Как мы внедряли бизнес-процессы и зачем оно вообще надо

    Когда компания маленькая и все всех знают (примерно до 30 человек) никакие формализованные бизнес-процессы, по идее, не нужны. Когда компания большая, географически раздёлённая или же задачи стоят нетривиальные, количество бардака начинает стремительно увеличиваться. С этим надо бороться. Например, мы решили внедрять бизнес-процессы в тот момент, когда перестали узнавать в лицо некоторых собственных сотрудников.

    Первый же резонный вопрос, который хочется задать — это зачем вообще нужна эта «бюрократия». Ответ простой: в принципе, это похоже на рефакторинг. Снаружи всё так же, но внутри уже логично, чётко работает и можно быстро разрабатывать дальше.

    Пример постановки процесса из 1900-х


    Рабочие на заводе Форда собирают детали на конвейере. Рабочий получает 5 баксов в день и собирает 30 единиц продукции. Генри Форд в течение часа смотрит на рабочего и понимает, что тот делает много лишних действий. Он пробует сам собрать деталь по новой схеме, и понимает, что, по идее, это можно делать быстрее, но нужно чуть изменить конвейер, подвинуть оборудование, и, главное, научить рабочего совершать другие движения. Через «не хочу» он обучает этого человека делать как надо — и, вуаля! — он всё ещё продолжает получать 5 баксов в день, но производит уже 42 единицы продукции.

    Привычно? Нет. Интуитивно-понятно? Нет. Выгодно? Да, если затраты на переобустройство и переобучение рабочих меньше, чем предполагаемая прибыль.

    Так и внедрение бизнес-процессов: нужно понять, что есть на входе, какой должен быть результат на выходе и как его оптимально достичь. Если стоимость работы по исследованию и изменению компании меньше, чем ожидаемая от этого прибыль, нужно делать.

    Хронология борьбы с бардаком


    Мы прошли вот такие стадии:
    1. Нас четыре человека, все всё понимают.
    2. Появляется два разных магазина: уже нужны правила приёма почты и правила обязательных ответов на неё.
    3. Появляются представительства в городах. Начинается систематический сбор информации для внутренних инструкций, советов и других штук, призванных помочь в разных ситуациях: по сути, позитивный опыт и наследственные коллекции грабель.
    4. Усложняются взаимодействия по сайту. Разработчики поднимают трекер и систему тикетов.
    5. Нас столько, что одни и те же вопросы задаются больше трёх раз. Заводится закрытый корпоративный блог, чтобы иметь возможность быть в курсе всего, быстро сообщать о проблемах, меняться механиками процессов.
    6. Нанимается команда специалистов, которые планируют бизнес-процессы внутри компании, составляют точные инструкции и оргсхему. По сути, идёт процесс описания уже существующих процессов и их оптимизации там, где это нужно.
    7. Вся эта радость дотачивается под ситуации.

    Нужны ли процессы, если команда из 10 человек?


    Да, но не для понимания «что и где», а для устаканивания рабочего процесса и ограничения ответственности. Приведу пример из жизни своей бывшей компании.

    Пример 1: простой, но знакомый до боли — фича от клиента.
    1. Встреча клиента и менеджера для постановки задачи.
    2. Согласование критериев приёмки задания.
    3. Руководитель отдела составляет техзадание разработчику.
    4. Техзадание или контрольные точки согласовываются с клиентом.
    5. Ведётся разработка.
    6. Руководитель отдела проводит приёмку.
    7. Менеджер проводит сдачу проекта клиенту.

    Если вы разработчик, при таком процессе это означает следующие вещи:
    • Никто кроме вашего руководителя не может ставить вам задачи (даже гендиректор).
    • Вы никогда не работаете без чёткого техзадания.
    • Вы не видите клиента. Вы даже не видите менеджера, если уж совсем хочется.
    • Внезапно передумавший клиент с новой идеей в последний день разработки — это проблема менеджера.
    • Вы отвечаете за косяки только перед своим руководителем (а он — перед клиентом).
    • Вы работаете не на «усталость», а на результат. То есть если разработка была закончена за час, это не значит, что вы получите меньше, чем если бы она была сделана за месяц.

    Всё просто, логично и понятно, но вызывает издержки, связанные с необходимостью соблюдения протокола.

    Пример 2, теперь из практики Мосигры
    Вводная: есть безумный офис на 50 человек и чётко структурированные розничные магазины. Предположим, продавцу в рознице нужна новая полка взамен только что сломавшейся. Вот что он делает в старой схеме:
    1. Обращается к старшему точки и сообщает о проблеме.
    2. Старший точки обращается к региональному координатору и сообщает о проблеме.
    3. Координатор стучит к руководителю отдела АХО и сообщает о проблеме.
    4. Руководитель отдела АХО ставит задачу разнорабочему.
    5. Разнорабочий утверждает бюджет у своего руководителя на новую полку.
    6. Финансовому директору на стол ложится счёт под подпись.
    7. Наступает следующий день.
    8. Рабочий наконец-то ставит новую полку.

    Если в процессе что-то прервётся, полка приедет только после того, как продавец скажет о ней ещё раз старшему и вся схема будет пройдена заново. Понятно, что описано достаточно утрированно и в реале всё проще, но 10-15% процессов без чёткой схемы всё равно могут дать сбой, например, если руководитель заболел.

    Теперь та же ситуация выглядит так:
    1. Продавец обращается в АХО и сообщает о проблеме.
    2. Сотрудник АХО принимает решение о целесообразности использования средств.
    3. Рабочий ставит новую полку.

    Обратите внимание: руководитель сотрудника магазина в процессе не участвует. И ещё одно: если сотрудник АХО решил, что новая полка может стоит в два раза дороже нормальной цены для таких ситуаций, автоматически генерится алерт для финансового директора.

    Если АХО выставляет счёт, который выходит за план их отдела, генерится алерт для руководства, где есть две кнопки: «дать люлей» и «разрешить». При желании можно нажать обе. Суть механики: путь короче и быстрее, но полный контроль при этом сохраняется. Никаких лишних действий.

    Метрики


    Когда точно известно, кто и что делает, появляется ещё одна вещь, незаменимая для крупных проектов: возможность оценки эффективности работы конкретных людей и предсказания скорости тех или иных вещей.

    Например, относительно просто считать эффективность оператора интернет-магазина: процент принятых звонков, средний чек по заказам и другие легко формализуемые параметры дают понять, что и как.

    Работу закупщика оценивать уже сложнее: но построение бизнес-процесса даёт возможность понимать, что именно дальше стало с товаром, как именно оно стало и насколько эффективно.

    Косяки


    Всё вышеописанное было бы просто теорией, если бы не встраивалось в систему управления и учёта (в нашем случае – в 1С). Теперь, например, если кто-то звонит в магазин и заказывает товар, которого нет в наличии прямо сейчас, эта информация либо сразу доносится до закупщика, либо складывается в сборщик косяков. В итоге руководитель отдела закупок чётко видит проблему и имеет возможность принять меры.

    Когда десантируются сектоиды


    Говорят, у военных есть инструкции на все случаи жизни: даже если прилетит НЛО с плазменными танками, у них есть точный план действий на этот случай. Так и с процессами: в идеале они есть на все случаи жизни сотрудника. Когда у сотрудника нет плана на непредвиденный случай, происходит два события:
    • Он обращается к тому, кто отвечает за этот вопрос (скорее всего, не отвлекая своего руководителя).
    • Если ситуация повторяется, создаётся процесс-правило для обработки таких случаев.

    Как это всё внедряется в компанию

    1. Сначала аналитик разговаривает с руководителем и понимает задачу. Бывает так, что процессы внедряются для галочки, чтобы потом выгоднее продать бизнес иностранцем, бывает, что для понтов, а бывает — что для дела. Последний случай наиболее интересный и сложный.
    2. Выставляется счёт, вызывающий оху когнитивный диссонанс. В этот момент нужно договариваться на такие условия, что оплата производится при повышении конкретных показателей. Грубо говоря, стали получать на 20% больше прибыли в результате внедрения — платите.
    3. Затем аналитик обходит всю компанию и задаёт много-много вопросов о том, как оно работает.
    4. Потом каждому сотруднику приходит анкета с просьбой указать свои выполняемые задачи (заполняется полчаса).
    5. Аналитик напряжённо думает и составляет блок-схему взаимодействия, из которой растут процессы и оргсхема компании.
    6. Компания реорганизовывается под новые процессы.
    7. Сотрудникам доносится суть изменений. Если сотрудники в возрасте, они понимают туго, но делают сразу. Если молодые — понимают отлично, но изменяются медленно.
    8. Корректируются баги. Структура меняется по мере изменения компании и её процессов.

    Сроки


    У нас процесс занял около месяца на сбор данных при аналитике (работающем по программе «Луноход-1») и аналитике в штате, ещё месяц ушел на сбор и проверку анкет, ещё через кучу времени появилась оргсхема и процессы, потом всё это было внедрено. В общей сложности на всё ушло примерно полгода.

    Зачем ещё нужно внедрять такие штуки

    • Чтобы контролировать рабочий процесс, не терять задачи и видеть, кто и что конкретно делает.
    • На каждую вещь в компании появляется конкретное ответственное лицо (у каждой проблемы появляется фамилия).
    • Не объяснять каждый раз новому человеку, к примеру, как оформлять выезд и т.п.
    • Эффективнее масштабироваться без объяснения всей сути жизни каждому сотруднику в другом городе.
    • Быстро принимать новых людей.

    Резюме: плюсы и минусы


    Плюсы:
    • Меньше хаоса, больше порядка
    • Появляются чёткие должностные инструкции
    • Есть оргсхема, оптимизирующая процессы
    • ИТ-процессы тесно связываются с реальными, появляется возможность автоматизации кучи вещей.
    Минусы:
    • Процедура занимает много времени и требует много средств: например, начинать её в сезонный пик продаж — не лучшая идея.
    • Консультант — не волшебник. Он не решает проблемы, а предлагает типовые решения (которые есть и в книгах) и помогает дотачивать их под компанию. Эти типовые решения внедряются при непосредственном участии руководства.
    • Придётся много и сильно работать самим как по построению процессов, так и по внедрению.
    • В конечном итоге это дорого для компании, поэтому нужно очень чётко понимать, что конкретно всё это даст.

    Продолжу сравнение с рефакторингом: он дорогой, сложный, его не стоит начинать делать за неделю до большого релиза, но зато он очень полезен, если проект вырос в большой, тяжелый и над ним работает много разных людей. А ещё завершение рефакторинга (но не сам процесс) очень успокаивает нервы всем тем, кто раньше впадал в ярость, видя китайский код.

    UPD. В личку напомнили, что для построения бизнес-процессов нужно сформулировать стратегические цели и даже миссию (в хорошем смысле этого слова). Да, иначе будет непонятно, что делать, куда делать и как делать: нужна своеобразная ДНК или modus operandi компании.
    Мосигра
    432,00
    Настольные игры и здравый смысл
    Поддержать автора
    Поделиться публикацией

    Комментарии 29

      +1
      > Придётся много и сильно работать самим как по построению процессов, так и по внедрению.
      К сожалению, в большинстве компаний все начинания разбиваются от этот пункт…
        0
        А что, по вашему, самое сложное? Сопротивление персонала?
          0
          О, да! За сопротивление — персонал нужно вообще увольнять. Особенно коробит, когда слышу от директора слова про главбуха: «Ну, я не знаю, захочет она так делать или нет».

          Персонал должен понимать, что приказ — это команда для безоговорочного исполнения.
            0
            > Oh-uh-ooh, you're in the armi now. In the army now.

            Если директор так говорит про главбуха, это значит что директор сам не хочет это делать, но в разговоре просто переносит ответственность на главбуха.
              0
              >...In the army now.
              Тоже вспомнил, когда писал. Зато работать будут :)

              >но в разговоре просто переносит ответственность на главбуха.
              А у меня такое впечатление, что главбух и директор это два независимых руководящих органа.
            +2
            Сопротивление руководства.
            Директор хочет, чтобы все было, а ему не пришлось в своем образе жизни ничего менять.
            И сотрудников он дрючить не хочет. Если у него сейчас есть прибыль, а ее можно путем телодвижений увеличить, скажем, втрое (за счет сокращения издержек, повышения эффективности etc), то никакой инициативы не будет.
            Вот когда есть реальная перспектива банкротства — тогда начинают что-то делать.
            +8
            В России вообще традиция спотыкаться на словах «придется работать» :)
            +2
            Имхо, сложность состоит в реальной готовности компании к изменениям и наличие политической воли у руководства, в противном случае же процессы изменения разбиваются на стадии — собрали инфу+составили схемы+расписали алгоритмы (тут все помогают — потрындеть у нас все горазды) = завязли в болоте лени сотрудников.
              0
              Тут есть момент. Внедрение стоит больших денег, поэтому воля руководства предполагается до стадии составления схем.
                0
                Как раз наоборот. Вы рассуждаете с точки зрения стороннего человека, которого наняли внедрять бизнес-процессы. Если ваша работа заканчивается составлением схем и регламентов — то да, воли руководства на стадии схем тут вполне достаточно. Если же ваш заработок зависит от результата, то вы должны будете заставлять людей работать по другому, а вот это уже может вызвать резкое недовольство работников компании, которые становятся вам в оппозицию (почти всегда) и тут уже 2 пути развития событий -1. у вас есть карт-бланш от руководства и вы давите этим сотрудников;2. коалиция недовольных каким-то образом аргументируют вашу несостоятельность и к ним присоединяется руководство — результат понятен. Поэтому воля руководства важна именно на стадии внедрения схем.
              +1
              >Консультант — не волшебник. Он не решает проблемы, а предлагает типовые решения (которые есть и в книгах) и помогает дотачивать их под компанию. Эти типовые решения внедряются при непосредственном участии руководства

              Вот здесь верно подмечено! Если Генеральный директор не будет своевременно давать волшебных таблеток под названием «пиздюлин» своим руководителям отделов, которые и отвечают за внедрение бизнес-процессов и инструкций на местах, то дело не сдвинется с места и через год и даже полтора. У них всегда не будет времени на заполнение анкеты, на описания того, как все работает и вообще, то чем занимается конкретно их отдел и какие бизнес-процессы в нем протекают. Обычно такие руководители все (особенно в небольших компаниях) все замыкают на себя и о делегировании полномочий знают только по наслышке. Именно по этому у них все в отделе будет работать через задний проход и их это будет устраивать.
              Именно здесь нужен жесткий Административный ресурс! ИМХО
                +1
                Не так давно сам пришел к выводу, что все процессы и вся деятельность сотрудников должна быть документирована на материальных носителях и донесена до каждого сотрудника лично. В данный момент описал максимально большое количество рабочих ситуаций и действий при их возникновении. По началу казалось, что пишу алгоритмы для роботов, а не для людей :)
                  0
                  На то существуют должностные инструкции, положения о материальной ответственности, неразглашении корпоративных сведений и пр. Каждый сотрудник должен подписаться на этих бумагах при приеме на работу, назначении на новою должность и пр.
                    0
                    Чтоб процессы были для людей, пишите цели к каждому процессу, маленькие цели по каждому действию будут хорошими контрольными точками для руководителя. Управляемость будет стремиться к идеалу, т.к. если основная поставленная цель сотрудником/отделом/компанией достигается, то в дела можно не заглядывать, если есть сбои, то быстро находится не исправный участок, не приносящий результат.
                    0
                    Метрики — это действительно самое интересное. Особенно когда они привязаны к финансам. Это самое полезное в заварушке — в результате видеть, как подросший бизнес создает деньги.

                    Сотрудникам это и вправду может не очень нравиться — так что должны быть и им какие-то бенефиты. Не поделитесь, какие нашлись?
                      +1
                      Я уже обещал в другом топике когда-нибуь рассказать о команде и том, какие есть внутренние мотивации. Ваш вопрос запомнил, спасибо.
                      0
                      Не подскажете, в каком виде реализованы бизнес-процессы для руководителей и для сотрудников? Каким софтом пользовались консультанты для построения? В нашей команде 10 человек, думаем о внедрении бизнес процессов, так как позволит проще массштабировать компанию.
                        0
                        пардон, *масштабировать
                          0
                          В виде инструкций на все случаи жизни и IT-схем, закреплённых в CRM. Каким софтом пользовались сказать сложно, потому что процесс построения делалася не нами лично, а аналитиками из консалтинговой компании.
                          0
                          На данный момент, неплохо в России развивается бережное производство, или Lean.
                          Как раз и заключается в правильно организации и переорганизации процессов, дабы сэкономить время и деньги.
                            0
                            Сразу вспомнился анекдот про воспитание детей: нашему ребенку 5 лет, когда можно начинать его воспитывать?
                            Вообще, если в компании работает хоть один человек, то бизнес-процессы УЖЕ нужны. Мы же в жизни пользуемся жизне-процессами: завести будильник, встать не позже 10 минут после звонка, умыться, позавтракать, сделать зарядку. Но к бизнесу отношение какое-то… по остаточному принципу. Плюс иррациональный страх перед бюрократией и формализацией. Формализованные бизнес-процессы это инструмент, как лопата, можно эффективно копать, а можно пытаться на ней блины жарить. Все зависит от головы, управляющей лопатой.
                              0
                              Да, внедрение бизнес-процессов — первый шаг к реализации ISO 9001, который в России пока еще не так сильно распространен.
                                0
                                Нет-нет, вы не правы, как раз ISO 9001 очень распространен в крупных компаниях, я как раз в такой работаю — это же отличные схемы с консультантами, аналитиками, аудиторами и прочее-прочее.
                                Но зато ни одного вменяемого и формализованного бизнес- или ИТ-процесса я так и не увидел. Вот такое вот распиздяйство очень распространено, как и стандарт.
                                0
                                Было бы интересно узнать, насколько выгодно было вводить бизнес-процессы именно в вашем случае.
                                  0
                                  По ощущениям — выгодно. На практике сможем сказать через полгода, после новогоднего раша.
                                  0
                                  Как-то даже радостно что понты (из диаграммы) заставляют делать полезные вещи.
                                    0
                                    Увы, но эта причина, как правило, порождает только имитацию. То есть внедрение процессов ради процессов.
                                    +1
                                    > Когда компания маленькая и все всех знают (примерно до 30 человек) никакие
                                    > формализованные бизнес-процессы, по идее, не нужны.
                                    Нужны, даже если компания состоит из одного человека.
                                    Да и вообще — формализация бизнес-процессов никак не связана с размером компании.
                                    По идее.
                                      0
                                      Да, согласен, она связана со стоимостью формализации и издержками на поддержание «протокола». В типовом случае экономическая целесообразность начинается где-то с указанного порога.

                                    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                    Самое читаемое