Комментарии 16
А как это работает в ситуации, когда вам нужен человек со специфической компетенцией, и рынок перегрет, и ближайший миллд в этой области хочет больше сеньёра остальных областей, и то, надо уговаривать хоть какого-то прийти?
Если такая специфическая компетенция - это область работы, и все потенциальные сотрудники с такой компетенцией стоят «по другому», мы делаем новую вилку для этой области работы и явно это выделяем. Если это один человек, который нам нужен или одна позиция — то проводим это как исключение из общего подхода и даем зарплату, на которую мы можем договориться. Тем не менее, существует общее правило, что количество исключений не должно быть больше чем 5% от всех сотрудников.
Все эти игры в рост и развитие сотрудника отлично выглядят и в них много интересных и здравых идей, но рассчитано на тех, кто долго сидит на попе ровно в одной компании. Такие есть, безусловно. Вместе с тем, некоторые специалисты меняют работу каждые 1-3 года. И им глубоко чихать на эти performance review, грейды и прочие корпоративные активности.
Выйти на рынок лично мне - предпочтительнее. В августе был аналогичный разговор:
Мы тебя ценим, вот тебе +20 тысяч рублей за успешный год и рост умений.
Спасибо, у меня х2 в кармане.
Мы столько не можем, у нас грейды, но мы знаем рынок...
Вот - заявление. Успехов!
Рассматриваемый подход не панацея для всех. Он хорошо работает в случае, если компания регулярно (раз в год-полтора) делает пересмотр грейдов и связанных с ними зарплатных вилок. нюансы здесь присутствуют и они в статье не отражены. Например, важно насколько перекрываются границы зарплат грейдов, насколько широкие эти границы для одного грейд, какие ещё есть бенефиты помимо зарплаты. Сравнивать зарплаты «в лоб» — не лучшая стратегия на мой взгляд, гораздо правильнее оперировать total compensation.
Вопрос... С ростой грейда в вашей компании сотрудник получает больше бенефитов? Например, может в кофе две ложки сахара положить, а в туалете пользоваться уже трехслойной бумагой и мыть руки ароматизированным мылом?
Я ни в коей мере не берусь критиковать вашу компании и опыт, но пишу о своем - за него я ручаюсь. Лучшие бенефиты (включая зарплату, более дружный коллектив и более интересный проект) по сравнению с имеющимися удавалось заполучить сменой работы.
Как я люблю говорить, для статистики вот вам мой частный случай.
То, что вы описали — это какое-то «классовое неравенство» уже… Ответ — нет, бенефиты для всех одинаковые, от стажера до директора. А вот вилки зарплат — разные. При этом сами вилки мы проверяем раз в пол года перед каждым перформанс ревью, и это помогает не «выпадать» из инфляции и рынка. Коэффициент текучести у нас за последние 2 года — не выше 4%. Понятно, что ситуации, когда сотруднику предложили на рынке что-то, «от чего невозможно отказаться», и он ушел, у нас тоже бывают, но это редкое исключение.
Если не устраивает проект – всегда можно пойти и обсудить это с менеджером, а если не получается договориться — с менеджером менеджера ("skip level" практика), не дожидаясь performance review.
Остаются только формальные лозунги, им практически никто не следует, а среди коллег и так все знают кто пашет, а кто языком работает.
Спасибо за описания процессе performance review 1) кто проводит вот этот Скорринг(только один менеджер сотрудника?) который видимо влияет на грейд и как это соотносится с Карьерной картой, тем более что пиры вроде оценивают просто типо плюсы и минусы. и комментарий о том что и как он/она достиг/ла
2) Карьерная карта это секретная информация то как вы оцениваете грейды, или ее можно за пределы компании выносить? на хабре качество очень плохое ничего не разобрать, если можно, то хотелось бы посмотреть как вы ее составили для инженеров
3) По твоему опыту сколько на этот процесс уходит времени чистого, когда ты этим занимаешься на каждого сотрудника? Ну и сколько тратит времени в среднем оцениваемый на заполнение своей части, может быть на твоем примере
4) Все таки не понятна связь скоринга и перфомансе ревью, до скоринга по тексту складывается впечатление, что речь про обратную связь, чтобы понять где и над чем поработать сотруднику. А вот кем и как проводится скоринг не понятно, и что есть ожидания или это вот все поведения описанные выше, которые вы и оцениваете как не попадает в ожидания, приближается к ожиданиям ит д?
1) Проводит менеджер сотрудника в процессе performance review, когда готовит обратную связь для сотрудника. Сначала пишется содержательная часть обратной связи, потом ставится оценка. Почему потом — потому что когда сначала письменно формулируется обратная связь становится понятны аргументы для такой оценки. После того, как оценки проставлены — проводится серия встреч, где эти оценки калибруются, чтобы избежать искажений — об этом в статье написано в самом конце.
2) Пока мы не планировали широко анонсировать наши описания грейдов. Когда мы решим — обязательно расскажем об этом подробно — как мы сделали это про нашу культуру. Здесь важен именно подход — использование behavior patterns.
3) Не вполне понятно из вопроса, но предположу, что речь о написании обратной связи менеджером для сотрудника. Отмечу, что на это виляет опыт написания такой обратной связи и насколько качественно свою работу сделали коллеги на стадии ревью. Примерно можно оценить как от 1 часа до 3. Обычно все-таки ближе к полутора часам. У меня выходило примерно такое время. Сколько пишется само-рефлексия — тоже зависит от опыта. Первые разы у меня это занимало много времени, так как нужно вспомнить что же было за эти полгода. А происходило много всего. Поэтому я стал просто тезисно отмечать важные для меня вещи в специальной заметке и потом обращаться к ней. Мои оценки времени — от 1 часа до 2. Если делать это в первый раз — может выйти больше.
4) Речь именно об обратную связь в первую очередь. Скоринг — это один из пунктов, по размеру самый маленький. Обратная связь занимает страницу текста, формальная оценка — одну строчку. Но эта страница текста должна быть написана так, чтобы не оставалось непонимания «почему такая оценка моей работы?» Такую оценку делает менеджер сотрудника, после чего «защищает» свою оценку перед другими менеджерами в ходе серии встреч калибровки.
Были ли случаи когда по результатам performance review зарплата была понижена?
У нас такой практики нет. Какой в этом смысл на фоне "нагревания" рынка и роста зарплат? Мы разделяем promotion (есть проф.рост с повышением грейда) и progression (есть проф.рост без смены грейда) и повышение з/п возможно в обеих случаях. Но если проф.роста нет — то зарплата не повышается.
Скорее всего возникнет еще один вопрос — а насчет корректировки на инфляцию и изменение рынка? Так что сразу отвечу и на него. Да, даже если перформанс "плохой", мы раз в год (во время "end of year review") корректируем зарплату (=progression) на динамику рынка, но для разных уровней плохого перформанса размер корректировки разный.
а не могли бы вы озвучить величину этой индексации для последних 2-3 трех?
На рост зарплатных вилок влияют инфляция и изменения рынка:
2019: инфляция +8%, рынок +5%
2020: инфляция +8%, рынок +7%
2021: инфляция +12%, рынок +15%
Важно еще раз подчеркнуть - это не размер индексации как таковой, а то, что мы учитываем для определения "базовой" величины индексации зарплатных вилок для грейдов, от которой дальше отталкиваемся. У нас есть разные уровни "плохого" и "хорошего" перформанса. У сотрудников с "хорошими" оценками перформанса вознаграждение менялось на величину большую, чем рост вилок, у сотрудников с "плохими" показателями перформанса - на величину равную или меньшую, чем рост вилок, в зависимости от показателей перформанса. Для примера, средний рост вознаграждения ("среднее по больнице", ага) сотрудников в 2020 году порядка 24%.
Performance review как инструмент для оценки результатов работы и развития сотрудников