5 основных стереотипов подсознания, ведущих к неверным решениям

Автор оригинала: Stephanie Vozza
  • Перевод
image

Скорость бережет время и силы, но иногда такая рефлекторная реакция приводит к плохим последствиям. В этой статье, Норма Монтегю, доцент бухгалтерского учета Уэйк-Форестского университета в Уинстон-Сейлем, расскажет, как избежать негативных последствий от мгновенно принятого решения.

Предубеждения ежедневно влияют на процесс рассуждения, но лишь немногие из нас подозревают об их существовании.

«Слово «предвзятость» имеет негативный оттенок. Но чаще всего это непроизвольное явление просто оказывается результатом эвристики. Предубеждения — это мысленные упрощения, позволяющие людям принимать быстрые и эффективные решения. Обычно результатом их применения становятся правильные поступки, но так происходит не всегда», — сообщает Норма.

Предрассудки замечательно выполняют свою роль, так как обычно они системны и прогнозируемы. Проблемы возникают, когда люди привычно полагаются на этот метод принятия решений, исключая или игнорируя дополнительную информацию (рекомендуем прочитать полезную статью о том, как работать и не забывать, при этом, жить).

Исследование Монтегю по этой теме было опубликовано в Journal of Accountancy. В нем она приводит пример человека, живущего в Нью-Йорке: «Там много улиц с односторонним движением, и жители, привыкшие к потоку транспорта, оказываются расторопнее, если смотрят только направо перед пересечением улицы. Но если мы переместим такого человека в Лондон, где движение идет по левой стороне, мысленные упрощения могут сыграть с ним злую шутку».

Несмотря на то, что исследование Монтегю направлено на предвзятость в учете, ее находки актуальны для любой профессии. Она раскрыла 5 предубеждений, которые влияют на мысли, и рассказала, как можно избежать неверных решений, основанных на них.

1) Доступность


Если, принимая решение, вы полагаетесь на самую легкодоступную информацию, то можете упустить ключевые факты или советы, отмечает Монтегю.

Люди склонны к принятию решений, основанных на самой поверхностной информации. Проблемы возникают при совершении выбора, ведь их знания или концепции могут отличаться.

Пристрастие к доступности особенно сильно сбивает с пути, если информация субъективна. Если вас, к примеру, просят оценить отношение вашей производительности к продуктивности других людей, большинство признает свой вклад более значительным, поскольку именно информацию о себе получить проще всего.

Избегайте этого стереотипа. В этом поможет регулярное использование «обратной связи» перед принятием решения.

2) Якорь


Если вы оцениваете ситуацию, имея факт-якорь, вы можете прийти к неверному заключению. Монтегю проверила эту предвзятость, выдав одной половине класса произвольное числовое значение 300, а другой — 3000. Затем она попросила учеников примерно оценить длину Миссисипи. Средний ответ у тех, кому достался якорь «300», был 800 миль, а те, кто получил «3000», в среднем назвали 2800 миль.

Якори, по мнению Монтегю, — популярная тактика продавцов. «Когда вы, к примеру, покупаете автомобиль, продавцы умышленно выдают число-якорь, ведь они знают, что основная масса людей вряд ли отклонится от него», — заявляет она.

Избегайте этого предубеждения, проверяя получаемые факты.

Если вы хотите получить преимущество на переговорах, будьте первым, кто выдаст якорь.

3) Самонадеянность


Несмотря на то, что самонадеянность очень распространена среди ТОП-менеджеров, она, по словам Монтегю, может стать причиной привычки, ведущей к необдуманным поступкам. Например, к невыполнимым обещаниям.

Люди, принимающие решение, способны переоценить свои возможности, связанные с выполнением задания. Если вы будете самонадеянны, но не справитесь, то подведете свою команду или компанию. Что интересно, некоторые считают это хорошей привычкой!

Чтобы избавиться от такого поведенческого шаблона, стоит сделать привычкой некоторое промедление с принятием решения (в разумных временных рамках!) и получение консультации у сотрудников. Это позволит убедиться в том, что данные вами обещания выполнимы.

4) Подтверждение


Люди, разыскивающие только свидетельства истинности их надежд или ожиданий, будут принимать решения под влиянием предвзятости.

«Этот стереотип часто встречается в спорах, когда нужны факты, поддерживающие желаемый вывод. Проблема возникает, если появляются данные, защищающие противоположную точку зрения, и ослабляющие вашу позицию», — поясняет Монтегю.

Избавляйтесь от предрассудков, проверяя свои решения профессиональным скептицизмом!

Взгляните на ситуацию с другого ракурса или объясните, почему ваше внутреннее суждение может быть некорректным. Подобная тактика заставит вас взять тайм-аут и тщательно обдумать недостатки выбранного решения.

5) Поспешность


Сильное желание принять решение прямо сейчас, не теряя времени, может привести к ошибке. Но спешащие люди часто не считают нужным взвешивать все возможные данные перед совершением выбора. Монтегю отмечает, что к поспешности людей обычно приводят внешние факторы — финансовые или временные ограничения.

Если вы торопитесь, у вас больше шансов стать жертвой и других предубеждений.

Избегайте этой склонности, растягивая процесс принятия решений при любой возможности. Осознанность — это первый шаг к рассудительности.

P.S. Рекомендуем ещё одну статью по теме — Пять заблуждений о продуктивности, которые мы себе внушаем.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult
MBA Consult
Подготовка к экзаменам IELTS, TOEFL, GMAT, SAT
AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

Подробнее
Реклама

Комментарии 8

    +3
    Проблема скрытых свидетельств — человек принимает решения, основываясь лишь на известных ему данных, не думая о том, что что-то может быть скрыто.
      +2
      Также люди склонны верить авторитетам («учёными доказано, что ...», «известный доктор НиктоОНёмНикогдаНеСлышал с уверенностью заявляет, что ...»), и считают более длинные тексты более убедительными, даже если 80% текста — вода.

      Природой заложено, что человек экономит на мыслительных процессах, т.к. это затратно. Ну а вообще, чем больше человек заинтересован в правильности решения, тем больше он вложит сил в обдумывание проблемы. С этого и надо начинать — не тратить свою жизнь на неважные проблемы или грамотно мотивировать тех, на кого сваливаешь свои проблемы. В противном случае, люди при любом раскладе будут принимать решения необдуманно.
        +1
        Про авторитеты это 4-й пункт же. Статья как раз приводит не столь банальные примеры, а обобщенные принципы. Способов подтверждения всегда используется масса — социальное подтверждение, упоминания в разных источниках и т.д.

        Проблема возникает, если появляются данные, защищающие противоположную точку зрения, и ослабляющие вашу позицию


        Вот интересный момент. Порой на негативные моменты просто закрываются глаза и поэтому изменить точку зрения достаточно затратно.
        Покручу эти моменты на практике.
          +1
          имхо, 4й пункт не про авторитет, а про то, что человек не хочет признавать свои ошибки:
          Люди, разыскивающие только свидетельства истинности их надежд или ожиданий, будут принимать решения под влиянием предвзятости.
            0
            Здесь, как обычно, все начинает пересекаться и о четких границах можно спорить очень долго и не прийти к единому мнению. Но я не думаю, что упрощать картину — лучший способ понимания. Поэтому, я могу говорить только о том, как я лично воспринимаю этот пункт. Я вижу это как некий процесс, который можно рассматривать с нескольких сторон.

            Одна из сторон — то о чем вы и говорите в последнем комментарии. Человек пытается удержать свою позицию, которая может быть ошибочной (хотя я бы ее порассуждал на тему того, что такое «ошибочное решение»). Менять ее затратно, а принятое решение кажется очевидным и верным.

            С другой стороны этого процесса происходит подкрепление своего решения и появляются «факты, поддерживающие желаемый вывод», на которых сосредотачивается собеседник.

            При этом «использование авторитетов» является еще и «поверхностным решением», которое попадает в пункт доступность, а происходит это все на фоне стремления «сделать поспешный вывод».

            В этом вопросе хорошо бы все формулировать с позиции «Я». То есть — «я использую поверхностные выводы, цепляюсь за якори, самонадеян в своих решениях, обращаю внимание на те аргументы, которые подкрепляют мою точку зрения, а не опровергают, а также делаю поспешные выводы».

            Это все, кстати, отлично видно в качественной игре в «Сопротивление». Я постоянно наблюдаю все эти моменты. А вот бороться с этим получается далеко не всегда. И процесс этот далеко не такой простой, как может показаться рационально. Порой сам понимаешь, что попал в одну из ловушек и твое решение «кривое», но ты должен принять решение и излучать абсолютную уверенность в нем, иначе твое лидерство в глазах окружающих будет под вопросом. Тут есть тонкая грань между «тебе необходимо взвесить все аргументы для принятия решения» и «ты не способен принять решения». Пока тебе кажется, что ты занимаешься размышлением, другие могут думать, что ты на самом деле «не способен». И всегда есть шакалы, которые используют эту ситуацию и пытаются сместить тебя.

            Как использовать на практике понимание указанных выше пунктов — вот настоящий вопрос.
              0
              Имхо, человек может отказываться от признания собственных ошибок не только из-за боязни потратить часть накопленного им авторитета, но и потому что если он признает ошибочность какого-либо его фундаментального убеждения, то ему придётся пересматривать и довольно значительную часть других своих убеждений.

              По поводу шакалов, о которых вы говорили — тут мне хочется рассказать вам историю.
              1)Однажды в школе детям задали написать сочинение на тему «Кем я хочу стать в будущем». Дети написали «Я хочу стать бухгалтером», «Я хочу стать управленцем» и тому подобное. А один мальчик написал «Я хочу стать счастливым человеком». Учительница сказала: «Ты не понял тему сочинения». «Нет, это вы не поняли жизнь», — ответил он.
              Я не о том, что накопление авторитета ведёт к несчастливости. Я о том, что процесс должен доставлять хоть какое то удовлетворение. Одно лишь обладание вещью не делает счастливее, как бы жаден не был её обладатель, если эта вещь не нужна его обладателю.
              К цели могут привести много путей.
              Необязательно не признавать свои ошибки из-за страха потерять статус всезнающего. Никто не всезнающ. Необязательно считать наглецами тех, кто указывает на ошибочность мнения — они поступают так, как считают правильным. Если вы не будете глухи к чужому мнению, это может лишь укрепить ваш авторитет толкового лидера.
              Но это, конечно, субъективное мнение.
                +1
                Чувствуется философский подход в ваших словах и он мне абсолютно импонирует. Вы говорите понятные и близкие мне вещи. И справедливости ради, хочется отметить, что перевод внимания с одной темы (что мешает эффективно принимать решения) на другую (не гонись за властью, гонись за счастьем) — это все же подмена понятий и нежелание углубляться в суть вопроса. Мы же говорим о том, что влияет на принятие решения и я привел пример, когда лидер абсолютно осознанно может принимать ошибочное решение.

                Я некоторое время проводил эксперимент с двумя способами принятия решения неким лидером.

                1 вариант: участникам группы предлагается обсудить различные аргументы и возможные сценарии развития ситуации, чтобы совместно выработать некое «взвешенное и объективное решение». То есть выдается процесс принятия/взвешивания решения.

                Усредненный вывод: участники приходят к выводу, что лидер не имеет собственной позиции и запутывает участников, предлагая противоречащие друг-другу аргументы. Способствует появления лидера, который выдвигает однозначную популистскую позицию и быстро захватывает внимание многих, кто склонен принимать «поверхностное заманчивое» решение как верное.

                Цена ошибки: принятие решения чаще всего уходит из под контроля, а ответственность остается на лидере. В результате неудачи его обвиняют часто больше, чем популиста, который в итоге сделал ошибку.

                2 вариант: участникам группы предлагается готовая позиция лидера и аргументы исключительно поддерживающие эту позицию. Негативные аргументы участников так или иначе обрабатываются/обходятся до достижения согласия большинством с доводами лидера.

                Усредненный вывод: участники, видя твердую позицию, либо соглашаются с ней в целом и принимают позицию лидера, либо высказывают свои сомнения. Если сомнения хорошо обрабатываются, то лидер также получает согласие. Внимание большинства сосредоточено на разборе позиции лидера.

                Цена ошибки: лидер получает полную ответственность и в случае ошибки напрямую получает обвинение в ошибке. Но при этом в целом сохраняет позицию лидера и от него ждут следующего решения. Удержит ли лидер позицию зависит от дальнейших действий. Попытки оправдаться и демонстрация мягкой позиции ведет к потере лидерства, твердый вариант выхода из сложившейся ситуации чаще ведет к его сохранению.

                Пока наблюдения такие. Тут, разумеется, куча тонкостей, как всегда. Во многих моментах я продолжаю разбираться. Например, в ситуации, когда лидер полностью теряет доверие, но в конечном итоге принимает абсолютно верное решение, способное «выиграть войну, не смотря на несколько проигранных битв». Возврат доверия очень сложен в этой ситуации и позиция должна быть абсолютно железобетонной и аргументированной. Признание собственных ошибок пока не давало положительных результатов, не смотря на распространенное мнение о его эффективности. Я пока с этим экспериментирую, возможно дело в форме признания.
          –1
          А еще люди склонны полагаться на мнение большинства.

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое