок, оплата счетов, организация рабочих мест).
Именно ОЦО в данном случае и считаются внешним провайдером услуг. ОЦО отличает более автономная структура управления. Подобно профильным бизнес-подразделениям, они могут использовать возможности всего предприятия и при этом распределять свои расходы и риски более свободно. Однако, в отличие от профильных бизнес-подразделений, они являются объектом наименьшего внимания компании, так как не несут в себе конкурентных преимуществ, и не участвуют напрямую в создании дополнительной ценности продукта компании.
Основная проблема большинства нынешних ОЦО в том, что они часто выполняют свою главную функцию лишь вполсилы. Ведь главный смысл создания ОЦО – оптимизация вспомогательных рабочих процессов. Главный инструмент оптимизации – IT. Однако, за сложностью самого процесса переноса всех функций из привычных офисов в ОЦО этот факт довольно легко упустить из виду, ограничившись уже имеющимися информационными системами. В итоге получается, что ОЦО есть, но инструменты, которыми пользуются внутри него и предлагают пользоваться его клиентам – устаревшие, не соответствующие формату ОЦО, несовместимые друг с другом и т.п.
Общим центрам обслуживания тоже необходима цифровая трансформация. Подчас даже – им она необходима в первую очередь. Вопросы оптимизации работы ОЦО лежат в области управления общим сервисом (shared service management), которая помогает найти оптимальные пути автоматизации работы ОЦО и расширения их функциональности.
2. Провайдер услуг на уровне сервисных подразделений компании. Область менеджмента: Enterprise Service Management (ESM)
Отличительной особенностью уровня ESM является то, что потребителями услуг выступают все сотрудники организации, а поставщик – это не внешний сервис провайдер, как на уровне SSM, а сервисные подразделения в структуре корпорации.
Тенденция развития в области управления корпоративным сервисом направлена на выстраивание всей работы обслуживающих подразделений в соответствии с процессно-сервисным подходом. Лучшие практики автоматизации ESM предусматривают отказ от разрозненных инструментов автоматизации сервисной деятельности в пользу общей ESM-платформы. Так, например, ИТ-отдел в такой модели заменяет свою специализированную ITSM-систему на общее ESM решение. Такой подход позволяет организовать обслуживание через единое окно для всех сотрудников по всем сервисным запросам. Процессно-сервисный подход в свою очередь призван обеспечить прозрачность расходов на все услуги и уверенность в том, что компания поддерживает только те сервисы, которые отвечают стратегическим целям, а также способствует вовлечению сотрудников в общий поток создания ценности.
3. Провайдер услуг внутри подразделения. Область менеджмента: xOps
Самый неявный уровень провайдера услуг в организации – тот, который находится внутри подразделения, а именно xOps.
Термин «xOps» – это калька с термина «DevOps»: тот же подход, но только уже не области разработки ПО, а в любой другой области – маркетинге (MarketigOps), продажах (SalesOps), кадрах (HROps), юридической службе (LegalOps) и т.п.
xOps – это специалист, главная задача которого, оптимизация работы его отдела с помощью передовых инструментов автоматизации. Такой сотрудник должен не только глубоко понимать профессиональную специфику и потребности своего отдела, но и иметь широкий кругозор в области специализированных инструментов для автоматизации этой деятельности. При этом его профессиональных навыков должно быть достаточно для того, чтобы администрировать, настраивать и кастомизировать эти продукты, а также обеспечить их интеграцию между собой.
Такой сотрудник необходим для того, чтобы обеспечить команде возможность решать возникающие задачи здесь и сейчас, не дожидаясь, пока раскрутится тяжелый маховик корпоративной автоматизации «сверху». Очевидно что такой подход сопряжен и с определенными рисками, например с риском возникновения «теневых ИТ». Для предотвращения связанных с этим проблем в организации должна быть внедрена одна или несколько интегрированных между собой платформ автоматизации, которые позволяли бы продвинутым пользователям без навыков программирования с помощью инструментов no и low code настраивать для своей команды цифровое пространство коллективной работы. Второе требование к таким платформам – продвинутый инструментарий для интеграции со специализированными инструментами и сторонним ПО.
Кик и термин «DevOps», термин «xOps» обозначает не только роль специалиста, но и культурный подход, в рамках которого работает вся команда. xOps – это не только процессы и технологии, но и культура взаимодействия в команде, направленная на непрерывную доставку ценности конечным потребителям. Если посмотреть на вопрос с этой стороны, то роль xOps-специалиста может быть распределена по нескольким членам команды.
Общий инструментарий
Современные ESM-платформы могут автоматизировать работу провайдеров услуг сразу на всех трёх уровнях SSM, ESM и xOps. Для этого они должны удовлетворять следующим требованиям:
- Реализовывать лучшие практики процессно-сервисного подхода.
- Поддерживать возможность работы с внешними клиентами-потребителями и их контактными лицами.
- Поддерживать мультидепартаментный режим работы в части каталога услуг и других процессов из области сервис-менеджмента.
- Иметь развитый инструментарий интеграции системы со сторонним программным обеспечением.
- Обеспечивать возможность доработки системы с помощью визуальных инструментов и несложных скриптов, доступных для продвинутых пользователей.
