Опыт построения b2b-продукта: 3 континента за 6 лет и полведра набитых шишек

    Сегодня нам, компании Maxifier Development, исполняется 6 лет… Ну ладно, соврал, не сегодня. На самом деле случилось это недели две назад, но только сейчас, когда я возвращаюсь из нашего нью-йоркского офиса обратно в родную Самару, наконец-то дошли руки что-то написать по этому поводу.

    За шесть лет мы прошли путь от идеи на бумажке до международной компании стоимостью в десятки миллионов долларов. Создали сложный программный продукт в области оптимизации Интернет-рекламы, которым ежедневно пользуются крупные медиа-компании в Европе и Америке и уже подтягивается Россия. Открыли офисы в США, Японии и Англии.

    И совершили 1001 ошибку на этом пути, делая многие вещи медленнее и хуже, чем могли и должны были делать. Но только сейчас у нас накопилось достаточно мужества и сил, чтобы признать это публично, поделиться нашими успехами и неудачами, научить на своем опыте других и, получив отзывы, лучше научиться самим.

    Я надеюсь, что теперь мы будем регулярно публиковать статьи, связанные как с нашей предметной областью, так и просто посвященные вопросам разработки, менеджмента, взаимодействия с клиентами и прочим «интересностям» в ИТ. Но в этой, начальной статье хочется просто оглянуться назад, на основные вехи развития нашей компании.
    наши скромные завоевания

    Чтобы разбавить скучную хронологию, с каждой вехой я свяжу небольшую зарисовку или комментарий, но, дабы не захламлять текст, – они все открываются по клику.
    Игорь Минаков

    Начало 2007: поиск идеи
    Какой бы ни была идея и реализация, а в B2B без хороших продажников взлететь тяжело. Мы тому подтверждение — к 2007 году у нас за плечами уже был опыт работы в компании-стартапе и не один десяток сделанных проектов, но ни один из них так и не превратился в полноценный продукт.

    А все потому, что шатало нас в предшествующие годы из логистики в биологию, из страхования в рекрутинг, из медицины в электронную коммерцию. И хотя все проекты созданы на общем движке (multi-agent systems + knowledge management + data/text mining+optimization engine), каждый так и оставался в единичном экземпляре, решая проблемы конкретного заказчика. А все продажи осуществлялись по остаточному принципу, если где-то удавалось зацепиться языками с нужными людьми.

    Поэтому, когда наконец-то удалось нанять продажника, готового целенаправленно развивать направление knowledge management, у нас уже был список из 20 идей, каждая из которых, при должном рвении, должна была принести миллионы.

    Некоторые из тех идей и сейчас кажутся перспективными, остальные за это время уже были придуманы и реализованы другими и, насколько мне известно, особого богатства создателям не принесли. Поэтому то, что мы выбрали в итоге область онлайн рекламы, в какой-то мере везение.


    Июль 2007: на взлёт. Первое сохранившееся в наших архивах ТЗ (от которого и считаем день рождения Maxifier)
    Когда мы говорим, что занимаемся оптимизацией Интернет-рекламы, у многих почему-то возникает ассоциация с SEO. Чуть более продвинутые вспоминают Google.AdSense и Яндекс.Директ. Некоторые думают, что мы сами создаем рекламу, определяя, какой ролик снять или какой маркетинговый слоган донести.

    На самом же деле практически никто из наших разработчиков даже не видит, как выглядят баннеры и ролики рекламируемых товаров и услуг. Мы решаем сложную оптимизационную задачу – как на основе статистики множества рекламных кампаний настроить их ход так, чтобы максимизировать определенные показатели эффективности как каждой конкретной кампании, так и всей рекламной сети в целом.
    Наш основной фокус — оптимизация премиум инвентаря медийной рекламы на крупных сайтах — тех, где идут одновременно сотни и тысячи рекламных кампаний, конкурирующие друг с другом за показы. В общих словах, мы интеллектуально автоматизируем процесс, которым крайне сложно управлять вручную.

    А поскольку мы все в обычной жизни рекламу несколько недолюбливаем за назойливость и нерелевантность, то для себя выбрали крайне простую миссию – сделать Интернет-рекламу более полезной, максимально повышая вероятность, что каждому конкретному человеку будет показано лишь то, что ему лично интересно, причем только там и тогда, когда его это может заинтересовать. Тем самым в выигрыше все – и рекламодатели, и пользователи.
    Наш праздничный торт. А на нем - первый код, написанный в Maxifier

    Сейчас интересно смотреть на самое первое техзадание и макеты, которые мы показывали самым ранним своим потенциальным клиентам. Может быть 10% из того, что там есть, в итоге вошло в систему. И не сказать, что остальные 90% совершенно не относились к делу – это были реальные проблемы. Просто не настолько болезненные, чтобы клиенты захотели платить за их решение. Но принцип Парето в очередной раз показал свою применимость – оставшихся 10% нам с лихвой хватило, чтобы построить бизнес.

    Декабрь 2007: показ рабочего прототипа нашим самым первым клиентам - рекламному агентству MediaRun
    C первым клиентом нам очень повезло – и одновременно изрядно не повезло. Повезло в том, что они оказались специалистами своего дела, отлично умеющими оптимизировать рекламу вручную — поскольку как рекламное агентство, в соответствии со спецификой UK рынка, жили исключительно на заработанную маржу между тем, что купили у владельцев сайтов и тем, что продали рекламодателям. И мы очень много чему у них научились и подсмотрели.

    А не повезло потому, что в тот момент, не имея достаточного опыта на этом рынке, мы стали разрабатывать продукт, предполагая, что все игроки такие же умные, как эти ребята из MediaRun. Поэтому первая версия интерфейса по сложности очень напоминала приборную панель самолета.

    Мы создали очень сложную систему интеллектуальной поддержки принятия решений, с режимом обучения, огромным количеством опций и конфигураций, возможностей подстройки под себя и прочее, прочее, прочее. А затем, все последующие годы, вынуждены были все упрощать, скрывать и минимизировать. Ибо, как выяснилось, мечта обычного клиента – одна кнопка «Сделай мне хорошо». Ну и плюс, система отчетов для начальства вида «У меня все под контролем».

    Май - июль 2008: полная переделка прототипа, тестирование и внедрение у первого реального клиента - Bauer Media Group
    К сожалению, самого первого клиента мы потеряли, не успев начать работать (его купила другая компания, AdKnowledge, и их приоритеты сменились). Поэтому, чтобы не терять темп, решили внедряться у следующего желающего. Но доступ к данным нам дали уже после принятия решения о внедрении и согласования сроков, в результате чего выяснилось, что новый клиент работает на другом рекламном сервере (для определенности – AdTech Helios), который мы до того момента в глаза не видели. И если интеграцию данных и интерфейс на момент сдачи как-то успели допилить, то вся логика системы (рекомендации по улучшению рекламных кампаний и прогнозирование поведения рекламной сети) находилась в состоянии глубокого переосмысления и переработки.

    Итак, процесс сдачи выглядел следующим образом: в течение месяца, каждый день, мы рассказывали клиенту, насколько автоматическая оптимизация круче, чем то, что в принципе способна вручную сделать опытная команда операторов. Заодно уточняли, как именно они оптимизируют сейчас в той или иной ситуации. А потом по ночам ручками делали то, что, как сами убеждали клиента, сделать невозможно. И наутро выдавали результаты за посчитанный ночью программой набор рекомендаций по улучшению сети. Получали отзыв, где и что программа не учла, и обещали доработать. И «дорабатывали» буквально в следующую ночь. А параллельно делились с программистами знаниями о том, как именно должна работать оптимизация.

    Зато через месяц такой активности у нас не только была система, умеющая автоматически делать все то, что раньше считалось руками. В качестве бонуса мы стали экспертами по внутренней логике работы рекламного сервера, разбираясь в ней не хуже, чем его разработчики. Что в будущем позволило выиграть множество клиентов еще на первых встречах, за счет демонстрации тех знаний и приемов, которых не знали самые опытные из технических и операционных специалистов на стороне заказчика.

    Октябрь - декабрь 2008: доработка системы для другого рекламного сервера и её внедрение для второго клиента – Channel 4. Скромная победа над Google.
    К Channel 4 мы приехали, уже будучи во всеоружии. И потому, что они были на рекламном сервере, с которым мы изначально интегрировались (OpenAdStream by 24/7 Media). Плюс, в отличие от первого клиента, наша система уже действительно умела работать сама.

    Не сказать, что всё прошло гладко. К моменту нашего приезда они как раз решали, на какой рекламный сервер переходить, выбирая между OpenAdStream и Google DART for Publishers.

    Хотя для них оптимизация была критична, ситуация усложнялась тем, что у Гугла существовало оптимизационное решение – DART Adapt. Более того, оно предоставлялось клиенту бесплатно и являлось частью общего предложения.

    И нам пришлось впрямую конкурировать с Гуглом. Ряд тестовых рекламных кампаний был запущен на одном рекламном сервере, их «близнецы» — на другом, а потом через некоторое время результаты сравнили.

    Мы победили. Причин две (ну кроме того, что наше решение действительно хорошее и качественное). Во-первых, связка «человек + компьютер» обычно всегда сильнее, чем просто компьютер, – а к тому моменту мы уже могли дать фору компьютеру, как минимум, на короткой дистанции. И во-вторых, мы-то с Гуглом конкурировали всерьез, а он о нас тогда и не слышал, поэтому усилий особых и не прилагал.

    И запустилось полноценное внедрение. Как и всегда, не без проблем и косяков. В постоянных попытках обосновать пользу от решения, а иногда и просто выяснить, как же сам клиент вычисляет ROI от собственных действий. Но однажды…

    Однажды в их отдел продаж позвонили уже их клиенты, рекламное агентство. И заявили буквально следующее: «Мы не знаем, что конкретно вы там у себя сделали. Но последние несколько месяцев эффективность всех наших кампаний, которые идут на ваших сайтах, на 50-100% превышает их же производительность на всех остальных. Поэтому не хотите – не рассказывайте, но вы молодцы, продолжайте в том же духе – у нас уже есть для вас новые контракты.
    После такого подписать долгосрочный контракт с Channel 4 было делом техники.

    Январь - сентябрь 2009: смена СЕО. Смутное время
    В этот момент, практически на взлете, случился первый серьезный провал в развитии. Классическая ситуация – деление шкуры неубитого медведя. Продажник и СЕО не поделили годовые бонусы, положенные за первые успехи, разругались вдрызг, продажник уволился, и мы потеряли единственного человека, способного действительно продавать, а не просто пыжиться, раздуваясь от собственного величия.

    Нет, у нас остались еще продавцы, но это были слёзы. Из недели в неделю они рассказывали о прогрессе, отчитываясь одним и тем же файлом Эксель, не менявшимся месяцами (наверно, думали, что у нас плохая память). Нам самим приходилось готовить все маркетинговые материалы, включая то, о каких преимуществах надо рассказать клиентам, что надо говорить о конкурентах и т.п.

    Более того, видя полную импотенцию на стороне продаж, мы сформировали собственные списки потенциальных клиентов — тех, кто имел достаточные объемы и пользовался нужными нам рекламными серверами. Отдельный вопрос, что подобной информации нет в открытом доступе, и нам пришлось написать web crawler, распознающий по тегам, каким рекламным сервером клиент пользуется (в то время решений, подобных ghostery еще не было). Но звонить из далекой России в крупные европейские корпорации и на ломаном английском объяснять преимущества продукта, о существовании которого они и не подозревали, – не самый быстрый путь к успеху.

    Вообще правило для продажников крайне простое – на базовой зарплате он должен быть нищим. И если за счет системы бонусов он заработает больше, чем гендиректор, – так это же замечательно, ведь в таком случае денег в компанию он принесет еще на порядок больше. А вот если на базовой зарплате ему и так комфортно… Особенно с учетом того, что в B2B даже у хороших продавцов уходит на новом месте порядка 4-6 месяцев до первой продажи.

    Ухудшалась ситуация и самим гендиректором, который, по аналогии, получал очень хорошую зарплату и не сильно хотел утруждаться. И на все требования о смене продавцов, интенсивных продажах, маркетинговых исследованиях и т.д. он лишь благодушно похлопывал нас по плечу, мол, маленькие еще, не доросли, не понимаете, как устроен серьезный бизнес.

    Любимая иллюстрация того времени – типичный первый показ потенциальному заказчику. Показ осуществляется вживую (скажем, в Лондоне), а наш технический специалист – на телефоне в Самаре. И гендир очень солидно и уверенно рассказывает вводную часть о компании, минуты на три. Потом передает слово ученой обезьянке техническому специалисту, который уже показывает систему, рассказывая о её преимуществах и, по сути, осуществляя по мере сил продажу. А абсолютно любой вопрос, адресованный гендиру, тот, сделав многозначительную паузу, обязательно переадресует обратно к нам (просто потому, что витает в столь высоких материях, где какие-либо знания о продукте и предметной области совершенно излишни).

    Август - октябрь 2009: провал с British Sky Broadcasting
    Апофеозом (или, точнее, надиром) наших неудач и метаний стало внедрение в Sky. К тому моменту это был самый большой и сложный клиент, с почти нереалистичными требованиями и объемами, в несколько раз превышавшими наш максимум по производительности.

    Поэтому мы допустили типичную ошибку технарей – решая те проблемы, которые решать нравится, и в которых мы хорошо разбираемся. Но совершенно не адресуя и не контролируя те, что в итоге и стали причиной провала. За период внедрения мы ускорили систему в несколько раз. Добились всех оговоренных в контракте показателей производительности и эффективности. И, тем не менее, подписанный контракт благополучно клиент проигнорировал, и долгосрочное соглашение так и не было заключено.

    А потому, что надо больше уделять внимание client management – как выяснилось уже в самом конце, в самом Sky существовало три конкурирующие группировки, каждая из которых продвигала свое решение (а при успехе – дополнительный бюджет, карьерный рост, слава, деньги и прочие мирские удовольствия). И выигрывалась конкуренция отнюдь не голыми цифрами производительности и эффективности.
    И эти все проблемы нам следовало либо распознать изначально и не ввязываться в эту авантюру, либо уж тогда полноценно развязывать гордиев узел, участвуя во всех политических играх внутри клиента.

    Кстати, что показательно: совсем недавно они по собственной инициативе пришли к нам с предложением о сотрудничестве. Но из более, чем 10 человек, входивших в те три противоборствующие группировки, уже ни один там не работает. Змея сожрала сама себя.

    Декабрь 2009 – апрель 2010: большая удача – успешное внедрение у The Guardian
    К этому моменту до инвесторов наконец-то дошло — происходит что-то неладное.
    Да, инвесторы – это вообще отдельный разговор. Даже в личном разговоре до них достучаться почти невозможно. Они оперируют исключительно деньгами и перспективами. И пока сами не увидят риски, кто станет слушать безумного медведя из России?

    Когда, наконец, они перестали слепо доверять словам гендиректора и поинтересовались реальными цифрами, решение найти любую достойную альтернативу имеющемуся СЕО оказалось очевидным. И более того – они впервые всерьез задумались о перспективе бизнеса как такового.

    Тут нам сильно повезло. К этому моменту мы уже более года успешно сотрудничали с Channel 4, а так как в этой индустрии все друг друга знают, то слухи о нашем продукте потихоньку распространялись, как минимум, по UK и на нас вышел Guardian, очень заинтересованный в повышении монетизации своего онлайн контента за счёт возможной оптимизации.

    По сути, это был решающий момент. В начале пути провал даже одного крупного внедрения может серьезно пошатнуть компанию (как в денежном плане, так и в репутационном). А два провала подряд – и можно расходиться по домам.

    И мы бросили все силы – внедрять поехали лучшие технические специалисты, доработки под требования заказчика выполнялись быстрее, чем немедленно, в течение полутора месяцев ведущий бизнес-аналитик каждый день, как наседка, сидела с 15 операторами, обучая работе с нашей системой, уточняя требования, отвечая на каждый вопрос. И буквально каждую неделю клиент получал новый релиз, включающий те или иные его «хотелки».

    Но еще раз – нам очень, очень повезло с клиентом. В Гардиане совершенно фантастические ребята – умные, требовательные, открытые ко всему новому. После того, как они убедились, что система действительно дает ощутимый прирост, они стали нашими самыми горячими фанатами. Каждого следующего клиента мы посылали к Гардиану за отзывом о нашей работе и они «продали» для нас куда больше, чем все наши собственные продавцы вместе взятые.

    Январь - март 2010: заключение официального партнерского соглашения с 24/7 Media
    Началась белая полоса. Channel 4 и Guardian представляли собой два из самых крупных в UK клиентов рекламного сервера OpenAdStream (24/7 Media). И мы продемонстрировали, что можем стабильно добиваться хороших результатов.

    Надо сказать, война рекламных серверов идет постоянно – ибо крупные владельцы сайтов заключают контракт обычно на два-три года, и каждый раз внимательно следят за рынком – не появилось ли более выгодного по деньгам или функциональности решения. И без колебаний мигрируют сайты от одного к другому вендору практически каждый год. В большей степени это относится опять же к западному рынку, поскольку в России у каждого крупного игрока существует собственное решение.

    Поэтому конкуренция по предоставляемой функциональности является одной из наиболее ожесточенных в бизнесе – будь то возможность таргетинга по географии или по демографическим признакам, поддержка ключевых слов, или, как в нашем случае, повышение эффективности хода рекламных кампаний.

    У Гугла на том этапе присутствовало решение DART Adapt (разумеется, пригодное только для их сервера), а у конкурировавшего с ним OpenAdStream собственная оптимизация была на достаточно базовом уровне. Что вообще типично и объяснимо — т.к. требуемый набор навыков для создания рекламного сервера существенно отличается от опыта, необходимого для качественного оптимизационного решения. При этом бюджет на команду всегда ограничен.

    И поэтому 24/7 Media подписали с нами эксклюзивное партнерское соглашение; мы становились официальным оптимизационным решением на их сервере и все их клиенты, если хотели оптимизацию, могли сотрудничать только с нами.

    Июнь 2010: победа в престижной номинации «Top Ad Technology Platform» в Association of Online Publishers’ (AOP’s) Digital Publishing Awards в Лондоне
    Гардиан был настолько доволен первыми результатами (а мы действительно позволили поднять его доходы от премиум рекламы примерно на треть), что согласился выдвинуть нас номинантами в одной из самых престижных премий в индустрии.

    И мы её выиграли, в том числе победив решения от Гугл (DART) и от Microsoft (Atlas).

    Во многом, конечно, победа обусловлена тем, что мы впервые всерьез засветились на подобных мероприятиях и на нашей стороне был эффект новизны. И тем, что совместно с нами играли Guardian и 24/7 Media. Но победа, тем не менее, была неожиданной и абсолютно честной. И случилась она очень вовремя.

    Сентябрь 2010: смена СЕО. Открытие офиса в Нью-Йорке
    Партнерское соглашение с одним из пяти крупнейших рекламных серверов в мире. Довольный Гардиан. Выигранная награда. Инвесторы уверились в огромной перспективности проекта. И были готовы к серьезным вложениям – в первую очередь в рынок США, т.к. там не менее 50% от общего рекламного бюджета в мире.

    Но к этому моменту мы уже настолько наелись ошибками и некомпетентностью некоторых наших коллег, что готовы были немедленно остановиться, если ряд организационных моментов не будет кардинальным образом исправлен и у нас не появится больше возможностей влиять на процесс развития компании.

    Поэтому настала пора серьезно поговорить и договориться о том, какой будет компания.
    Что я могу сказать теперь, по прошествии нескольких лет? Если ты заключаешь соглашение, выкручивая своему партеру руки (или просто если партнер воспринимает это таким образом), то не надейся, что договоренности будут соблюдаться к тому моменту, когда партнер сможет выкрутить руки тебе. И никакие договора от этого не спасут. В итоге нам удалось найти хрупкий баланс, устраивающий обе стороны, но сил и времени, потраченных на внутренние дрязги, не вернуть.

    Таким образом, как-то мы договорились, собственными силами нашли и наняли нового гендиректора в Нью-Йорке, полностью сменили команду продавцов и двинулись с оптимизмом в светлое завтра.

    Ноябрь 2010 – май 2011: разработка системы под крупнейший в тот момент рекламный сервер (DART) для одного из ведущих мировых телекоммуникационных операторов
    Пока белая полоса продолжалась. Выигрыш конкурса, в котором участвовали все крупнейшие европейские игроки рынка онлайн рекламы, позволил засветить имя так, как до этого мы могли только мечтать. Компания стала появляться в обзорах и на классических слайдах эко-систем рекламного рынка Европы и США.

    Но что еще важнее – потенциальные клиенты стали сами нас находить. Именно так на нас вышла ведущая европейская телекоммуникационная компания, чье имя я не могу назвать согласно NDA, но скоро уже исполнится три года, как мы с ними успешно сотрудничаем.

    В то время они сидели на Google DART for Publishers, который мы еще не поддерживали. Плюс, у них уже стояло оптимизационное решение – DART Adapt. Но, поскольку объемы очень большие, то даже небольшой прирост в эффективности в итоге выливается в сотни тысяч евро в месяц. Поэтому они готовы были поэкспериментировать и с нашим подходом.

    В итоге мы ввязались в очередной героический проект, одновременно интегрируясь с новым рекламным сервером и максимально ублажая крупнейшего на тот момент клиента.

    А клиент, в свою очередь, фонтанировал идеями, довольный, что в кои-то веки они воплощаются в жизнь через недели, а не через несколько лет. В какой-то момент дошло до того, что более половины компании работало только на этот проект. И он просто перестал окупаться. Несмотря на солидные деньги, которые нам платили, тратили мы на него куда больше, и потому не могли развиваться дальше – дорабатывать продукт, подключать новых более мелких клиентов и т.п.

    Нам пришлось достаточно жестко остановить процесс, выложив все карты и потребовав повышения оплаты плюс уменьшение работы (мечта, правда?). Но к тому времени мы настолько сильно подсадили клиента на удобство, качество и дополнительную функциональность, что, спустя приличествующее для переговоров время, он с радостью согласился.

    Декабрь 2010 – декабрь 2011: неудачный выбор следующего продукта для рынка онлайн-рекламы – AIR (Advertising Intelligent Reporting)
    В этот момент мы допустили очередную серьезную ошибку, стоившую нам кучу времени и ресурсов. Вместо того, чтобы стабилизировать имеющееся решение и пожинать плоды с тех потенциальных клиентов, которых функциональность продукта уже покрывала, жажда денег и обязательства перед инвесторами гнали нас на новые подвиги.

    Среди всех возможных продуктов мы, как «поумневшие», выбрали тот, который наши новые продавцы обещали продать максимально быстро, много и легко.

    Стоит ли говорить, что в итоге они вообще не сумели продать то, что сами заказали? Никому. Вообще.
    Идея, в целом, была неплоха – мы собирались предоставить аналитическое решение, позволяющее оценить эффективность монетизации инвентаря — прибыль и эффективность продажи различных его частей, производительность рекламных кампаний, проблемные зоны и т.п.

    Вот только вместо упора на анализ, тренды и прогноз (т.е. вещи сложные и достаточно нетривиальные, для которых, кстати, и по сей день на рынке не существует достойного решения), мы почему-то сделали акцент на отчеты (то, что считается совершенно стандартным и потому не стоящим ничего). Даже в названии отразили.

    Плюс для быстрого вывода на рынок решили, после долгого анализа конкурентов (и тут мы сами дураки), использовать решение SAP Business Objects (О, найдутся ли в мире слова, способные описать степень моей нынешней нелюбви к SAP?!)

    Добавим ослиное упрямство наших продавцов и нежелание показывать первые прототипы потенциальным клиентам, из-за чего быстрой разработки не получилось и нам пришлось погрязнуть в SAP все глубже и глубже, и для требуемых доработок он подходил все меньше и меньше.

    Под конец, когда и эти продажники, не увенчав себя славой, с позором были выгнаны со сцены, новая команда продаж просто отказалась предлагать клиентам продукт в том виде, в котором он
    был задуман и сделан.

    К тому времени мы поднабрались опыта и знали, как следует построить и продавать продукт. Но поезд ушел — приоритеты компании и фокус продаж уже поменялись

    Сентябрь - ноябрь 2011: подписание контракта с Forbes
    У продажи всегда есть инерция. И так же, как от хорошего продажника следует ждать отдачу только через несколько месяцев, так и иные удачные действия приносят результат тогда, когда уже совсем не рассчитываешь.

    Форбс вышел на нас самостоятельно, по итогам нашего предыдущего большого внедрения на DART. Сказал, что обратил внимание на нас еще в 2010 году, с подачи Гардиана, но ждал, когда же мы, наконец, интегрируемся с нужным ему рекламным сервером.

    На удивление дотошный и требовательный клиент – к тому же работающий в режиме 24/7 и ждущий того же от партнеров по бизнесу. До сих пор помню, как президент Forbes Digital, еще до того момента, как мы с ним познакомились, написал мне в Скайп в 10 вечера в воскресенье, чтобы выяснить какие-то срочные вопросы по обычному ежедневному функционированию системы (при том, что был и продавец, и стандартный канал поддержки). Просто человек глубоко лично заинтересован и предан работе.

    Это стало для нас хорошим стимулом для перехода от поддержки 24/5 к полноценному 24/7.

    Зато когда они довольны, нет более лояльного клиента. Когда через год они решили переходить с DART на DFP6, сами вызвались быть подопытными кроликами и терпеть все тяготы перехода, пока мы осуществляли интеграцию с новым рекламным сервером – только бы не терять возможность оптимизации своих кампаний.

    Сентябрь - декабрь 2011: неудачное внедрение в Financial Times
    Я всегда испытывал иллюзию, что продажи — это системный процесс. Выявляются особенности продукта. Целевая аудитория. Делается SWOT-анализ. Формируется список потенциальных клиентов. Приоритезируется. Ищутся выходы на заказчика. И т.д.

    Но почему-то мне не встречалось продавцов, действующих по этой схеме. Практически каждый продает по знакомым в индустрии. Иногда это заканчивается неплохо – если продавец понимает специфику бизнеса и нужды клиента.

    Но в этот раз все закончилось печально. Мы легко вышли на большую рыбу и получили очень лестные отзывы от наших текущих клиентов. Но, к сожалению, пообещали FT сделать то, что у нас в планах на разработку было только через год (если точнее – систему прогнозирования и бронирования инвентаря).
    И хотя продажник устраивал нам грандиозные истерики и кричал, что он (в данном случае – она) уже все пообещал и теперь мы обязаны сделать, к сожалению, пациент был скорее мертв, чем жив. Даже максимальным напряжением всех ресурсов мы не успевали, даже близко. И потому вовремя отказались от дальнейшего сотрудничества с FT, чтобы иметь возможность однажды вернуться к ним снова, когда мы будем готовы.

    А поскольку для продажников за весь период их годичной работы это была единственная успешно закрытая сделка, которую они инициировали (плюс упомянутый ранее провал с AIR), то команда продаж снова в полном составе обновилась.

    Февраль - май 2012: выход на японский рынок. Внедрение Recruit
    И снова надо сказать о везении. Конечно, везет тому, кто везет. Но вместе с тем, тот или иной выбор может сэкономить вам полгода-год, а может и наоборот. Как повезет.
    Здесь нам на удивление повезло с новыми продажниками. На двоих у них был тридцатилетний опыт работы на рынке Японии. И на этом рынке в области онлайн рекламы они знали практически всех.

    Поэтому практически все двери открылись почти сразу, особенно после упоминания Forbes и другого имени, которое, как уже говорил, я называть не могу.
    Технический директор Maxifier с коллегами из Токио
    Имея достаточно большой выбор, мы вполне логично начали осваивать рынок с тех клиентов, которые одновременно обладают весомым именем, но сравнительно легки в реализации.

    Откровенно говоря, легкость мы переоценили, и количества доработок мало не показалось, но к тому моменту они шли значительно легче.

    Но основной проблемой, с которой столкнулись, стала разница во времени. Вообще со всеми клиентами, как можно заметить из моего рассказа, мы старались осуществлять настолько высокий уровень поддержки, насколько возможно. И это полностью себя окупало. Да, система не была вылизанной и стабильной, случались вылеты, косяки, ошибки. Но когда на любое гневное письмо в любое время дня и ночи идет ответ через 15-30 минут, когда любая проблема исправляется оперативно, а если не получается – то полная прозрачность почему, когда и есть ли альтернативные пути решения – это невероятно ценно. Что самое интересное – даже крупные клиенты к этому совершенно не приучены. Возможно потому, что большинство их b2b-поставщиков, в свою очередь, крупные компании с высоким уровнем бюрократии.

    Как бы то ни было – пока не было Японии, мы могли оказывать поддержку в режиме 24/7. С появлением клиентов в Стране Восходящего солнца необходимо стало перестраивать команду, искать людей в Нью-Йорке и Токио.

    Отдельным удивлением стало то, что найти адекватного человека в Японии, обладающего и хорошим английским, и нормальными бизнес и/или техническими навыками, – большая проблема. Мы испытывали иллюзию, что в такой высокотехнологической стране на английском говорят практически все. Очень серьезное заблуждение – на удивление большой дефицит, видимо, всех говорящих разбирают «еще щенками».

    Но после того, как такой человек был найден, и совместно с ним наш технический специалист провел месяц на стороне заказчика, внедряя систему, весь последующий процесс шел совершенно в штатном режиме, без каких-либо эксцессов и сюрпризов.

    Кстати, отдельное наблюдение – почти всегда внедрения, где для личной сдачи заказчику совместно приезжают как продавцы, так и технические специалисты, заканчивались куда более успешно, чем когда продавцы действовали в одиночку. Но поскольку это куда более затратный метод, нам регулярно приходилось экономить. Иногда угадывали, иногда не очень.

    Март - сентябрь 2012: неудачное внедрение в Monster.com
    Подлое эхо войны. Мы начали работу с Monster.com еще с прошлой командой продаж и тоже пообещали им систему прогнозирования, которая тогда только стартовала, а должна была быть готова, хотя бы в бета-версии, еще через полгода — к четвертому кварталу 2012.

    Но, поскольку клиент крупный, имя звучное, а с момента провала Financial Times прошло почти полгода разработки, новая команда продаж решила, что сможем поставить что есть, клиент попользуется, а пока до него дойдет, что не вся функциональность, ему необходимая, есть в наличии – мы как раз успеем доделать.

    План изначально рисковый. Ухудшился он еще больше от того, что наши продавцы, общающиеся с клиентом, не до конца еще понимали, что есть, и чего еще нет в системе. В результате количество противоречащей и даже заведомо ошибочной информации, поступающей клиенту, превысило все возможные пределы.

    Поэтому к моменту, когда система действительно была готова к внедрению и тестированию, клиент уже не верил ничему и вздрагивал от звука наших голосов.

    Вот так мы загубили отношения с хорошим и интересным клиентом. Возможно, еще удастся с ними посотрудничать, но вернуть доверие всегда стоит дороже, чем изначально его завоевать.

    Август 2012: инвестиция Dentsu
    По мере того, как мы внедрялись на японский рынок, к нам начали присматриваться все более крупные игроки. И однажды Dentsu, крупнейший японский рекламно-коммуникационный холдинг, обратился к нам с предложением об инвестировании. К тому моменту мы взаимодействовали всего с одним из множества агентств холдинга, и вряд ли представляли интерес из тактических соображений – особого влияния на их бизнес мы не оказывали.

    Но, в каком-то смысле, это стало для них стратегическим инвестированием – наш продавец работал очень интенсивно, и они все чаще с разных сторон слышали имя Maxifier и в итоге решили вложиться в то, что потенциально может стрельнуть.

    Мы тогда не нуждались в новом раунде инвестирования, но предложение было слишком хорошим, чтобы отказываться.

    Сентябрь – ноябрь 2012: пойманный кит - 24/7 US (Access)
    Событие достаточно знаковое: 24/7 Media доверил нам для оптимизации самого крупного клиента – собственную рекламную сеть в США.

    Даже с учетом всего того, что мы видели ранее, их объемы были поистине гигантские. Но сломалось не там, где можно было ожидать. Не выдержал собственный движок рекламного сервера – их API просто оказался неспособен за приемлемое время передать все нужные нам для работы отчеты.

    И вот тут, наконец, наступило счастье от работы с крупным клиентом (в данном случае еще и с владельцем бизнеса). Если обычно наши жалобы о том, что что-либо не работает и надо исправить, планируются в релизы очередного рекламного сервера через полгода, а то и дольше ( в рекордном случае мы ждали 3.5 года, пока нужная функциональность не станет доступной), то здесь все было исправлено первым приоритетом в течение пары месяцев, причем уровень эскалации был настолько высок, что мы ежедневно получали отчет о ходе работ от их технических специалистов.

    Январь - май 2013. много-много крупных внедрений. Проверка на прочность
    Много, очень много работы. Продукт уже достаточно стабильный и масштабируемый для внедрения крупным заказчикам, но все равно каждый случай индивидуален, и ресурсов отнимает изрядно. Масштаб растет – на нас выходят гиганты национальных рынков: крупнейший Интернет-магазин Японии, топовые английские и американские журнальные издательства (имена не называю – опять же NDA).

    Но что особо радует в этой ситуации – клиент, чьи требования и объемы вызывали бы шок и трепет еще год назад, сейчас пробуждает не более, чем снисходительную улыбку к нам тогдашним.

    Самое сложное в этот момент – не разорваться на части, пытаясь следовать за требованиями крупных заказчиков. Их выигрыш как клиентов, помимо денег, приносит много потенциальных возможностей для дальнейшего сотрудничества. И каждый – требует чего-то себе взамен. А ресурсы ограничены.

    Потому на первый план выходит необходимость управлять их ожиданиями, говорить нет, «ставить в очередь». И балансировать. Ибо мы не настолько круты, чтобы рисковать потерять хотя бы одного из китов рынка. И реальность, конечно, такова, что крупный клиент всегда имеет возможность оказывать влияние на развитие продукта. Но, тем не менее, – мы же делаем продукт мечты, а потому должны позаботиться, чтобы он был актуален на новых рынках и отвечал требованиям как сегодняшнего, так и завтрашнего дня.
    В этой связи обожаю цитату, принадлежащую Генри Форду: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».

    День сегодняшний
    Недавно я готовил очередную презентацию для инвесторов и ради любопытства посчитал, а какой же процент рынка нам принадлежит. Если брать информацию исключительно из открытых источников типа IAB и ComScore (общий объем рынка и суммарный объем наших клиентов), то на текущий момент мы покрываем рынки медийной рекламы по общему объему показов: US — 6%, UK — 11%, Europe (w/o UK) — 4%, Japan — 10%.

    Цифры лично мне дают определенный повод для гордости. В то же время, не все так радужно. К сожалению, даже хорошие цифры не всегда напрямую проецируются в доход. У нас по-прежнему есть определенные проблемы с технической поддержкой. И со множественными одновременными внедрениями. И с большим числом запросов на кастомизацию. Со специфичностью каждого второго клиента. С попытками объять необъятное и одновременно двигаться во всех направлениях сразу.

    И все же позитивного значительно больше. У нас очередь из клиентов, жаждущих внедрения нашего оптимизационного решения, причем на различных рекламных серверах. У нас большие планы на новый продукт, связанный с прогнозированием и анализом инвентаря – проблема, все более актуальная и востребованная на рынке. Мы расширяем оптимизацию на другие рекламные сервера. В конце концов, мы развиваемся на новые рынки – Азию, Латинскую Америку. И еще – очень хочется однажды внедрить наши решения и на родине, в России.

    Никто не знает, что будет завтра. Возможно, полет ожидается долгим, успешным и безоблачным. А может нас погребет под тяжестью конструкции. Но что бы ни было, мы сделаем все, чтобы не было стыдно за свою работу. Как говорится, делай, что должен. И будь что будет.
    Maxifier Development
    Компания
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 16

      +2
      Ребята, вы молодцы! С нетерпением жду продолжения и подробностей. В статье есть много тонких полезных моментов.
        0
        Спасибо, прочитал взахлеб.
          0
          Как приятно почитать про людей, которые за ларьками со сникерсами видят огни заводов…
          Спасибо, очень мотивирующие чтиво.
            0
            Прочитал на одном дыхании ) Очень крутая история! Особенно хорошо — что реальная и Ваша )
              0
              Спасибо за статью, очень интересно. Мне самому довелось поучаствовать в стартапе в качестве наемного разработчика, вспомнил прочитав вот это:
              на все требования о смене продавцов, интенсивных продажах, маркетинговых исследованиях и т.д. он лишь благодушно похлопывал нас по плечу, мол, маленькие еще, не доросли, не понимаете, как устроен серьезный бизнес
              Была похожая ситуация. Мы, разработчики, в считанные месяцы запустили онлайн-продукт в бета-версии, еще за пару-тройку месяцев привели его в хорошее промышленное состояние, а выхлопа — ноль. Мы хоть и на зарплате сидели, но за продукт душа болела. Поэтому на каждом собрании поднимали одни и те же вопросы к ответственным за продвижение, пытались их как-то «пнуть», и напрямую, и через руководство. Но толку не было. Последние полгода занимались тем, что натягивали новый никому не нужный дизайн на сайт, плюс я немного увлекся продвижением в поисковиках, в общем занимались всякой чушью. Спустя год, к моменту закрытия проекта в виду прекращения инвестирования, мы имели продукт, имеющий функциональность превышающую большинство конкурентов на пост-советском пространстве, но при этом никем не используемый (в отличие от более слабых технически конкурентов, которые и по сей день здравствуют).

              Сервер у нас был виртуальный, с памятью в 512 МБ, в виду чего раз в неделю «падал» от недостатка памяти (для Java Enterprise этого явно маловато), поэтому еще пару лет после роспуска команды я заходил и перезапускал сервер приложений. В очередной раз зайти не удалось — сервер просто отключили. Последний след стартапа исчез…
                0
                Интересная, весьма интересная история. Знакомые перепетии с СЕО и продажниками. Действительно, совладельцы бизнесов, как правило, не хотят или не могут иметь дело с внутренней кухней компании, и СЕО, начавший хорошо, но не справляющийся в средне- и долгосрочной перспективе, заваливает дело.

                И совсем уж характерная, надо признать, история с SAP… Чур меня, чур еще раз иметь с ними и их консультантами какие-либо общие дела!
                  0
                  Я не понял одного: проект в «плюсе» (финансовом)?
                    0
                    Да. Миллионерами мы пока не стали, но на хлеб с маслом хватает. И на развитие остается
                      0
                      Спасибо за ответ!
                      Рад за Вас и вообще это вдохновляет…
                        0
                        Можно Вам в личку вопрос один задать по поводу персонала?
                      0
                      Можно Вам в личку вопрос один задать по поводу персонала?
                    0
                    > собственными силами нашли и наняли нового гендиректора в Нью-Йорке, полностью сменили команду продавцов и двинулись с оптимизмом в светлое завтра.

                    А кто был по национальности (ну и откуда родом) все ваши CEO?

                    А сейлзы (которых вы раз 5 уже меняли судя по тексту) — они все были американцы?

                    PS: очень интересный пост, спасибо за него!
                      0
                      Касательно СЕО — первые были родом из UK (до тех пор, пока у нас там все продажи по Европе были сфокусированы). После открытия офиса в Нью-Йорке, следующие СЕО уже из US.

                      Продажники были со всего света — в разное время с нами работали ребята родом из Англии, Франции, Германии, Италии, Испании, Китая, Японии, Алжира, ЮАР, США. Но в основном, конечно, американцы и англичане. По сути, каждый новый руководитель отдела продаж в итоге набирал свою собственную команду.

                      Сейчас у нас «4-е поколение» продажников — эти справляются пока значительно лучше всех предшественников
                      0
                      Спасибо за пост. Странно, что не слишком высоко оценен.

                      Неясна одна деталь:
                      особенно после упоминания Forbes и другого имени, которое, как уже говорил, я называть не могу.

                      Вы не можете, а продажники могут? Да ещё и наверняка фирмам конкурирующим с этим заказчиком.
                        0
                        У нас договоренность, что мы можем имя упоминать в живом общении, в процессе продаж. Но не в официальных пресс-релизах или новостях. Это общая политика данного заказчика, так что дискриминации никакой нет. А имя звучное, в продажах, в Европе как минимум, весьма помогает.

                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.