Насколько хорош ваш руководитель? Насколько вы хороши как руководитель? Как разруливать катастрофы? Как принимать решения? Почему увольняются сотрудники? Должен ли руководитель инженерной команды кодить? Как проводить совещания? Что такое тет-а-теты и почему это так важно? Если эти вопросы для вас актуальны, то вам стоит почитать книгу «Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики» Майкла Лоппа. Книга будет полезна тем, кто хочет более осознанно заниматься управлением инженерными командами. Предлагаю подборку важных идей книги.
Источник
В своей книге «Как управлять интеллектуалами Я, нерды и гики» Майкл Лопп приводит наблюдения из своего управленческого опыта в разных компаниях Кремниевой долины: Palantir, Apple, Borland, Slack и др. В его жизни случались потрясающие победы, оглушительные провалы, увольнения, тяжелые решения, отличные руководители и «руководители-мудаки» и т.д.
По мнению автора, «успешная организация состоит из слоев сотрудников, которые склеены между собой посредством их руководителей». Правильные руководители являются жизненно необходимыми как для успеха самой организации, так и для успеха каждого отдельного сотрудника.
«Хороший менеджер проекта – это человек, который элегантно и ловко управляет информацией». Он искусно добывает нужную и важную информацию, направляет ее «нужным людям и нужным командам в нужное время». Хороший руководитель постоянно держит руку на пульсе своей команды — он регулярно проводит тет-а-теты, понимает особенности личности членов команды и подстраивается под них, он постоянно держит в тонусе свои инженерные навыки и держит руки «по локоть в крови» реальных проектных дел. Хороший руководитель — это амбициозный стратег, который разыгрывает долгосрочные шахматные партии и работает проактивно, а не мечется от пожара к пожару.
С другой стороны, по мнению автора, существует много ловушек на пути руководителя. Он приводит признаки плохих практик и решений. Например, автор считает, что многие попадаются в ловушку тщеславия, начинают замыкать все решения на себя, считать все свои решения единственно верными и использовать информацию для того, чтобы контролировать, а не для того, чтобы «проливать свет» на происходящее. Другой признак проблемы — это руководитель, которые не «марает» руки и требует постоянных отчетов.
Но почему вообще вас должна заботить личность вашего руководителя, его эффективность, амбиции и стремления? Да потому что в конце-концов «его успех – это ваш успех».
Ниже предлагаю подборку полезных мыслей из книги Майкла Лоппа. Ну и, конечно, рекомендую просто прочитать эту книгу самим, купить ее можно тут или тут.
Майкл Лопп выделяет несколько важных вопросов, позволяющих понять руководителя. Используйте их для того, чтобы составить свое мнение о вашем руководителе или понять, как о вас может судить ваша команда.
Серьезные решения не нужно принимать сразу. В режиме спешки велик шанс принять быстрое, но не оптимальное и не креативное решение. Автор рекомендует сначала «пропитаться» проблемой.
Автор выделяет два вида пропитки — активная и пассивная. «Активная пропитка – это прямой сбор контента, протекающий естественным путем, а пассивная – это когда вы позволяете своим мыслям течь в произвольном направлении и уповаете на лучшее. Пассивная пропитка идет тогда, когда реальная работа уже выполнена, то есть она возможна только при условии, что вы уже создали задел на будущее с помощью активной пропитки».
В рамках активной пропитки вам нужно задавать тупые вопросы. Не надо этого стесняться, вашим инженерам платят деньги за то, чтобы они специализировались в какой-то области. Далее вам нужно проверять себя на «чужаке», т.е. нужно протестировать свое понимание на ком-то. Вам нужно записывать свои слова, выбрасывать, записывать снова. Нужно именно выбрасывать промежуточные варианты, не бойтесь ничего потерять, т.к. если идея действительно важная, то она вернется к вам.
Пассивная пропитка подразумевает, что после того, как вы закончили активную фазу, вы прекратите работу над проблемой на какое-то время. Например, нужно «переспать» с решением или позаниматься чем-то совсем другим.
«Пропитка – дело тонкое. Если ваш босс ждет, когда вы выскажете свое мнение по поводу важного решения, то я не советую вам говорить ему нечто вроде: «Я без понятия, что нам делать в данной ситуации, поэтому я собираюсь сначала пойти позадавать тупые вопросы, затем проверить свои знания на чужаке, записать свои мысли, а потом выбросить их и, наконец, забыть обо всем, что я делал». Любое крупное решение, любая серьезная проблема требует времени и неспешного изучения. Если у вас за плечами многолетний опыт и вы умеете ускоряться, то вы все равно периодически будете сталкиваться с ситуациями, когда правильнее всего не принять решение немедленно, а сесть и подумать».
На случай катастрофы автор предлагает использовать следующие шаги для ее решения. Причем нельзя пропускать ни один их них.
Источник. Проактивные действия для недопущения катастрофы
Ну и еще один шаг, который автор на самом деле называет шагом 0 — прежде, чем предпринимать какие-то действия, нам нужно глубоко понять ситуацию и получить достоверный ответ на вопрос: «Что именно мы должны привести в порядок?»
Скука — одна из главных причин увольнения сотрудников. «Однако скука – это тот аспект ежедневной профессиональной жизни, который вы не только сможете легко обнаружить, но и устранить. И что еще более важно, скука не катастрофична. Скука возникает тихо и не представляет мгновенной угрозы. Благодаря этому к ней легко подступиться, а еще – ее легко проигнорировать».
Три техники идентификации скуки, которые предлагает автор:
«Каждую секунду, когда кто-нибудь из членов моей команды чувствует скуку, часы отсчитывают одну секунду. После определенного количества таких секунд, которое зависит от конкретного человека, они вдруг смотрят на часы, удивленно всплескивают руками и увольняются».
«Скучает кто-то или нет, вы всегда должны иметь в своей голове ответы на два вопроса о каждом человеке в вашей команде, а именно:
У каждого в вашей команде должна быть задача, от которой у них загораются глаза, и вы должны знать о ней. Если такой задачи нет, то нужно позволить им экспериментировать. Сотрудники, безусловно, должны выполнять текущую работу, которая может быть хреновой, но если они это делают слишком часто/долго, то в итоге они гарантированно заскучают.
«Нам всем иногда приходится делать дерьмовую работу, но задача парня или девчонки, которые нами руководят, распределять такую работу честно и равномерно. Это означает, что они всегда должны знать, кто в настоящий момент принимает удар на себя ради команды, и постоянно держать связь с этими людьми. Они также должны знать, сколько это еще будет длиться и когда закончится».
Большая опасность — это если вы разрешите выделить время сотруднику на эксперименты, а потом поручите ему срочную неожиданную работу.
Нужно постоянно держать людей в курсе ваших мыслей — показывать им что вы знаете об их целях и думаете, как им помочь.
Нужно продолжать писать код, только так вы не забудете, что значит не скучать.
Лично мне очень нравится практический опыт автора, хотя не многие его аспекты лично мне понятны. С учетом того, что я проработал уже почти 20 лет в одной компании — ЛАНИТ, то мне сложно судить о том, как приходить в новую компанию или как увольняться, или что делать если ваш стартап разорился. С другой стороны, очень многие аспекты для меня очевидны и очень легко ложатся на мой опыт. В любом случае, книга позволяет прожить опыт автора, поставить еще пару «стрел» в колчан своего опыта и быть во всеоружии, если вы окажетесь в какой-то новой для себя ситуации.
В своей книге «Как управлять интеллектуалами Я, нерды и гики» Майкл Лопп приводит наблюдения из своего управленческого опыта в разных компаниях Кремниевой долины: Palantir, Apple, Borland, Slack и др. В его жизни случались потрясающие победы, оглушительные провалы, увольнения, тяжелые решения, отличные руководители и «руководители-мудаки» и т.д.
По мнению автора, «успешная организация состоит из слоев сотрудников, которые склеены между собой посредством их руководителей». Правильные руководители являются жизненно необходимыми как для успеха самой организации, так и для успеха каждого отдельного сотрудника.
«Хороший менеджер проекта – это человек, который элегантно и ловко управляет информацией». Он искусно добывает нужную и важную информацию, направляет ее «нужным людям и нужным командам в нужное время». Хороший руководитель постоянно держит руку на пульсе своей команды — он регулярно проводит тет-а-теты, понимает особенности личности членов команды и подстраивается под них, он постоянно держит в тонусе свои инженерные навыки и держит руки «по локоть в крови» реальных проектных дел. Хороший руководитель — это амбициозный стратег, который разыгрывает долгосрочные шахматные партии и работает проактивно, а не мечется от пожара к пожару.
С другой стороны, по мнению автора, существует много ловушек на пути руководителя. Он приводит признаки плохих практик и решений. Например, автор считает, что многие попадаются в ловушку тщеславия, начинают замыкать все решения на себя, считать все свои решения единственно верными и использовать информацию для того, чтобы контролировать, а не для того, чтобы «проливать свет» на происходящее. Другой признак проблемы — это руководитель, которые не «марает» руки и требует постоянных отчетов.
Но почему вообще вас должна заботить личность вашего руководителя, его эффективность, амбиции и стремления? Да потому что в конце-концов «его успех – это ваш успех».
Ниже предлагаю подборку полезных мыслей из книги Майкла Лоппа. Ну и, конечно, рекомендую просто прочитать эту книгу самим, купить ее можно тут или тут.
Кстати, в прошлом году я уже писал об этой книге — но не удержался и решил поделиться еще несколькими важными мыслями из нее и еще раз порекомендовать ее всем-всем.
Не менее интересная книга на похожую тему — «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому». Её написали Маркус Бакингемм и Курт Коффман. Мой обзор можно прочитать тут.
Техническим гикам в области разработки высоконагруженных приложений рекомендую мой обзор по книге с кабанчиком Мартина Клеппмана и небольшой тест по некоторым темам.
Кто ваш руководитель?
Майкл Лопп выделяет несколько важных вопросов, позволяющих понять руководителя. Используйте их для того, чтобы составить свое мнение о вашем руководителе или понять, как о вас может судить ваша команда.
- Откуда он взялся? «Происхождение вашего начальника определяет не только то, как он с вами общается, но и то, чего от него можно будет ожидать, если дело запахнет керосином».
- Как он закрывает свои слабые места? «Работа руководителя состоит в том, чтобы превращать свои пороки в силу, выбирая правильных людей, способных компенсировать эти недостатки, и полностью доверять своей команде».
- На каком языке разговаривает ваш руководитель? Вы с начальником разговариваете не на том же языке, что и с коллегой. Между собой начальники тоже используют особый «начальничий язык». Его предназначение в максимально быстром и эффективном распространении информации в организации. У всех профессий есть свои жаргоны, у начальников — тоже. Важно чтобы ваш руководитель хорошо владел обоими языками.
- Как ваш руководитель разговаривает с вами? Главный совет — назначить всем вашим сотрудникам тет-а-тет на определенное время и никогда их не отменять. «Руководители, которые не проводят регулярных совещаний тет-а-тет с каждым членом своей команды, сами вводят себя в заблуждение. Они считают, что информация о том, что в данный момент происходит в их подразделении, волшебным образом придет к ним из космоса. Но она не придет! Не возникнет новых идей, таланты будут зарыты в землю, а команда постепенно начнет думать, что их мнение никого не волнует. А команда – это компания!»
- Действует или только решает? «Делегирование – это скользкая дорожка. Да, вы хотите знать, как не стать бутылочным горлышком в своей организации. Да, вы хотите знать, как мыслить масштабно. Но вы должны продолжать «марать руки». «Настоящая работа руководителя – это реальные действия с целью реализации своих планов относительно компании. Итак, вопрос, на который вы должны ответить, предельно прост: «Делает ли ваш начальник то, что обещал? Совершает ли он конкретные действия или только решает?»
- Каково место вашего руководителя в пищевой цепочке? «То, как организация смотрит на вашего начальника, равно тому, как она смотрит на вас. Вы – рок-звезда С++! Я очень рад, и все же у вас возникнут серьезные проблемы, если ваш начальник – пассивный тип с плохими коммуникационными навыками, не желающий вникать в политические интриги, в которые вовлечены большие группы людей».
- Что происходит когда у него рвет крышу? «Гордость – это конечный результат упорного труда плюс капля удачи. Что вы можете узнать о своем руководителе на этом этапе? Как он справляется со своим непомерно выросшим самомнением? Не забыл ли он о тех, кто помог ему добиться успеха? Строит ли он планы на будущее? Это всё очень интересные моменты, но они не расскажут вам и половины из того, о чем может рассказать его поведение на этапе корпоративной паники. А большей корпоративной паники, чем массовые сокращения, не существует». «Паника загоняет человека в угол, и единственный способ выбраться оттуда – воспользоваться стратегиями, которые срабатывали в прошлом. Именно поэтому, когда дело доходит до сокращения, наш старый добрый руководитель превращается в подлого засранца. Тут нужно понять одно: он и раньше был засранцем, вы просто этого не замечали».
Как принимать решения
Серьезные решения не нужно принимать сразу. В режиме спешки велик шанс принять быстрое, но не оптимальное и не креативное решение. Автор рекомендует сначала «пропитаться» проблемой.
Автор выделяет два вида пропитки — активная и пассивная. «Активная пропитка – это прямой сбор контента, протекающий естественным путем, а пассивная – это когда вы позволяете своим мыслям течь в произвольном направлении и уповаете на лучшее. Пассивная пропитка идет тогда, когда реальная работа уже выполнена, то есть она возможна только при условии, что вы уже создали задел на будущее с помощью активной пропитки».
В рамках активной пропитки вам нужно задавать тупые вопросы. Не надо этого стесняться, вашим инженерам платят деньги за то, чтобы они специализировались в какой-то области. Далее вам нужно проверять себя на «чужаке», т.е. нужно протестировать свое понимание на ком-то. Вам нужно записывать свои слова, выбрасывать, записывать снова. Нужно именно выбрасывать промежуточные варианты, не бойтесь ничего потерять, т.к. если идея действительно важная, то она вернется к вам.
Пассивная пропитка подразумевает, что после того, как вы закончили активную фазу, вы прекратите работу над проблемой на какое-то время. Например, нужно «переспать» с решением или позаниматься чем-то совсем другим.
«Пропитка – дело тонкое. Если ваш босс ждет, когда вы выскажете свое мнение по поводу важного решения, то я не советую вам говорить ему нечто вроде: «Я без понятия, что нам делать в данной ситуации, поэтому я собираюсь сначала пойти позадавать тупые вопросы, затем проверить свои знания на чужаке, записать свои мысли, а потом выбросить их и, наконец, забыть обо всем, что я делал». Любое крупное решение, любая серьезная проблема требует времени и неспешного изучения. Если у вас за плечами многолетний опыт и вы умеете ускоряться, то вы все равно периодически будете сталкиваться с ситуациями, когда правильнее всего не принять решение немедленно, а сесть и подумать».
Как разруливать катастрофы
На случай катастрофы автор предлагает использовать следующие шаги для ее решения. Причем нельзя пропускать ни один их них.
- Нужно узнать абсолютно все о текущем статусе катастрофы. Сделайте «командный пункт», зовите туда всех, кто обладает какой-либо информацией, рисуйте и перерисовывайте схему произошедшего и т.д. Если этот шаг пропустить, то очень вероятно, что вы примете неверные решения и заставите свою команду бегать по кругу.
- Нужно перепроверить свое видение проблемы и план. Автор предлагает перепроверить его как минимум на трех квалифицированных специалистах, которые имеют незамыленный взгляд и могут под другим углом посмотреть на проблему и последствия вашего решения. После этого автор предлагает еще раз посмотреть на все решение и на все схемы. Далее вы должны распределить задачи по ответственным. Предпочтительно, если вы сами не будете отвечать за конкретные задачи, а оставите себе задачу общей координации.
- Постоянно всех информировать о статусе ситуации. Сначала часто, потом реже. Информировать нужно всех-всех, кто оказался в орбите вашего внимания. Основная суть — чем больше людей будут в курсе ситуации, тем вероятнее, что если вы что-то упустили, то вам об этом скажут. Даже если вы пока еще не имеете большого прогресса — все равно нужно писать сообщения в духе «мы прикладываем постоянные и устойчивые усилия с целью установить рухнувший мир на место».
Ну и еще один шаг, который автор на самом деле называет шагом 0 — прежде, чем предпринимать какие-то действия, нам нужно глубоко понять ситуацию и получить достоверный ответ на вопрос: «Что именно мы должны привести в порядок?»
Почему увольняются люди
Скука — одна из главных причин увольнения сотрудников. «Однако скука – это тот аспект ежедневной профессиональной жизни, который вы не только сможете легко обнаружить, но и устранить. И что еще более важно, скука не катастрофична. Скука возникает тихо и не представляет мгновенной угрозы. Благодаря этому к ней легко подступиться, а еще – ее легко проигнорировать».
Три техники идентификации скуки, которые предлагает автор:
- Отслеживать изменения в ежедневной рутинной деятельности.
- Просто спросить: «Тебе скучно?»
- Слушать то, что рассказывает вам сотрудник.
«Каждую секунду, когда кто-нибудь из членов моей команды чувствует скуку, часы отсчитывают одну секунду. После определенного количества таких секунд, которое зависит от конкретного человека, они вдруг смотрят на часы, удивленно всплескивают руками и увольняются».
«Скучает кто-то или нет, вы всегда должны иметь в своей голове ответы на два вопроса о каждом человеке в вашей команде, а именно:
- К чему он стремится?
- Что вы в данный момент делаете для того, чтобы он этого достиг?»
У каждого в вашей команде должна быть задача, от которой у них загораются глаза, и вы должны знать о ней. Если такой задачи нет, то нужно позволить им экспериментировать. Сотрудники, безусловно, должны выполнять текущую работу, которая может быть хреновой, но если они это делают слишком часто/долго, то в итоге они гарантированно заскучают.
«Нам всем иногда приходится делать дерьмовую работу, но задача парня или девчонки, которые нами руководят, распределять такую работу честно и равномерно. Это означает, что они всегда должны знать, кто в настоящий момент принимает удар на себя ради команды, и постоянно держать связь с этими людьми. Они также должны знать, сколько это еще будет длиться и когда закончится».
Большая опасность — это если вы разрешите выделить время сотруднику на эксперименты, а потом поручите ему срочную неожиданную работу.
Нужно постоянно держать людей в курсе ваших мыслей — показывать им что вы знаете об их целях и думаете, как им помочь.
Нужно продолжать писать код, только так вы не забудете, что значит не скучать.
Заключение
Лично мне очень нравится практический опыт автора, хотя не многие его аспекты лично мне понятны. С учетом того, что я проработал уже почти 20 лет в одной компании — ЛАНИТ, то мне сложно судить о том, как приходить в новую компанию или как увольняться, или что делать если ваш стартап разорился. С другой стороны, очень многие аспекты для меня очевидны и очень легко ложатся на мой опыт. В любом случае, книга позволяет прожить опыт автора, поставить еще пару «стрел» в колчан своего опыта и быть во всеоружии, если вы окажетесь в какой-то новой для себя ситуации.
