Динамическое обучение и его принципы

Автор оригинала: Knowledge @Wharton
  • Перевод
Обучение — это не прочитанные статьи, книги, прослушанные курсы, посещенные конференции и митапы. Все перечисленное важно, но есть и вторая составляющая, о которой пока мало говорили. По сути, обучение должно стать основной целью в жизни, а ваша текущая деятельность — лишь средством ее достижения.

Примерно так видит ситуацию профессор Брэдли Стаатс. И у него есть еще пара интересных умозаключений.


Данный пост — перевод стенограммы радиошоу Knowledge@Wharton с Брэдли Стаатсом — профессором бизнес-школы Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины, а также автором книги Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive («Никогда не прекращайте учиться: будь в тренде, изобретай себя заново и процветай»). Книга объясняет преимущества и философию динамического (непрерывного) обучения, описывает методы повышения его эффективности на протяжении всей жизни. Вокруг нее и состоялась эта беседа. Подтолкнуло нас к ее переводу изучение выборки аналитических данных Leader-ID. Мы обратили внимание на резкий всплеск мероприятий, касающихся образования, в минувшем году. Их число практически утроилось.



На графике сумма проведенных лекций, семинаров, курсов и конференций по категориям «Образование», «Профессиональное образование», «Дополнительное образование» и нескольким другим. Вынужденный всеобщий переход в онлайн пока притормозил эту тенденцию, ждем, что покажет статистика, когда снова откроются все площадки, где проходят мероприятия.

Итак, давайте вернемся к Стаатсу.

Когда все меняется


Knowledge@Wharton: Древнегреческий философ Гераклит однажды сказал, что ни один человек не может войти в одну и ту же реку дважды, потому что это не одна и та же река, а он — не один и тот же человек. Иными словами, изменяющаяся реальность — это единственная константа во Вселенной. В наши времена глобализации и быстро развивающихся технологий эта истина так же актуальна, как и во времена Гераклита. Для того чтобы продолжать работать и жить в быстро меняющемся мире, необходимы постоянное образование и самосовершенствование.

Итак, в чем сложность непрерывного обучения?

Брэдли Стаатс: Я думаю, вы прекрасно объяснили, почему нам нужно учиться. Если мы потерпим неудачу, то рискуем стать ненужными. Мы с опозданием решаем вчерашние проблемы, вместо того чтобы решать завтрашние. Однако главная проблема в том, как оказалось, что мы просто плохо учимся. Очень плохо. На самом деле мы часто оказываемся злейшими врагами самих себя. Вместо того чтобы делать то, что поможет нам учиться, мы делаем обратное. Мои исследования, моя работа с компаниями и эта книга — все они направлены на то, чтобы попытаться объяснить это. Что же нам нужно делать? Почему наше поведение часто ведет нас в неверном направлении? И самое главное, как мы можем на это повлиять?

Knowledge@Wharton: Почему мы «очень плохо учимся»?

Стаатс: Проблема часто сводится к тому, что мы сфокусированы на решении краткосрочных задач, и то, что мы делаем в данный момент, не помогает нам в обучении в долгосрочной перспективе. Давайте рассмотрим в качестве примера неудачу. Конечно, мы хотим избежать провала. Мы не любим, когда что-то идет не так. Это не очень удобно. Но мы также признаем, что, если мы собираемся внедрять что-то новое и достигать очередных высот, с первого раза вряд ли выйдет. Но из-за страха неудачи, который есть у многих из нас и который наши организации часто навязывают людям, мы никогда не пробуем что-то новое, никогда не движемся в направлении, которое могло бы позволить нам создать что-то экстраординарное.

Knowledge@Wharton: Как мы можем принять неудачу и осознать ее ценность?
Стаатс: Стоит понять, что неудача — это средство достижения цели, а цель — обучение.
В книге я рассказываю о том, почему мы не хотим пробовать что-то новое. Это страх неудачи. Мы часто преувеличиваем негативные последствия из-за эмоций тревоги и стыда, которые мы испытываем. Мы так много думаем о том, что может пойти не так, что не тратим достаточно времени на размышления о том, что может пойти правильно. Иногда мы даже не замечаем, что происходит вокруг нас. Мы переосмысливаем окружающую среду, чтобы заставить себя думать, что все в порядке, когда все идет плохо.

Ценить неудачу — значит быть открытым для среды, в которой мы находимся. Соучредитель Pixar Эд Катмулл когда-то сказал: «Ошибки — это не необходимое зло. Они вовсе не злые. Они — неизбежное следствие того, что мы делаем что-то новое». Я думаю, эта цитата помогает нам понять ценность неудач. Это не о том, чтобы намеренно искать, как сделать что-то неправильно. Концепции «быстрого провала» и «сперва стреляй, а потом целься» — это признание того, что мы должны быть готовы выбираться из текущей ситуации, пробовать новое, затем смотреть, что происходит, получать новый опыт и приспосабливаться к изменениям.

Knowledge@Wharton: Вы говорите, что для того, чтобы оставаться в тренде, мы должны постоянно учиться. Что такое динамическое обучение?
Стаатс: Динамическое обучение включает четыре шага, которые я буду называть четырьмя F.
Первый — это фокус (FOCUS), или выбор тем, которые мы собираемся изучать. Чему мы скажем «нет», чтобы в итоге сказать чему-то другому «да»? Где мы собираемся получить более глубокие знания? Где мы собираемся оказать влияние? Это означает выбор области и движение в этом направлении.

Вторая F — это скорость (FAST), ведь темп имеет значение. После того как мы выбрали то, за чем бежим, мы должны быть в состоянии двигаться в этом направлении и быстро набирать скорость. Это не «отлично, я вернусь к вам через три года с моим подходом», а скорее, это про дни, недели, месяцы.

Третья F — это регулярность (FREQUENT) в нашем обучении.

Возможности появляются в неожиданное время или в неожиданном месте, поэтому нам нужно постоянно смотреть на то, как мы можем улучшить то, что мы делаем, как мы можем распознать необходимость изменить направление. Мы выбираем область, в которой будем работать прямо сейчас, но это не значит, что мы будем делать это правильно каждый раз. На самом деле люди, которые не перестают учиться, понимают, что они часто ошибаются. Поэтому, как только они ускоряются, они готовы замедлиться, изменить направление и перейти к следующей возможности. Это и есть четвертая F — гибкость (FLEXIBILITY).

Если вы можете держать фокус, двигаться быстро, уделять время обучению регулярно и быть гибкими, считайте, что у вас уже есть инструменты, необходимые для динамического обучения.

Элементы динамического обучения


Knowledge@Wharton: Каков процесс становления человека, который постоянно учится?

Стаатс: В книге я исследую различные шаги, которые нам нужно предпринять, чтобы им стать. Я выделяю восемь элементов, из которых состоит динамическое обучение, поэтому сначала расскажу о них, а затем отвечу на ваш вопрос.

Во-первых, это идея неудачи, о которой я говорил, — готовность попробовать что-то, что может не сработать, но что даст вам опыт и с чем можно будет двигаться дальше.

Второе — это понимание того, что процесс действительно имеет значение. Во время обучения мы слишком часто фокусируемся только на результате, а не на процессе. Да, иногда вы можете делать все неправильно, но получить хороший результат. Вам просто везет. А иногда вы делаете все правильно, но ничего не получается. Поэтому если мы не сосредоточимся на процессе, мы никогда не доберемся до подходящего места.

Третье — это способность задавать вопросы. Мы склонны торопиться с ответами. Мы склонны думать, что нам нужно идти, идти, идти, но мы должны останавливаться и задавать вопросы.

Четвертое, связанное с этим, — это время, которое нам нужно для рефлексии и размышлений. Один мой наставник посоветовал мне не погрязать в делах в ущерб размышлениям.
Следующие два шага касаются нас самих. Осознайте вашу потребность быть не плохим подражанием другим людям, а самими собой. Осознание своих сильных сторон поможет вам учиться.
Что действительно заряжает вас энергией и позволяет задействовать все свои лучшие качества? Мы часто думаем об обучении в таком ключе: как я могу исправить то, что сейчас со мной не так? Вместо этого вы должны спросить себя: в чем я преуспеваю? Это — шестой элемент. Что меня отличает от других? Это ваши личные конкурентные преимущества. Как вы будете работать над их развитием?

Седьмой элемент касается диапазона и глубины знаний. Я полагаю, что в обучении мы должны стремиться быть Т-образными. То есть у нас должны быть глубокие знания в определенных областях, но мы также должны ценить широту знаний.
И последний элемент — это критика, которую мы получаем от других людей. Люди обучают нас и дают ценные знания. Они указывают нам на наши возможности, чтобы мы могли сделать еще больше.
Когда мы внедряем эти восемь элементов, у нас есть шанс достичь цели динамического обучения.

Knowledge@Wharton: Давайте поподробнее. Способность задавать вопросы — это ведь, кажется, несложно?

Стаатс: Часто бывает наоборот. Когда я работаю с компаниями, мне интересно выяснить: почему люди не говорят? Исследование показывает, что на то есть несколько различных причин. Первое — это наша постоянная занятость: в нашей жизни происходит очень много всего. Когда мы смотрим на что-то, что не совсем правильно, в нашей голове звучат тревожные сигналы, но есть следующая вещь в списке дел, или следующее уведомление о предстоящей встрече, или телефонный звонок. Поэтому мы продолжаем бежать.

Всегда стоит сделать шаг назад и посмотреть на свой календарь. Что в нем: важные вещи или срочные?
Второе, что мешает нам говорить, — это самоцензура. У нас есть время задать вопрос, мы сидим на этом собрании, но мы решили не поднимать руку. Почему?
Во-первых, мы неправильно думаем о том, как люди будут судить нас за то, что мы задаем вопросы. Если я скажу, что не знаю этого, это будет похоже на возвращение в начальную школу, где дети будут смеяться. Но что интересно (и исследования доказывают это довольно убедительно): когда мы задаем вопросы, люди любят нас больше. Они видят в нас любопытство и вовлеченность, если это, конечно, вопрос в тему.

Есть огромная ценность в преодолении страха задавать вопросы. Некоторые из моих любимых исследований на эту тему касались быстрых знакомств. Он показал, что люди, задававшие больше вопросов, с большей вероятностью получали согласие на свидания. Поэтому умение задавать вопросы помогает не только на работе.

Другой элемент самоцензуры заключается в том, что иногда мы не осознаем, что нам нужно задать вопрос. Нам не хватает точной картины того, что нас окружает. Это своеобразный тест на избирательность внимания. Мы склонны идентифицировать только определенные вещи и не понимаем, что мы упускаем. Мы так сосредоточены на отдельных кусочках дерева, что не видим лес.

Knowledge@Wharton: Какую роль играют отдых и расслабление в повышении нашей способности к обучению?

Стаатс: Я думаю, будет справедливо сказать, что сегодня мы наблюдаем пристрастие к активности. Мы думаем, что если мы чего-то не делаем, то это приводит к возникновению проблем. Мы начинаем нервничать, если не можем дотянуться до телефона. Недавно мой новый коллега спросил у меня, почему кто-то не отвечает на email в течение нескольких часов. Я сказал, что несколько часов — это не так долго. А он ответил, что в его предыдущей организации люди измерялись скоростью, с которой они отвечали на электронные письма. В каком-то смысле это свидетельствует о рвении. С другой стороны, всегда ли ваш самый быстрый ответ будет правильным ответом и лучшим способом двигаться вперед? Скорее всего, нет.

Мы должны признать наше пристрастие к активности. Мы хотим, чтобы другие видели, что мы чем-то заняты, и это проблема. Мой любимый пример, который я привожу относительно этого, касается футбола и пенальти. Исследователи изучили данные по вратарям, чтобы выяснить, куда они чаще прыгают — влево или вправо. Было обнаружено, что почти все время они перемещались вправо или влево, но только в 6% случаях оставались посредине ворот. Но когда были исследованы удары, выяснилось, что они были распределены примерно поровну влево, в середину ворот и вправо.

Тогда исследователи сказали вратарям: «Если вы не будете никуда прыгать и останетесь в середине, вы можете поймать больше мячей». Это и есть оптимальная стратегия: иногда прыгайте, иногда оставайтесь на месте. В основном вратари говорили исследователям: «Мы не собираемся этого делать. Мы видим данные, мы верим данным, но мы не собираемся этого делать». Когда исследователи спросили почему, вратари ответили, что они пожалеют, что не прыгнули. Один из них сказал:
«Если я прыгну, мое лицо будет в грязи, в рот попадет трава, и все согласятся, что я сделал все, что мог. Но если я просто буду стоять, всем покажется, что я даже не пытался остановить мяч».



Именно так мы и поступаем на работе. Но мы должны быть готовы отступить на некоторое время, чтобы отдохнуть и поразмыслить.

Knowledge@Wharton: Давайте поговорим о перенимании опыта от других. Если мы открыто задаем вопросы, тогда будет учиться не только тот, кто задал вопрос, но и остальные люди вокруг.

Стаатс: Вы абсолютно правы. Когда вы задаете вопрос, есть вероятность, что горстка других людей на той же встрече также задается этим вопросом. Как лидер, вы должны ясно дать понять, что если кто-то задаст сложный вопрос, это не приведет к расстрелу, вы должны поощрять такое поведение. Мы часто думаем, что задачи гораздо более индивидуальны, чем они есть на самом деле. Мы становимся одержимы нашей маленькой частью, не видя задачу более широко.

Когда мы работаем с другими людьми, у нас есть возможность задавать вопросы. И еще мы можем делиться тем, что знаем. Мы провели исследование, изучая силу преподавания. В организационной среде, когда я учу других, я лучше усваиваю свой собственный материал. Я лучше понимаю дизайн продукта или стратегический план. Включение других очень важно в динамическом обучении.

Knowledge@Wharton: Какие шаги могут предпринять организации, чтобы улучшить среду обучения? Приведите примеры компаний, которые хорошо справляются с этой задачей.

Стаатс: Я бы особо выделил работу, которую проводит Deloitte в отношении процесса оценки эффективности. Я уже упоминал ранее о том, что перед нами стоит трудная задача — сосредоточиться на процессе, а не на результате. Традиционный ежегодный обзор результатов часто включает многоуровневые рейтинги, и главный вопрос, который за этим стоит, это «что ты сделал для нас за последнее время?» Deloitte не только убрал этот рейтинг во многих областях, но и попытался оценивать эффективность на постоянной основе. Каждые две недели или еженедельно, в зависимости от проекта, вы встречаетесь со своим руководителем. У вас есть наставники и тренеры, которые помогают вам в процессе работы. Если вы общаетесь каждые две недели, у вас действительно есть понимание процесса, не правда ли? Вы начинаете понимать, как человек проводит свое время, что он делает, как это может ему помочь. Это гораздо легче понять. А если все, что вы делаете, это смотрите на результаты двенадцати месяцев, трудно понять, что люди на самом деле сделали в течение этого дня. И если мы говорим о развитии, то на это действительно стоит обратить внимание.

Другой пример — это идея силы. Мы провели с Deloitte некоторую работу, изучая, как мы можем помочь людям обнаружить свои сильные стороны, в частности когда они приходят в организацию. Что мы можем сделать, чтобы помочь им использовать эти сильные стороны? Мы знаем, что сильные стороны и их использование являются решающим фактором вовлеченности сотрудников.

Knowledge@Wharton: Компании сейчас собирают данные о стольких вещах! Они используют people-аналитику, чтобы понять смысл этих данных. Как, по-вашему, компании могут лучше использовать данные и аналитику для принятия обоснованных решений? Не могли бы вы привести какие-нибудь примеры?

Стаатс: О, это интересно. Я думаю, что вы абсолютно правы в том, что мир people-аналитики открыл множество возможностей. Теперь я бы назвал большую часть моих исследований people-аналитикой. Когда я начал их 15 лет назад, этого термина еще не было. Я думаю, у нас есть шанс понять, что движет производительностью в хорошем смысле этого слова. Мы можем понять, что мешает быть эффективными. Ряд различных организаций, с которыми мы работали, стремились понять, что настраивает людей на успех, рассматривая их индивидуально или как часть команды проекта, а затем пытались объединить данные с бизнес-знаниями. Во многих местах эти вещи все еще существуют по отдельности. Если вы считаете, что вам нужен HR, аналитик и эксперт в области бизнеса, найдите способ привести их всех в одну комнату, чтобы вы не только понимали данные, но и начали корректировать курс.
Leader-ID
Компания

Комментарии 3

    +1

    В переводе куда-то пропал пятый пункт. От четвертого сразу переходят к шестому.
    Спасибо за статью.
    Несколько тем затронутых в ней действительно полезны на мой взгляд.

      0
      Если присмотреться, то в тексте два пункта склеены в один и начинаются с фразы «Следующие два шага...».
        +1
        Присмотрелся.
        Совершенно верно.
        Мне следовало сразу нормально заглянуть в оригинал, там точно такая-же смысловая каша.
        Ложная тревога, перевод вполне хорош.

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое