Практическая холакратия. Нарезаем круги и готовим роли

    В середине лета мы впервые услышали слово «холакратия». За пару дней отвадили себя от неправильного написания (холОкратия) и научились отличать эту модель организации бизнеса от почившей в бозе формы правления с созвучным названием «охлократия». Дальше началось самое интересное: мы решили попробовать холакратию в деле. Момент был подходящим, не хватало только информации. Пришлось изучать скудно описанный опыт западных коллег, призывать на помощь менторов из Амстердама и нырять в бездны поисковиков. Спустя полгода новая концепция начала приживаться, а у нас появился опыт, которым не стыдно поделиться.



    В предыдущей статье мы писали о том, что такое холакратия и почему она вам не нужна. Сегодня разбавим сладкую теорию горькой практикой и посмотрим, как это работает в Кнопке. Не обойдём стороной опыт Zappos, Medium, David Allen Company и поспорим в комментах о ситуации в GitHub. Вы с нами? :)

    Необходимые ингредиенты


    Скажем сразу: Кнопка была готова к холакратии задолго до того, как узнала про холакратию. С самого начала нашего увлекательного путешествия мы старались построить самоорганизующуюся компанию, где каждый сам принимает решения, задаёт вопросы и видит картину целиком. С первых дней мы применяли аджайл, формировали ценности, культивировали предпринимательский подход к работе каждого сотрудника. Чем больше людей мы нанимали, тем сложнее становилось насаждать и поддерживать эту культуру.


    В Кнопке каждый сам себе начальник

    Холакратия сама по себе не решает описанных задач. Она лишь помогает структурировать подход и даёт возможность масштабировать его с ростом компании. Главные ингредиенты холакратии: разумные и инициативные сотрудники, гибкость компании и воля основателя/директора/владельца бизнеса. Если всё это есть в наличии, давайте посмотрим на рецепт.

    Добавки и специи по-вкусу


    У бизнеса, как и у любого человека, может быть непереносимость к определённым продуктам. Конституция холакратии диктует жёсткие правила внедрения, описанные сухим юридическим языком. Лучшая идея — выкинуть все вредные элементы или использовать их ближайшие аналоги. Например, заменить Моцареллу козьим сыром и отказаться от перца :)

    Внедрение холакратии в Кнопке началось сумбурно: мы не стали читать Конституцию, заменив академический подход изучением чужого опыта. Вероятно, если кто-то потрудился бы скачать и прочесть тридцатистраничную ПДФку, никакой холакратии у нас сейчас не было бы. И мы бы вряд ли разглядели полезные концепции за пеленой непонятных английских слов.

    Если не следовать строгим гайдлайнам, начать нужно с простых вещей:
    • сформировать иерархию кругов (точнее, холархию)
    • сформировать ожидания и назначить метрики для каждого круга
    • определить роли, необходимые внутри каждого из кругов
    • сформировать ожидания и назначить метрики для каждой роли
    • заполнить роли подходящими людьми
    • назначить лид-линков и реп-линков
    • научить людей ориентироваться в незнакомых терминах

    Если вы не нашли знакомых слов в этом списке, срочно прочитайте нашу первую статью про холакратию теоретическую. Если всё ок, переходим к делу.

    Холархия в собственном соку


    Кнопку можно условно поделить на несколько кругов: вожди и стейкхолдеры, разработка (здесь весь бекенд, фронтенд, дизайнеры и юзабилисты), маркетинг, продажи и подключения, забота о сотрудниках и, наконец, сервис. Сервис — самый важный и самый большой «департамент», в котором работают все бухгалтеры, юристы, бизнес-ассистенты и другие люди, напрямую задействованные в обслуживании клиентов Кнопки. Мы решили начать именно с него.

    Сперва нам показалась очевидной идея разделить большой круг сервиса на подкруги по профессиональному признаку. Так круги получались более массивными и однородными:



    Несколько недель спустя мы поняли, что этот подход не имеет ничего общего с реальностью. В реальности кнопочные ребята работают в командах, организованных не по профессиональному признаку. В каждой команде есть половинка юриста, пара-тройка бухгалтеров и два ассистента. Основная работа делается именно в сервисных командах, а когда бухгалтеры или юристы собираются вместе, они просто делятся опытом и помогают друг другу решать сложные профессиональные вопросы. В общем, мы всё перерисовали, получив такую картину:



    Формирование холархии — важнейший этап, который определяет всю дальнейшую работу. Главный принцип, по которому должны быть организованы круги — это их предназначение. У нас нет задачи сделать самых крутых юристов или бухгалтеров по мнению самих юристов и бухгалтеров. Мы хотим добиться восхитительного обслуживания по мнению клиентов. Ребята, которые каждый день работают вместе, делят одни проблемы и чаяния, обслуживают одних клиентов, должны работать в одном круге. Получается, эти круги сформировались сами собой задолго до холакратии, а мы проигнорировали этот факт в попытках придумать что-то новое. Не повторяйте эту ошибку и вы сэкономите кучу времени.
    Хозяйке на заметку: круги формируются сами собой в процессе работы. Не нужно городить новую структуру, просто аккуратно обведите сложившиеся команды и поделите их на подкруги, если это необходимо.

    Ожидания от кругов тоже сформировались сами собой, под сильным воздействием накопленного опыта. У каждой команды есть высшее предназначение — хорошо обслуживать предпринимателей, которая легко декомпозируется на тактические цели: оптимизировать налоги, вовремя сдавать отчётность, готовить красивые документы, решать рутинные задачи и так далее. Каждую из этих тактических целей легко измерить: % вовремя сданной отчётности, количество проверенных документов, количество решённых задач (всё логируется нашими внутренними инструментами), рентабельность команды. Придумать метрики для высшей цели сложнее, но тоже реально — мы используем рейтинг NPS и другие методики для измерения счастья клиентов.
    Прозрачность — один из главных принципов холакратии, поэтому ей стоит уделить пристальное внимание. Любой человек в компании должен иметь доступ к любой информации, даже если она не касается его напрямую. В противном случае люди потеряют ощущение реальности и перестанут понимать положение бизнеса.


    Чтобы сделать прогресс и метрики прозрачными, команды создали оффлайновые дашборды:

    Чтобы раз и навсегда закончить с кругами, давайте посмотрим, как могла бы выглядеть кнопочная холархия при полном внедрении:



    И как она выглядит сейчас:



    Мы ещё не поняли, стоит ли внедрять холакратию на уровне компании, но сервисными командами дело точно не ограничится. Холакратия нужна ещё и для того, чтобы облегчить взаимодействие между командами, выполняющими косвенно связанные задачи. Сейчас у нас есть общий «якорный» круг организации, в который вложен круг сервиса, разбитый на сервисные команды, чуть поодаль виднеется круг вождей-основателей. По факту, все прелести холакратических коммуникаций доступны лишь тем людям, которые входят в эти круги.
    Круг вождей стоит особняком лишь для создания правильного отношения к роли руководителей в компании. Фактически, он является вершиной холархии, но лишён власти напрямую влиять на подкруги и работу конкретных людей. Однако, предводители по-прежнему могут изменять стратегию компании, корректируя ожидания и метрики якорного круга, а также влиять на очертания внутренних кругов через лид-линков и реп-линков (о них позже).

    Пока мы руководствуемся MVP-подходом и полностью сконцентрированы на сервисе. Как только холакратия в Кнопке начнёт расти и множиться, появится тема для новой статьи :)

    Тщательно прожаренные роли


    Следующий пункт рецепта — назначение ролей и присвоение им метрик и ожиданий — отнял у нас уйму времени и сил. Однако, тратить много времени и сил на описание этого процесса бессмысленно, потому что роли в вашей компании вряд ли похожи на наши. Коротко рассмотрим ключевые моменты.


    Великая Стена Ожиданий и Метрик

    В каждой сервисной команде Кнопки есть 6 ролей: ведущий бухгалтер, бухгалтер по первичным документам, бухгалтер по зарплате, бухгалтер-консультант, юрист и бизнес-ассистент. Эти роли мы сформировали задолго до холакратии, основываясь на потребностях клиентов. Каждый сотрудник может занимать несколько ролей в одном круге (например, бухгалтер-консультант и первичник в одном лице) или одну и ту же роль в разных кругах (один юрист на две сервисные команды).
    В типичной команде разработки роли могли бы выглядеть следующим образом: тимлид, бекенд разработчик, фронтенд девелопер, тестировщик, мобильный разработчик. При этом, например, наш разработчик мобильных приложений Вася также выполняет роль фронтенд девелопера и ещё парочку смежных ролей. Всё сложно :)

    Для каждой из ролей нужно сформировать ожидания и метрики. На это ушло несколько недель работы тренеров, вождей и ребят из сервисных команд. На выходе мы получили подробное описание для каждой роли. Отличие такого описания от типичной должностной инструкции заключается в том, что из неё исключены элементы, которые не имеют ничего общего с реальными задачами сотрудника. Ожидания и метрики формируются из совокупности целей компании, представлений человека, занимающего роль, а также всех людей, которые работают рядом или взаимодействуют с этой ролью. Должностная инструкция, как правило, формируется на основании мнения руководства, которое может сильно отличаться от того, чем сотрудник занимается на самом деле.
    При составлении ожиданий следует руководствоваться идеальным недосягаемым представлением о том результате, который хочется получать на выходе. Таким ожиданиям будет сложно соответствовать, зато всегда будет понятно, к чему нужно стремиться.

    Мы использовали только флипчарт, стикеры и живопись для визуализации холархии и фиксирования ожиданий, но человечество компания HolacracyOne придумала специальный инструмент для всей этой вакханалии. Он называется Glassfrog, стоит от 500 долларов США, позволяет рисовать круги, перечислять роли, метрики, ожидания и даже опубликовать свою собственную холархию в интернетах. Ждём, пока разработчики добавят лайки и комменты :)


    А вот как выглядит православная аутентичная холархия в Glassfrog в исполнении компании-разработчика.

    Столовые приборы для управления компанией


    Круги нарезаны, роли доведены до кипения. Можно подавать блюдо. Однако, потреблять приготовленное голыми руками — чистой воды варварство. Нужны инструменты. В стандартной оргструктуре такими инструментами становятся менеджеры, которые контролируют весь процесс и спускают волю начальства сверху вниз, заботясь о том, чтобы направить в обратном направлении результат. В терминальной стадии — красивый отчёт. Холакратия велит отказаться от термина «менеджер», но не отменяет передачу информации в обе стороны. Скорее, делает процесс более обоюдопрозрачным и взаимоприятным.

    Для этого в каждый круг необходимо добавить ещё две роли: лид-линк и реп-линк. Первый доносит ожидания и информацию из внешнего круга (назначается внешним кругом), второй собирает проблемы и трения внутреннего и выносит их наружу (выбирается голосованием внутри круга). Один и тот же человек не может занимать обе роли в рамках одного круга. Таким образом, в каждом круге появляется 2 лидера: один по мнению верхнего звена холархии, другой — от народа.
    Лид-линк и реп-линк — это не отдельные самостоятельные роли. Их заполняют люди, у которых есть и другие роли внутри круга. В нашем случае лид-линками и реп-линками становится кто-то из бухгалтеров, юристов и бизнес-ассистентов.

    Выбор лид-линка — дело ответственное. Очевидно, им должен стать человек, которому равно доверяют во внешнем и внутреннем кругах. Он должен быть организованным, хладнокровным и рассудительным, чуть лучше других понимать цели бизнеса и иметь стальные намеренья. Как правило, таких людей видно сразу, но холакратия не даст вам ответ на вопрос, как их вырастить. Она может дать толчок их развитию, но выбирать придётся из того, что есть.

    С реп-линками всё чуть проще: их выбирает команда открытым голосованием. Выбор может оказаться неправильным, но его можно изменить через импичмент. Мы не сразу осознали значимость реп-линков, а это один из важнейших инструментов во всей модели. Холакратия нужна для того, чтобы каждый сотрудник мог влиять (в идеале положительно) на жизнь компании. Для этого он должен иметь возможность донести любой вопрос или проблему до любой ступени холархии. Для этого и нужны реп-линки — они аккумулируют информацию внутреннего круга и выносят сор из избы через специальные процессы, описанные в конституции или в нашей предыдущей статье.


    Вот так выглядят лид-линки и реп-линки в кнопочной холакратии

    Наши лид-линки уже неплохо выполняют свою роль: вдохновенно продвигают идеи, улаживают конфликты внутри круга, широко смотрят на вещи и пытаются во всём разобраться. С реп-линками чуть хуже: мы поздно осознали их значимость и ещё не успели сформировать правильные ожидания.
    Единственный практический совет, который мы можем дать — будьте внимательны. Лид-линк должен быть лидером, а не менеджером. Реп-линк должен быть голосом разума, а не профсоюзным деятелем. На эти роли ни в коем случае нельзя выбирать самых громких, дерзких и властолюбивых. Как правило, хорошие лидеры получаются из спокойных уверенных людей, готовых вдохновлять собственным примером. Представители же — из тех, кто ценит логику превыше эмпатии.

    Учимся готовить методом проб и ошибок


    Перечисленного в этих тринадцати тысячах символов достаточно, чтобы единожды накрыть на стол. Однако, цель холакратии — научить всех и каждого готовить самостоятельно. За шесть месяцев мы встретили кучу проблем, большая часть которых связана с недопониманием. Тут следует руководствоваться золотым правилом холакратии: делай что должен, выявляй проблемы, быстро решай их сам или выноси наружу, если не справляешься, повторяй всё это необходимое количество раз. Давайте поговорим об основных проблемах, страхах и вызовах, встретившихся нам при внедрении холакратии.

    Потерять свободный поток информации — самый страшный кошмар любого сотрудника Кнопки. Испокон веку любой человек в компании (даже самый распоследний маркетолог) мог подойти к CEO, задать любой неудобный вопрос и даже получить на него ответ. Холакратия немного ограничивает эту возможность, предлагая решать важные вопросы через процесс управления и митинги. Однако, если не следовать догмам, правила можно и нужно нарушать. Но нарушать разумно, чтобы когда у вас будет 2 000 сотрудников и 2 000 000 вопросов, бедный CEO не погиб от избытка вербальной активности. Если поток информации иссяк, проблема, скорее всего, в неправильном выборе лид-линков и реп-линков или плохих процессах.

    Не каждый сотрудник может самоорганизоваться. Ко всеобщей печали, это так. Многие люди хороши в своём деле, но им по-прежнему нужен человек, который будет вести их в светлое будущее. Обычно эту роль выполняет менеджер, но наряду с этим он может давать сотруднику прямые указания, всячески влиять на его жизнь и моральное состояние. В холакратической компании лид-линк может вдохновлять, нести знамя и корректировать ожидания от роли, но не может пагубно влиять на то, что сотрудник умеет делать лучше его самого. Кроме того, никто не отменял коллаборацию и прочие активности, призванные делать работу максимально эффективно.

    Борьба с манией величия, присущей каждому человеку — та ещё задача. Властолюбивый человек, оказавшийся по недоразумению в роли лид-линка, может плести интриги и пользоваться своим положением. Холакратия даёт механизмы влияния на подобных персонажей, но не исключает их появления. С реп-линками ситуация ещё хуже: их выбирает народ, выражая тем самым глубочайший пиетет и виртуально повышая статус. Наш горький опыт научил нас правильно формировать ожидания от реп-линка и доносить их до исполнителя этой роли, но прежде нам пришлось расстаться с парой отличных людей.

    Роли фасилитатора и секретаря, необходимые для интегративного процесса принятия решений, у нас пока не выделились. Впрочем, и сам процесс управления со всеми тактическими и стратегическими митингами, прописанный Конституцией, так и не прижился. Мы продолжаем использовать ежедневные скрамы, живём двухнедельными итерациями, немного реформируем ретроспективы и презентации. Иными словами, эту проблему мы пытаемся решить, адаптируя аджайл внутри холакратии. Процессы, описанные в Конституции выглядят занимательными, но требуют много времени и сил для внедрения.

    Увлечённость структурными вопросами мешает устранять «точки напряжения» — эту проблему мы заметили, когда внезапно поймали себя на том, что погрузились в реформирование оргструктуры. Вместо этого следовало уделить больше внимания ролям лид-линков и реп-линков, чтобы волшебная машина холакратических коммуникаций заработала как следует. Без этого невозможно создать постоянный поток информации, необходимый для выявления и устранения проблем (точек напряжения). Между тем, именно этот процесс драйвит всю компанию в светлое холакратическое будущее.

    Противоречивая и искажённая информация — удел большинства статей о холакратии. СМИ любят сенсационные заголовки в духе «Больше никаких менеджеров!» и «Плоская структура побеждает бюрократию». Это формирует неправильное представление о фундаментальных принципах холакратии и мешает её внедрять.

    Холакратия не заботится о клиентах компании — вот типичный пример мисконцепции, порождённой громкими заголовками и неправильной интерпретацией. Холакратия — это способ улучшить внутренности компании, но она никак не мешает выстроить процесс сбора фидбэка, изучения клиентов. Вы по-прежнему можете использовать аджайл или любой другой подход, который позволит вам делать великолепный продукт для своей аудитории.

    Холакратия слишком жёсткая для гибкой компании. Конституция 4.0 — адовый ад и бюрократия на стероидах. Её полное внедрение в более-менее крупной компании в лучшем случае не принесёт пользы, а в худшем — всё сломает. Кстати, Холакратия — зарегистрированная торговая марка, распространяемая по No Derivatives Creative Common License. Её можно использовать в некоммерческих целях, но нельзя изменять и расширять. Поэтому, мы не практикуем холакратию, мы просто используем её принципы. Давайте назовём это «Кнопкократией».

    Сейчас холакратия находится на раннем этапе (хоть и появилась ещё в 2007 году). Её внедряют ранние последователи и юные экспериментаторы, из-за чего найти ответы на многие вопросы весьма непросто. Нам помогли профессиональные жрецы холакратии из далёкого Амстердама — Дидерик Янсе и Фиона Хэйс (Diederik Janse, Fiona Hayes), вызвавшиеся ответить на наши каверзные вопросы по телефону. Думаю, и вам они не откажут, но будьте осторожны: вас обязательно позовут в гости на долгий и недешёвый мастер-класс по холакратии :)

    А есть в меню другие блюда?


    Своей популярностью холакратия обязана компании Zappos. Эти ребята приняли конституцию ещё в прошлом году, а некоторые принципы применяют и того дольше. Сейчас в компании работает более 1 500 сотрудников, процесс внедрения должен закончиться в декабре. К тому моменту в Zappos будет около 400 кругов. Среди прочих есть отдельный круг, который отвечает за саму холакратию. В такой большой организации полная реформа кажется невероятной затеей, но зная Тони Шея, можно с уверенностью сказать, что всё получится. Прошлой осенью Кнопка побывала в гостях у Zappos в их офисе в Лас-Вегасе. Мы своими глазами увидели, что даже при таком штате можно сохранять гибкость горной лани стартапа.



    К тому же, на фоне новой затеи Тони это уже не кажется безумной идеей: основатель Zappos всерьёз хочет внедрить холакратические принципы управления на уровне центрального района Лас-Вегаса. Он уже вложил прорву ресурсов, чтобы сделать даунтаун более комфортным для своих сотрудников, и не намерен останавливаться.

    Ещё один пример торжества холакратии — David Allen Company — компания того самого дядьки, который в своё время придумал GTD. Главные таймменеджеры и жрецы продуктивности внедрили холакратию ещё в 2011 году. Сейчас в компании работает около 50 человек. Утверждается, что холакратия помогает им перенести принципы личной продуктивности, описанные в GTD, на уровень команд и всей компании. Этакий Getting Teams Done для тех, кто в совершенстве овладел мастерством самоорганизации.

    Один из основателей Twitter, ныне владеющий блог-платформой Medium, тоже решил не отставать от тренда и присоединился к движению холакратов в прошлом году. Ребята из креативной студии Undercurrent с численностью в 28 сотрудников по какой-то причине тоже сочли это необходимым, хотя небольшим компаниям это скорее вредит, чем помогает открыть новые горизонты.

    Есть куча похожих моделей, которые часто принимают за холакратию. Например, модели Valve, 37Signals и многострадального GitHub, якобы лишившийся прекрасного инженера из-за внедрения холакратии. При внимательном изучении интервью и журналистских расследований складывается впечатление, что причиной послужили довольно банальные вещи. В конце концов, межполовые конфликты и зловредные жёны фаундеров бывают в любой модели управления, будь она плоской или иерархической.

    Ни одна из организаций, описанных в предыдущем абзаце (и даже GitHub), не применяет классическую холакратию — они заимствуют ключевые принципы и разрабатывают собственную модель. Мы идём похожим путём, стараемся не опираться на догмы и добавляем свои авторские соусы в приготовленное Брайаном Робертсоном блюдо. Даже самый титулованный теоретик не знает наверняка, что лучше для вашего бизнеса, но и скепсис не должен мешать экспериментам. Желаем вам придумать свою холакратию, без догм и излишеств.

    На досуге можно почитать:


    А заодно другие кнопочные статьи про сервис и управление проектами:

    Кнопка
    46,00
    Компания
    Поделиться публикацией

    Комментарии 22

      +2
      Спасибо за материал. Отдельная благодарность за картинки — они очень наглядны. Надеюсь, вам удастся триумфально завершить процесс ( в частности, разобраться с реп-линками).
        +1
        Спасибо! Там помимо реп-линков есть ещё более запутанный механизм кросс-линкинга, когда есть внутренняя и внешняя связь между кругами, находящимися на одной ступени холархии, но в разных суперкругах. Тоже очень интересная тема, взрывающая мозг. Если всё сложится, обязательно напишем. Если нет — ещё более обязательно.
        0
        А где на схеме реп-линк круга «сервис»?
          +1
          Реп-линк кругу «сервис» пока не нужен, потому что пока это единственный подкруг якорного круга. Иными словами, нет других функциональных команд, вовлечённых в холакратию, а следовательно и процессы на этом уровне не происходит. Фактически, холакратия сейчас работает только в «сервисе».
          0
          В распределенных автономных корпорациях всё это работает автомагически!
            0
            Сколько у вас сотрудников?
            На каком числе пришло понимание, что «всё стало плохо»?
            Используете ли какие-то метрики, чтобы понимать, стало лучше или нет? Если да, то какие?
            Плюс если не трудно — три главные проблемы, которые удалось решить, три, которые не удалось, и три, которые появились.
              0
              Сейчас 78 сотрудников. У нас не было понимания, что «всё плохо», было понимание, что можно лучше и что пора подумать о будущем.
              Пока холакратия работает на уровне сервиса, мы используем метрики сервиса: количество клиентов на обслуживании, количество отключений, NPS. Но вряд ли холакратия на них как-то заметно повлияет — это же внутренний инструмент, который нужен для того, чтобы не потерять коммуникации и лучше выявлять проблемы в растущем бизнесе.
              А про проблемы мы в предпоследнем разделе публикации написали. Или вы про другие? Приведите пример.
              0
              Похожие идеи описаны в книге «Management 3.0», Jurgen Appelo. Там автор тоже утверждает, что жесткие иерархии в мире IT не работают и будущее — за самоорганизующимися командами. Я пробую внедрять подобные вещи у себя на работе и уже имеется положительный эффект.
                0
                Василий, спасибо Вам и всей Кнопочной команде за эту прекрасную статью. Очень вдохновляет!

                Единственный вопрос: почему в холархии полного внедрения круг «Разработка» включает подкруги по специализациям, а не по командам, как в «Сервисе»? Ведь, если вы работаете по Скраму, то дизайнеры, разработчики и тестировщики неизбежно объединяются в кроссфункциональные команды. И получается такая же ошибка, как и в первом варианте сервисной холархии.

                Я всё-таки надеюсь, что это полное внедрение рано или поздно произойдёт, и у нас появится возможность прочесть об этом такой же замечательный материал. Успехов! +)
                  0
                  Поблагодарю за Василия, раз уж написал за него статью, отвечу тоже за него :)
                  По поводу кругообразования: основной посыл заключается в том, что круги следует организовывать из уже сложившихся команд. Разные сервисные команды работают с разными клиентами, пул клиентов можно представить как своеобразный проект. То есть в сервисе разные круги работают над разными проектами и объединены по этому принципу. В разработке такого разделения нет — все работают над одним проектом, но на разных этапах. UX-ребята делают прототипы и дизайн, бекенд-разработчики делают кишки, фронтенд — морду, тестировщики контролируют качество. Практически любая фича проходит через этот процесс последовательно от старта разработки до релиза. То есть все ребята сейчас работают в командах не по-принципу «одни пилят одну фичу, другие — вторую», а по принципу «одни пилят фичу на одном этапе, другие подхватывают на следующем». Поэтому, такое разделение кажется более логичным, но, опять же, мы можем ошибаться. Как только попробуем — обязательно расскажем!
                  Ещё раз спасибо, мы старались всё подробно описать. По-моему, получилось даже слишком подробно: )
                    0
                    Поблагодарю Вас, Дмитрий, за благодарность за Василия, за статью и за ответ +)

                    В разработке такого разделения нет — все работают над одним проектом, но на разных этапах. UX-ребята делают прототипы и дизайн, бекенд-разработчики делают кишки, фронтенд — морду, тестировщики контролируют качество. Практически любая фича проходит через этот процесс последовательно от старта разработки до релиза. То есть все ребята сейчас работают в командах не по-принципу «одни пилят одну фичу, другие — вторую», а по принципу «одни пилят фичу на одном этапе, другие подхватывают на следующем».

                    Если честно, мне сложно представить итеративную разработку, строящуюся по такому принципу. Получается, внимание участников команд в единый момент времени распределено на разных фичах, иначе, завершив свой этап, они бы простаивали. Это чревато тем, что за короткую итерацию конкретная фича не успеет достигнуть всех критериев готовности и итерация будет провалена, поскольку управляющий продуктом не сможет заняться полноценной проверкой тех предположений, которую в эту фичу были заложены. Именно поэтому в Скраме команда разработки рассматривается как единое целое, и каждый её участник задействован в реализации фичи на протяжении всего спринта, а не на каком-то конкретном этапе.

                    Не могли бы вы так же подробно, как и обо всём остальном, рассказать о процессах в Разработке: как проходят планирования, ежедневные встречи, обзоры и ретроспективы у обозначенных команд? Есть ли там всё-таки Скрам или его нет, потому что не нужен?
                      0
                      Да, внимание разных условных подкругов круга «Разработка» в один момент времени сконцентрировано на разных фичах. В итерацию мы, как правило, редко берём задачу «Довести с нуля до релиза какую-то фичу». Просто у UX-ребят появляется задача «Сделать прототип фичи Z», бэкенд-разработчики в этот момент реализуют кишки фичи Y, прототип которой был готов на предыдущей итерации, а фронтендеры причёсывают фичу X, которая прошла через предшествующие этапы.

                      Естественно, бывают случаи, когда прототип фичи после начала разработки требует изменений и попадает обратно в руки интерфейсологов, но это не значит, что разработка сидит без дела и ждёт доработок. Как правило, в любой момент времени есть несколько готовых прототипов или потребность в отладке/багофиксинге. Получается непрерывный последовательный процесс, что-то вроде конвеера даже.
                        +1
                        Тогда это Kanban, а не Scrum. Это работает нормально вначале, но разработка — не help-desk, продукт неизбежно усложняется. С ростом продукта появятся блокировки, например, когда фронтэндерам нужно поменять что-то в бэкенде в задаче X, о чем они раньше не подумали, а бэкенд уже плотно занят задачей Y, потому что X был 2 недели назад и вообще у них в планах уже висит задача Z, которая, вроде как, более приоритетна и над которой они уже начали думать.
                        Эти переключения негативно сказываются на качестве доставляемого кода и на общем уровне стресса в команде.

                        Если команды смешать — будет труднее вначале, зато можно будет реально закидывать на вход фичу X и получать ее же на выходе. При этом планировать станет легче, т.к. не нужно будет учитывать зависимости.
                          0
                          Тогда это действительно не Скрам, хотя вы явно нигде и не писали, что Разработка работает по нему. Скрам приносит максимум пользы там, где есть высокий уровень неопределённости – большая зависимость от реакции пользователей, жёсткая конкуренция, сложная динамичная предметная область или технологические зависимости. Каждая поставленная фича в этом случае позволяет получать новые важные знания о том, как развивать продукт дальше, в том числе саму эту фичу. Если фича задерживается (а при описанной модели это практически неизбежно), знания приходят позже и продукт, соответственно, развивается хуже.

                          Не знаю, насколько сильно у вас это выражено, но мне кажется, что вы не до конца используете основное преимущество итеративной разработки. И, возможно, формирование традиционных скрам-команд – одно из важных грядущих кнопочных улучшений +)
                            0
                            Отвечу Fatnir и VadimMusteata как scrum-мастер Кнопки. Есть выражение, которое мне очень нравится: невозможно делать agile, можно только быть agile. Я понимаю о чем вы говорите, но мы вот так подстраиваем свой процесс, сейчас это кажется разумным. Если смотреть на это академически это не канбан, потому что нет пропускной способности у дизайнеров за которую мы не вылезаем, например.
                            Тут еще дело в том, что большинство гипотез Кнопки лежит в области обслуживания клиентов живыми людьми, так проверять гипотезы куда быстрее, чем программировать и проектировать за итерацию, например хотим проверить оценят ли клиенты предсказание налогов, берем и делаем это просто на руках. Это вообще lean :)
                            А в разработке у нас есть небольшой план, по сути бэклог, который служит основой при планировании итерации, но не догмой. Но мы всегда учитываем, если нужно что-то подготовить для разработки к следующей итерации. Кстати, проектировщики часто могут кросс-функционально создавать команду с маркетологами и участвовать в запуске рекламных кампаний, с сервисными командами и помогать им обслуживать клиентов и это дает зачастую гораздо больше для проверки гипотез, чем академический подход к скраму. А уж реальной обратной связи дает намного больше и быстрее. Разработка слишком дорогое и долгое дело, даже в скраме для проверки гипотез, гораздо круче проверять гипотезы вообще без разработки, Эрик Рийс наше все :)
                      +1
                      А как вы решаете проблему личного роста сотрудников и текучки? По-сути, работнику некуда стремиться, т.к. нет иерархии.
                      Только не говорите, что реп-линки и лид-линки получают больше денег, чем обычные работники, ведь тогда они не отличаются от обычных менеджеров.
                        0
                        Нет, реп-линки и лид-линки получают столько же, сколько получали, не занимая оные роли. Это никак не связано с зарплатой, равно как и личностный и профессиональный рост никак не связан с уровнем иерархии и бюрократии. Если смотреть на это с точки зрения присвоения красивых шильдиков — мы просто не берём людей, для которых это самоцель.

                        Вся идея холакратии строится на людях, которым не нужны повышения, чтобы куда-то стремиться. Если сотрудник хочет развиваться и расти — для этого есть все условия, в том числе финансовые. В Кнопке любой человек может заниматься работой, которая ему по-душе. Зарплата и прочие финансовые штуки зависят от вклада в компанию. Зарплаты у нас не выше рынка, но текучки при этом нет совсем.
                          +1
                          А что такое «вклад в компанию»? Это измеримая вещь?
                          Вы не сочтите за флуд, я просто сам наблюдал трансформацию большой компании к agile и такие вопросы очень важны. Например, я видел, как решение этих вопросов (как оценивать людей) долго откладывали, ведь они, вроде как, не главное в условиях самоорганизующихся команд.
                          На самом деле — это не так, рост и вклад должны быть измеримыми и достижимыми с самого начала.
                          Через people manager'ов или еще как-то.
                          Иначе они (работники) на каком-то этапе понимают, что им продали ту же конфету, но в другой обертке.
                          Согласитесь, обсуждать вопрос роста и достижений человека, когда у него на руках другой оффер — это не совсем запланированная вещь.

                          Проблема тут еще в том, что команды сами часто путаются в метриках и много спорят об этом.
                          Например, где кончается вклад 1го человека и начинается вклад всей команды?
                          Одна команда сделала 10 легких тасков, а другая — 3 сложных, непонятно, кто внес больший вклад.

                          Пишите еще о своем опыте — читать интересно! Удачи.
                            0
                            Вклад в компанию определяется субъективным мнением нескольких людей, тут формулы нет, но почему мнение такое всякий раз объясняется. Например, для бухгалтера важно обслуживать клиентов, помогать другим людям в команде и помогать прокачивать бухгалтера как роль, те у кого все 3 направления растут имеют больший вклад. Если какое-то не растет не страшно. Если все 3 не растут мы расстанемся если ничего не поменяется :)
                          0
                          Могу сказать, что эта проблема называется основной причиной невзлетания холакратии в 80е. Сотрудники корпораций не смогли жить без мечты о карьере. У нас пока не такая большая компания, чтобы адекватно судить есть проблема или нет. Всем новичкам Кнопки на входе сообщается, что тут нет «карьерного роста», но твоя ценность и рост будет замечена и отмечена. Тут нет какого-то сверх формализованного процесса, да я думаю он и не возможен, просто сама система предполагает большую прозрачность, чем в традиционной схеме и удается замечать и отмечать. С каждым сотрудником минимум 2 раза в год беседуют по конкретному вопросу как он вырос, какая новая высота и т.д,
                          +1
                          evgeny_kobzev Любопытно было бы узнать, как оно два года спустя.
                            0
                            evgeny_kobzev как у вас дела сейчас, насколько изменилась структура кругов за почти 4 года?
                            Поддерживаю вопрос в предыдущем комментарии.

                            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                            Самое читаемое