Как стать автором
Обновить
39.56
Рейтинг
Маклауд
Облачные серверы на базе AMD EPYC

Три письма об увольнении: почему люди уходят с любимой работы

Блог компании Маклауд Карьера в IT-индустрии Читальный зал
Перевод
Автор оригинала: Тим Брэй


В юности я думал, что для того, чтобы быть счастливым на работе, достаточно трех вещей: интересных задач, достойной зарплаты и свободы творчества.

Но все оказалось куда сложнее. Что только не может отравить даже любимую работу: стыд за политику компании, токсичное начальство, перегорание. Коллеги, которые пытаются мешать секс с работой, переработки по ночам и выходным, игры престолов среди руководства — все это может стать причиной увольнения. Иногда ты просто понимаешь, что ты — не на своем месте.

Я перевел три самых известных «прощальных письма» с Хакерньюс — о расставании с любимой работой из-за совершенно несправедливых превратностей судьбы. Надеюсь, вам понравится это пятничное, немного печальное чтиво о встрече с реальностью на рынке труда в IT.

Я смогла бросить работу в Google — и вы сможете бросить свою


Клэр Шапиро



«У вас, наверное, очень большие яйца, мисс!» — Незнакомец в самолёте

Проработав в Google 7 лет, я покинула Кремниевую долину, чтобы переехать в Бельгию и присоединиться к Совету по инновациям (Board of Innovation). Вопрос номер один, который мне задавали (и до сих пор задают) семья, друзья, незнакомцы и коллеги с обеих сторон: «Почему?»

Я всегда считала себя своего рода дегустатором, экспериментатором. Я пробую всё и вся. У меня также по-прежнему есть потребность в постоянном обучении. И, знаете, это очень опасное комбо. На вечеринках я не только всегда пробовала все закуски, но и задавала людям МНОГО вопросов. К девяти годам я хорошо усвоила значение слова «любознательный», потому что я наблюдала за реакцией окружающих, задавая им вопрос… за вопросом… вопрос… за вопросом. Когда я стала старше, приобрела больше социальных навыков (уф!), но не потеряла стремления понимать окружающий мир. Особенно, когда дело касалось людей, а также причин и мотивации их действий. Я даже выбрала университет с максимально возможным количеством предметов, и брала уроки по всему — от группового принятия решений, социального влияния и убеждения до антропологии еды и кулинарии. Поэтому естественно, что после ВУЗа я попала в Google и проработала там в течение последних 7 лет. За время работы в Google я перепробовала множество разных ролей и проектов — словом, продолжала экспериментировать.

В Google я работала в кросс-функциональных командах, связанных с эксплуатацией, разработкой, управлением ИТ-продуктами и взаимодействием с пользователями. Кроме того, я разбиралась в юридических вопросах, в вопросах развития бизнеса, маркетинге и многом другом. Я также работала с командами от Дублина до Японии, изучая особенности делового общения с представителями разных культур. Мне посчастливилось побывать в среде, которая способствовала такого рода экспериментам. В какой-то момент они привели меня к тому, что я начала тратить 20% своего времени на работу Спринт-мастером Дизайн-спринтов и руководителем Академии Design Sprint в Google. Когда я ушла, я действительно почувствовала, что максимально использовала накопленный опыт. Я изучила компанию со всех сторон, работая с как можно большим количеством людей, прокладывая свой собственный путь (в какой-то момент я даже сама придумала для себя роль, из которой выросла распределённая команда).


Флэшбэк из прошлого. Работа в Google далеко позади (справа от меня — моя лучшая подруга и огромный Андроид). Любопытный факт: у меня такие же штаны, как у массовки сериала «Стажёры» (The Internship).

Я могла бы постоянно экспериментировать и пробовать что-то новое, работая с удивительными, творческими, блестящими людьми в компании, которую я уважаю и которой восхищаюсь. Итак, если у меня была эта прекрасная возможность работать с таким количеством людей, которых я любила, почему тогда я решила уйти? И почему именно сейчас?

Для людей, покидающих Google, есть только три «достойных» причины для увольнения:

  1. Вы основываете собственную компанию.
  2. Вы полностью выгорели и хотите перезагрузиться и / или путешествовать по миру.
  3. Вы хотите знать больше, поэтому опять идёте в ВУЗ или бизнес-школу.

Практически невозможно вырваться из «золотой клетки» и перейти из Google в другую компанию напрямую. Потому что Google всегда выигрывает благодаря лучшим условиям, большим премиям и зарплате. Но через 7 лет я поняла, что мне нужно переосмыслить свои критерии.

«Я знаю, мне нужно измениться, но я не знаю, кем я хочу стать» — все, чей возраст приближается к 30-ти

Я задалась вопросом «что делает работу подходящей именно для меня?». И я начала понимать, что работа — это не компания. Я любила Google, но меня мучила мысль, что эта работа мне не подходит. Меня это сильно расстраивало. В Google я пыталась найти свой «дом», но на самом деле его там не существовало. Мне было трудно найти хотя бы пример для подражания и использовать готовые решения, потому что не было никого с похожим профилем или интересами. Я смотрела на людей, занимающих ту же должность, и думала: «Я очень уважаю вас, но я не хочу быть вами». Когда просыпалась утром, я не вскакивала с кровати, чтобы быстрее бежать на работу. И конечно, я не тратила свободное время на чтение книг и статей об управлении разработкой ПО. И хотя я любила заниматься дизайн-спринтами, инновационной стратегией и фасилитацией в свои 20% рабочего времени, у меня не было возможности сделать это своей основной деятельностью. Поэтому я безуспешно пыталась загнать себя в рамки: продакт-менеджер, который ТАКЖЕ запускает дизайн-спринты — как по мне, странное сочетание.


Мой кризис идентичности: на одной стороне визитки — 'UX Program Manager', на другой — 'Design Sprint Master'.

Кроме того, я всё больше и больше чувствовала, что живу в большом технологическом плену. Я где-то слышала, что 5 человек, которые находятся ближе всего, формируют вас самих, но как насчёт 500 человек, которые меня окружали? Мне всё сильнее казалось, что люди, мимо которых я проходила каждый день, выглядели и звучали все более и более однообразно.

Я мечтала посещать новые места и ​​видеть новые лица вокруг себя. Преимущества и новизна работы в Google приелись, и я поняла, что нахожусь в том же положении, что и большинство других людей от 20 до 30 лет: вообще не знаю, что делать дальше. Я хотела найти подходящую компанию и работу, но совершенно не понимала, как это сделать.

«Если бы я только знала, что мне делать со своей жизнью...»
 — те же, и всё о том же

Я начала с того, что умела лучше всего: с вопросов. Я расспросила людей — МНОГО людей — на разных должностях, в разных отраслях, с разным отношением к работе и своему месту в жизни. Я общалась с людьми из сферы технологий и за её пределами, нынешними и бывшими консультантами, генеральными директорами и основателями. Я также общалась с бывшими выпускниками программ MBA и людьми, бросившими MBA. Я разговаривала с людьми, которые люто ненавидели свою работу, и с теми, кто чувствовал, что нашёл свое призвание в жизни. Я разговаривала с фрилансерами, модельерами и художниками. Я не только спрашивала об их опыте, но и просила дать совет на основе того, что они знали обо мне. Я не зря использовала такое коллективное наставничество (которое, честно говоря, оказалось клубом глубокого сочувствия). Это помогло мне сформировать реалистичную картину того, как моя жизнь могла бы выглядеть, развиваясь по различным альтернативным сценариям.

Я решила, что бизнес-школа, фриланс, собственная компания — это не мой путь (об этом можно написать отдельную статью). Я много думала о том, как я проводила своё время. Что из всего, что я делала, хорошо заряжало меня энергией? На протяжении последних лет работы в Google я пробовала много вещей, казалось бы, не связанных между собой — просто потому, что они были мне интересны. Одна возможность приводила к другой: я успела побыть свахой (?), позаниматься театром импровизации, поработать с парой стартапов в сфере знакомств и даже в студии йоги. Я просто пыталась прочувствовать, каково это, когда ты ненадолго вырываешься из плена Google. Таким образом в какой-то момент я согласилась посвятить часть своего времени запуску дизайнерских спринтов и не пожалела об этом.

Со временем эти маленькие эксперименты привели к появлению новых возможностей и новому обучению. Друзья начали обращаться ко мне за помощью в проведении семинаров по стратегии развития и видению продуктов. Оглядываясь назад, я понимаю, что мои эксперименты, подработки и проекты из программы «20%» говорили что-то обо мне и моих потребностях в новой работе. В то время я не осознавала, что именно они говорили, но всё это впоследствии помогло мне попасть в Совет по инновациям. Оказывается, за пределами Google, были вакансии, о существовании которых я даже не подозревала. Они идеально подходили для меня и моих навыков — я просто не видела их раньше, потому что смотрела на вещи только в контексте Google. Я действительно очень счастлива, что всё-таки решила не тратить кучу денег на бизнес-школу. Итак, у меня всегда были ответы, но я их не замечала. Оказалось, что во мне живёт универсальный специалист по решению проблем, в сочетании с любовью к работе с людьми и дизайнерским спринтам. Так я и решила, что просто создана для работы консультантом по инновациям — должности, о существовании которой я даже не подозревала. И я была не одна такая. 

Статья Джули «Почему я знала, что подхожу для работы, которой ещё не было (и как я её получила)» как-то попала в мою ленту, и я поняла, что это максимально про меня. Я прочитала её, поделилась в соцсетях, а потом пригласила Джули на «виртуальный чай». Мы сразу поняли, что команда BOI идеально мне подходит (несмотря на то, что находилась она на другом конце света): у них всегда была разнообразная работа, которая охватывала весь земной шар и имела огромное влияние на мир. 

Цели были амбициозными (миссия BOI — вдохновить 100 миллионов человек). Команда пока не большая, поэтому важен вклад каждого сотрудника. И в довершение всего, у них невероятная корпоративная культура: каждый человек, которого я встречала, был невероятно умным, харизматичным, скромным, искренним, осознанным и обладал прекрасным чувством юмора. Все эти качества я вряд ли могла бы найти в другой компании. Когда мы с Джули встретились, команда занималась пивной йогой на заднем плане и бегала с нерфами (правда, это была пятница). Вдобавок ко всему, они обладали междисциплинарной экспертизой, с ними было интересно поговорить. Они действительно знали своё дело. Это были люди, с которыми я могла и хотела работать каждый день (при этом весело проводя время). Я поняла, что уже много лет не чувствовала такого воодушевления и мотивации.


Они позвонили мне посреди бельгийской зимы, чтобы пожелать счастливого Рождества. Это было ещё за 4 месяца до того, как я присоединилась к команде.

«Если бы ты могла вписаться в это бесплатно, всего на год, просто ради опыта… Ты бы сделала это?» — мой друг Макс.

После ответа на вопрос «Почему?» я обычно слышу что-то вроде: «Но как ты это сделала?» Даже если мне нравилась работа и компания, как я осмелилась совершить такой скачок? Я никогда не работала в других отраслях, никогда не работала в маленькой компании и никогда ранее не бывала в Бельгии.

Кроме того, я потеряла 50% своей очень, очень удобной и щедрой зарплаты, которую получала в Google. Это был большой личный и финансовый риск. Стоит признать, что всё произошло не в одночасье. Я пыталась снизить и спрогнозировать потенциальные риски в течение примерно шести месяцев, когда задавала много вопросов, прогоняла в голове гипотетические сценарии и снова разговаривала с максимально возможным количеством людей. Мой лучший друг Макс сформулировал всё очень просто: «Если бы ты могла вписаться в это бесплатно, всего на год, просто ради опыта… ты бы сделала это?» Ответ был очевиден: абсолютно, 100%, да!

И я была не первым человеком, который сделал что-то подобное. Я вспоминала, что мне говорили бывшие сотрудники Google. В 2013 году мой знакомый (и бывший сотрудник Google), прежде чем покинуть Google, заявил, что мы «слишком молоды, чтобы чувствовать себя так комфортно». Год спустя моя подруга (ещё один бывший сотрудник Google) сказала мне, что однажды я проснусь и мне больше не нужно будет работать в Google. Она была права. А когда Трампа избрали в президенты, я окончательно поняла, что в этом мире нет ничего предсказуемого или стабильного. Золотая клетка оказалась всего лишь ментальным барьером, за который я держалась. Но потом на удивление легко смогла преодолеть его.

Честно говоря, когда я подписала контракт с BOI, я всё ещё чувствовала себя не совсем комфортно, особенно в финансовом вопросе. Но это было нормально: небольшой дискомфорт был лучшим признаком того, что я что-то делаю правильно. И вы можете не сомневаться, я провела много исследований и задала достаточно вопросов, чтобы убедиться: я знаю, во что ввязываюсь. И до сих пор у меня практически не было неприятных сюрпризов. Я очень довольна результатом, своей работой и компанией. На сегодняшний день я проработала в Совете по инновациям 3 месяца, выступила с лекциями на двух конференциях и побывала в 5 странах. Это безумие движется быстрее, чем всё, что я когда-либо делала, но это заставляет меня вырабатывать новый подход к работе и знакомиться с самыми разными отраслями и культурами. Я только что завершила свой первый большой проект в качестве руководителя, и это принесло такое удовлетворение, которого я никогда не испытывала в Google — ни в одном из моих прошлых проектов.


Читаю лекцию по Дизайн-спринтам на Growth Conference, Июнь 2018

«Ну хорошо, а что теперь?» — опять я.

Google был и всегда будет частью моей жизни, частью процесса моего становления, и, честно говоря, я считаю его своей (бесплатной!) альтернативой MBA. На самом деле, я всё ещё ловлю себя на том, что использую «мы» вместо «они» в рассказах о своём пребывании там. И действительно, большая часть времени, проведённого там, была прекрасной. Я ушла не столько из-за фрустрации или скуки, сколько из-за невозможности развиваться дальше. И даже несмотря на это, я не сидела на месте: работая в Google, я инвестировала в себя и пробовала всё, что меня интересовало. И в конце концов это привело к работе моей мечты. Я предпочла творческий беспорядок комфорту. Теперь я решила инвестировать в себя по полной и оставить одну замечательную компанию и команду в пользу другой замечательной компании и команды.

Итак, вот какое напутствие я могу дать вам:

Вы чувствуете себя комфортно на работе? Вы чувствуете, что идёте на компромисс, делая что-то, что вам не подходит? Вы чувствуете себя застрявшим на одном месте, желая выйти за рамки своей отрасли, страны или должности? Вы знаете, что должны измениться, но не знаете, в каком направлении и как? И если вы знаете, может быть, вы не чувствуете себя достаточно смелым, чтобы сделать это? 

Я предлагаю сначала провести инвентаризацию того, что для вас наиболее важно, особенно в том, что касается будущего, которое вы себе представляете. Затем спросите себя, что вас вдохновляет. Даже если ваш ответ вызовет у вас скепсис или страх неизвестности — скажите ДА любой возможности в этой сфере. И последнее, но не менее важное: разговаривайте с людьми, задавайте вопросы разным группам людей, чтобы получить ценные советы и посмотреть, насколько они подходят именно вам. Краудсорсинговое наставничество оказалось лучшим способом найти то, что я искала, а также лучшим способом проверить, что это оно самое.




«Прощай, Amazon»


Тим Брэй, бывший вице-президент Amazon

1 мая был моим последним рабочим днём ​​в качестве вице-президента и одного из ведущих инженеров в Amazon Web Services. Я ушёл после пяти лет и пяти месяцев плодотворного труда и весёлого времяпрепровождения. 

С учётом высоких зарплат в сфере не менее высоких технологий и моей доли в бизнесе компании, это, вероятно, будет стоить мне более миллиона долларов (до вычета налогов). Я уже молчу про то, что оставил лучшую в мире работу и лучших в мире коллег (из моей команды). Так что я достаточно сильно расстроен.

Всё началось, когда Amazon начала увольнять честных людей, которые не побоялись публично заявить о плохих условиях работы складских сотрудников. К тому же, масла в огонь подлила пандемия COVID-19.

Что произошло 


В прошлом году сотрудники технических подразделений компании объединились в общественную организацию Amazon Employees for Climate Justice (AECJ). Именно тогда они впервые обратились к миру с открытым письмом, в котором поддержали резолюцию акционеров. Они призвали Amazon действовать решительно, чтобы остановить неблагоприятные климатические изменения, связанные с загрязнением окружающей среды. Я был одним из 8702 человек, подписавших его.

Хотя резолюция набрала много голосов, её отклонили. Четыре месяца спустя 3000 работников Amazon со всего мира заявили о намерении присоединиться к забастовке Global Climate Strike. За день до забастовки Amazon объявила о разработке масштабной программы по решению проблем с климатом. Но награда так и не нашла своих героев-активистов. И даже наоборот: они оказались под угрозой увольнения.

Через некоторое время началась пандемия COVID-19. На складах Amazon начались беспорядки. Встревоженные рабочие были не информированы, не защищены и напуганы. Официальные заявления утверждали, что были приняты все возможные меры предосторожности. Но затем был уволен Крис Смолс — один из сотрудников, который якобы устроил забастовку на одном из складов. Однако, по его словам, он умолял руководство соблюдать хотя бы минимальные рекомендации по безопасности: дезинфицировать склады и отправлять на больничный сотрудников с подозрением на COVID.

Работники склада обратились в AECJ за поддержкой. Они распространили соответствующую петицию внутри страны и на четверг, 16 апреля, назначили видеоконференцию, с участием складских рабочих со всего мира и приглашённой активисткой Наоми Кляйн, а также других заинтересованных лиц. Объявление, попавшее в том числе и во внутренние списки рассылок в пятницу 10 апреля, по всей видимости, стало последней каплей. Эмили Каннингем и Марен Коста, два сильных активиста AECJ, были уволены в тот же день под формальным предлогом. Любому разумному человеку было ясно: их наказали за то, что они хотели «вынести сор из избы».

Представители менеджмента Amazon могли попытаться запретить обсуждать компанию без своего присутствия или потребовать беседы без посторонних, или придумать что-то ещё. Времени было предостаточно. Вместо этого они просто уволили активистов.

Моё терпение лопнуло 


Узнав о случившемся я сильно возмутился. Вице-президенты не должны публично выступать с критикой своей компании, поэтому я действовал через служебные каналы и строго по правилам. Я не вправе раскрывать дискуссии, которые у меня состоялись внутри компании. Но в этом письме я привёл многие аргументы, которые тогда высказывал. Думаю, меня услышали те, кто должен был услышать.

После этого, оставаясь вице-президентом Amazon, я был бы должен публично одобрять действия, которые я презирал. Я подал в отставку.

Жертвами такого чайка-менеджмента стали не абстрактные сущности, или «мёртвые души», а реальные люди: Кортни Боуден, Джеральд Брайсон, Марен Коста, Эмили Каннингем, Башир Мохаммед и Крис Смоллс.

И ещё: тот факт, что у них не белая кожа, и/или не мужской пол — это ведь просто совпадение, правда?

Башир Мохамед, например, считает, что его уволили, чтобы запугать других. Вы не согласны?

Продолжение истории со складами 


Рабочие на складах действительно постоянно подвергаются опасности. Но не думаю, что СМИ смогут правильно рассказать про их проблемы. Лучше услышать всё из первых уст. Я зашёл в видеоконференцию, из-за которой Марен и Эмили уволили, и прослушал всю беседу. Ещё несколько историй вы можете послушать здесь, если хотите. Видео длится девять часов, но есть оглавление, вы можете решить, послушать ли людей из Польши, Германии, Франции, США или других стран. 

В дискуссию включились не только складские работники, но и даже генеральные прокуроры (из 14 штатов). И, стоит отметить, что Amazon дважды проиграл дело во французских судах.

С другой стороны, представители Amazon уверяли, что компания уделяет первоочередное внимание и прилагает огромные усилия для обеспечения безопасности складов. Я действительно верю в это: от людей, которым я доверяю, слышал об интенсивной работе и огромных инвестициях. Если это правда, тем лучше для них. Ну не может же такой гигант, как Amazon, так быстро переобуваться на ходу?

И, в конце концов, главная проблема не в специфике мер защиты от Covid-19. Дело в том, что Amazon рассматривает людей на складах как взаимозаменяемые единицы, способные собрать и упаковать товар. Но так смотрит на мир не только Amazon — так устроен капитализм 21 века.

Менеджеры Amazon знают своё дело и не раз демонстрировали завидное мастерство в обнаружении возможностей и создании повторяемых процессов для их использования. Но они не смотрят не человеческие жертвы, они смотрят в сторону неуклонного роста и накопления богатства и власти. Если нам не нравятся определённые вещи, которые делает Amazon, нужно установить юридические ограничения, чтобы остановить это. И нет необходимости изобретать что-то новое: нужно обеспечить чёткую работу антимонопольного законодательства в связке с законодательством о заработной плате и расширении прав и возможностей наёмных сотрудников.

Не говорите, что это невозможно. Пример Франции говорит об обратном.

AWS vs Склад


Amazon Web Services (облачное подразделение компании), где я работал, — это совсем другой мир. Там руководство гуманно обращается со своими работниками, стремится обеспечить им баланс между работой и личной жизнью, обеспечить интересные и разнообразные задачи (правда, в большинстве случаев терпит неудачу, как и все остальные). Я искренне восхищаюсь его руководством.

Средняя зарплата в этом подразделении очень высока, и любой ИТ-специалист оттуда может перейти через дорогу и найти другую работу с такой же или более высокой зарплатой.

Ценность складских рабочих падает, они становятся менее востребованы из-за массовой безработицы и более зависимы из-за привязки медицинского страхования (в США) к работе. Так что с ними могут обращаться как с дерьмом. Первым шагом на пути к решению этой проблемы должно стать создание профсоюзов.

Увольнение всех этих людей является не только побочным макроэкономическим эффектом и сопутствующим процессом жизнедеятельности свободных рынков. Это ещё и следствие токсичности, пронизывающей корпоративную культуру. Я не хочу ни распространять, ни пить этот яд. И это безусловно расстраивает меня.

Куда теперь?


Честно говоря, не знаю, куда теперь. У меня не было времени подумать об этом. Я всё ещё опечален, но уже дышу свободнее.




Очень, очень странный год в Uber


Сьюзан Фаулер

Как многие из вас знают, я покинула Uber в декабре и присоединилась к Stripe в январе. За последние пару месяцев я получила много вопросов о том, почему ушла и как мне работалось в Uber. Это странная, увлекательная и немного пугающая история, которую стоит рассказать, пока она ещё свежа в моей памяти, так что поехали.

Я устроилась в Uber на позицию инженера по эксплуатационной надёжности сайта (SRE) ещё в ноябре 2015 года, и это было прекрасное время. Они всё ещё пытались вытащить микросервисы из своего монолитного API, и это было настолько хаотично, что победить этот хаос могла только мощная армия SRE. Когда я пришла, команды ещё формировались, и мне дали редкую возможность выбрать, над чем и в какой команде я хочу работать. После первых двух недель изучения я решила присоединиться к команде, которая работала как раз по моему профилю. Скажете, мне повезло? И да, и нет. 

В первый официальный день работы в команде мой новый менеджер отправил мне серию странных сообщений. По его словам, у него были открытые отношения с девушкой, которой всегда легко удавалось найти новых партнеров. Он же делал это с большим трудом. Ему не нужны были неприятности на работе, но всё равно он рисковал и искал женщин, с которыми можно было бы заняться сексом, среди своих коллег. Мне было ясно, что это харассмент: он всё-таки мой руководитель. Это было настолько странно и неприятно, что я немедленно сделала скриншоты этих сообщений и передала HR-специалисту.

В то время Uber была довольно крупной компанией, и, как я рассчитывала, она должна была использовать стандартные меры в подобных ситуациях. Я ожидала, что достаточно было доложить в отдел кадров, и вопрос решён. К сожалению, всё обернулось совсем иначе. Когда я сообщила о ситуации, HR и руководство более высокого уровня сказали мне, что тоже считают такое поведение сексуальным домогательством, но… Но, по их словам, это была первая и досадная ошибка этого человека, и он не заслуживает ничего, кроме предупреждения и выговора. К тому же, он был «на хорошем счету» (то есть непосредственное начальство высоко оценивало эффективность его работы), поэтому тем более не стоило портить ему карьеру.

Затем мне сказали, что я могу сделать выбор: либо найти другую команду, и тогда мне больше не придётся взаимодействовать с этим человеком, либо остаться в команде, понимая, что он, скорее всего, поставил бы мне плохую оценку на аттестации. Я хотела остаться в команде, потому что у меня была хорошая экспертиза в том проекте, который команда пыталась завершить (действительно, это было в интересах компании), но они повторяли мне одно и то же снова и снова. А один HR прямо сказал мне, что это не будет выглядеть как месть, если я на одной из аттестаций вдруг получу плохую оценку, потому что мне «давали выбор». Я пыталась эскалировать проблему, но так ничего не добилась ни с отделом HR, ни с моим собственным руководством (которые продолжали настаивать на том, что они жёстко отругали его и не хотели разрушать его карьеру из-за «единственного проступка»).

Так я покинула эту команду и взяла несколько недель, чтобы разузнать о других командах. В итоге я присоединилась к совершенно новой команде SRE, которая дала мне большую автономию. Так я начала получать удовольствие от работы, занимаясь интересными задачами. Фактически, работа, которую я делала в этой команде, превратилась в production readiness review (обзор готовности продакшна), о котором я написала в моём бестселлере Production-Ready Microservices.

В течение следующих нескольких месяцев работы в компании я общалась с большим количеством женщин-инженеров. Когда я слышала их истории, то очень удивлялась, узнав, что многие из них похожи на мою. Некоторые женщины даже сообщали в HR-отдел о том же самом менеджере, о котором сообщала я. И это было задолго до того, как я устроилась в компанию. Стало очевидно, что и HR, и менеджеры лгали о том, что это его «единственный проступок». Он был не первый и уж точно не последний. Через несколько месяцев одна женщина снова заявила о его домогательствах, но и ей тоже сказали, что это впервые. Ситуация была обострена настолько, насколько это было возможно, но по-прежнему ничего не было сделано.

Я и несколько женщин, которые сообщали о харассменте в прошлом, решили назначить встречи с HR тет-а-тет и настоять на том, чтобы что-то было сделано. На моей встрече HR уверял, что о нём никогда раньше не сообщали, что он позволил себе вольности только в общении со мной. И, мол, ни одна из других женщин, с которыми они общались, не говорила про этого менеджера ничего плохого. Это была такая наглая ложь, что я просто опешила. И никто из нас ничего не мог поделать  с этим. В конце концов этот менеджер «покинул» компанию. Я не знаю, что же он такого сделал, чтобы его всё-таки уволили.

А между тем, в рядах высшего менеджмента, отвечающего за проектирование инфраструктуры, бушевала настоящая «игра престолов». Каждый менеджер боролся со своими коллегами и ещё пытался подорвать влияние своего непосредственного руководителя, чтобы занять его место. Эти менеджеры не предпринимали никаких попыток скрыть то, что они делают: они хвастались этим на собраниях, рассказывали об этом своим подчинённым и так далее. Я помню множество встреч с моим личным руководителем, где он хвастался, что снискал расположение своего начальника, и получит его место в течение квартала или двух. Я также помню очень неприятную беседу, на которой один из директоров хвастался нашей команде, что он скрыл важную для бизнеса информацию от одного из руководителей, чтобы выслужиться перед другим (и, как он сказал нам, улыбаясь, это сработало!).

Такие игры имели серьёзные последствия: от проектов отказывались налево и направо, OKR (цели и ключевые результаты) менялись несколько раз в квартал, никто не знал, какими будут наши приоритеты завтра. Всё это негативно сказывалось на результатах работы. Мы все жили в страхе, что наши команды будут распущены, что произойдет ещё одна реорганизация, и нам придётся начинать ещё один новый проект с неадекватным дедлайном. Это был полный и беспощадный… хаос.

Во время всего этого мне посчастливилось поработать с одними из самых замечательных инженеров в Бэй-Эриа. Мы не отвлекались на распри и делали хорошую (иногда отличную) работу, несмотря на весь этот хаос. Нам нравилась наша работа, нам нравились задачи, мы любили заставлять эту безумную машину Uber работать. Вместе мы находили способы переживать реорганизацию и изменения OKR, закрытые проекты и невыполнимые сроки. Мы поддерживали друг друга, поддерживали работу гигантской экосистемы Uber и говорили себе, что со временем она станет лучше.

Дела не улучшались, и инженеры начали переходить в менее хаотичные компании. Когда я закончила очередной проект и в очередной раз увидела, что ничего не менялось, я тоже задумалась об уходе. Я соответствовала всем требованиям: проект был завершён, у меня были менеджеры, которые хотели, чтобы я была в их командах, и у меня были отличные результаты, поэтому я не видела, что могло бы пойти не так. Но меня не отпустили.

По словам моего менеджера, его руководителя и директора подразделения, мой переход блокировался, потому что у меня были недокументированные проблемы с эффективностью работы. На самом деле я знала, что у меня отличные результаты, и что никогда не было жалоб на мою работу. Я выполняла все OKR, ни разу не срывала дедлайны даже в безумном организационном хаосе, многие менеджеры звали меня в свои команды. Я спросила, в чём именно заключается моя проблема с эффективностью работы, но мне не ответили. Сначала они сказали, что с моими OKR что-то не так, но я ответила, что это они дали мне такие OKR, и, если хотят видеть другую работу от меня, то пусть дадут другие задачи и нормативы. Потом они отступили и перестали говорить, что это проблема. Я продолжала настаивать, пока, наконец, мне не сказали, что «проблемы с производительностью не всегда связаны с работой, но иногда могут быть связаны с вещами, не имеющими отношения к работе или вашей личной жизни». Я не могла этого понять, поэтому сдалась и решила остаться, получив новый проект.

После завершения проекта я вновь получила отличную оценку эффективности моей работы — без единого замечания. Я снова попыталась перейти в другую компанию. Но мне сообщили, что оценка моих результатов работы была изменена после официальной публикации, и поэтому я опять не могу уйти с хорошей характеристикой. Когда я спросила руководителей, о причинах изменений (и почему они не сообщили мне об этом?), они ответили, что у меня нет никаких признаков карьерного роста. Но на тот момент я издавала свою книгу с О'Рейли, выступала на крупных технических конференциях и делала всё, что нужно делать для «карьерного роста». Но они сказали, что это не имеет значения, так как нужно было проявить себя как инженер. В итоге я опять осталась.

Я попросила их откатить изменения моей оценки. Мой менеджер сказал, что изменения не будут иметь реальных последствий, так что мне не стоило об этом беспокоиться. Но в тот день я пошла домой и заплакала, потому что (даже если не считать последствий для моей зарплаты и бонусов), это имело реальные последствия — серьёзные последствия, о которых моё руководство хорошо знало. Ранее я была зачислена в программу для выпускников, которую запустила Кафедра компьютерных наук в Стэнфордском университете. Моё обучение спонсировала компания Uber, а она спонсировала только сотрудников с высокими показателями. Мои прежние показатели позволяли участвовать в программе, но последняя оценка всё перечеркнула.

Уже потом я узнала, что благодаря моему присутствию в команде, мой менеджер мог похвастаться, что, несмотря на массовой уход женщин-инженеров из компании, в его команде они остаются.

Когда я устроилась в Uber, среди общего количества сотрудников более 25% составляли женщины. К тому времени, когда я начала попытки перейти в другую компанию, их количество упало ниже 6%. Было две основные причины: хаос и сексизм. Когда я спросила директора нашего подразделения о том, почему уходят женщины, он ответил, что им нужно переходить на более высокие позиции, которых нет в компании.

Маразм крепчал. Каждый раз, когда происходило что-то нелепое, каждый раз, когда отправлялось сексистское электронное письмо, я отправляла короткий отчёт в отдел HR, просто чтобы вести учёт. Уровень бреда совсем зашкалил в истории с  кожаными куртками, которые должны были заказать для всех SRE. Дело было так: ранее организация обещала всем кожаные куртки. Мы нашли свои размеры и сделали предзаказы. Однажды все женщины (я полагаю, что нас тогда оставалось шесть в подразделении SRE) получили электронные письма примерно следующего содержания: женщинам в итоге не купят кожаные куртки, потому что в подразделении недостаточно женщин, чтобы оформить оптовую закупку и получить скидку. 

Неужели Uber SRE не смог найти в своём бюджете место для покупки кожаных курток для шестерых женщин, и при этом смог позволить себе купить их 120+ мужчинам? Директор подразделения ответил, что если мы, женщины, действительно хотим равенства, то должны понимать: было бы несправедливо покупать женщинам кожаные куртки, которые стоят немного дороже, чем мужские куртки. Поэтому, если мы хотим получить кожаные куртки, то мы, женщины, должны сами найти куртки по оптовой цене.

Я отправила эту бредовую переписку в отдел HR, и вскоре после этого они попросили меня встретиться. Не знаю, чего я ожидала после всех моих предыдущих встреч с ними, но эта была ещё более нелепой, чем я могла себе представить. HR начала встречу с того, что спросил меня, заметила ли я, что «я» — последняя буква в алфавите, что я требую к себе слишком большого внимания. Никогда не думала, что к такому можно придраться. Я ответила, что всё, что передавала в отчётах, сопровождалось скриншотами. Из них видно, что я явно не была инициатором большинства конфликтов. Она ​​возразила, сказав, что в отдел HR не поступало никаких записей об этих инцидентах. Я настаивала на том, что сообщала об этом и у меня были сохранены сообщения из электронной почты и чата. 

После этого HR-у стало понятно: лгать дальше бесполезно. Тогда она спросила меня, дружат ли женщины-инженеры в Uber и много ли разговаривают. Затем спросила, как часто мы общаемся, о чём говорим, какие адреса электронной почты мы используем для общения, какие чаты посещаем и так далее. Я отказалась отвечать. 

Когда я упомянула про то, как мало женщин в SRE, HR-специалист зачем-то начала рассказывать, что иногда определённые люди определённого пола и этнического происхождения лучше подходят для одних профессий, чем для других. Мол, поэтому меня не должен удивлять гендерный дисбаланс в отделе. Наша встреча закончилась тем, что она отругала меня за фиксацию переписки по электронной почте. Потому что отправлять собранную таким способом информацию в отдел HR — непрофессионально.

Менее чем через неделю после этой идиотской встречи мой менеджер назначил со мной встречу тет-а-тет и предупредил, что у нас будет сложный разговор. Он рассказал мне, что моё положение в компании стало шатким из-за моих «отчётов» в HR-отдел. И добавил, что в Калифорнии много рабочих мест и я всегда смогу найти другую работу, если отправлю такие отчёты снова. Я ответила ему, что увольнять за такое незаконно. Он возразил, что имеет большой опыт и знает, что законно, а что нет. 

Я сразу же сообщила о его угрозе встречи и HR-у, и самому CTO: они оба признали, что это незаконно, но никто из них ничего не сделал (намного позже мне сказали, что они ничего не сделали, потому что менеджер, который мне угрожал, был «на хорошем счету»).

Менее чем через неделю у меня на руках был оффер из другой компании.

В свой последний день в Uber я подсчитала процент женщин, которые всё ещё работали там. Из более чем 150 инженеров в командах SRE женщины составляли только 3%.

Оглядываясь назад на то время, которое я провела в Uber, меня переполняет благодарность за то, что была возможность поработать лучшими инженерами. Я горжусь проделанной работой, я горжусь тем влиянием, которое смогла оказать на всю компанию. И я горжусь тем, что работа, которую я проделала и о которой написала книгу, была по достоинству оценена другими технологическими компаниями во всём мире. 

И когда я думаю обо всех странных ситуациях, в которые попадала, работая в Uber, мне иногда становится очень грустно. А вообще, я не могу не смеяться над тем, насколько нелепо это было. Такой странный опыт. Такой странный год.




Я уверен, что у Хабра есть масса историй про увольнение. Во время некоторых, которые мне рассказывают друзья, я даже не знаю — смеяться или плакать.

Расскажите свои с комментариях?



VPS серверы от Маклауд быстрые и безопасные.

Зарегистрируйтесь по ссылке выше или кликнув на баннер и получите 10% скидку на первый месяц аренды сервера любой конфигурации!

Теги: увольнениеgoogleamazonuberхаррасментвыгораниеvdsvpsсерверы
Хабы: Блог компании Маклауд Карьера в IT-индустрии Читальный зал
Всего голосов 50: ↑41 и ↓9 +32
Комментарии 33
Комментарии Комментарии 33

Похожие публикации

Лучшие публикации за сутки

Информация

Дата основания
Местоположение
Россия
Сайт
macloud.ru
Численность
11–30 человек
Дата регистрации
Представитель
Mikhail

Блог на Хабре