Оценка затрат на ИТ-системы компании



    Многие, особенно в больших компаниях, задаются вопросом: «сколько же тратится на ту или иную ИТ-систему?». Вопрос достаточно интересный, и ответ на него не всегда прост. Сложности вызывает как непростая структура затрат, так и ведение сложных изменений, затрагивающих многие ИТ-системы.

    Мы тоже задались целью посчитать точно, сколько денег на какую ИТ-систему уходит.

    Постановка задачи


    Нашей основной задачей было определить, сколько денег на каждую ИТ-систему тратит компания. Иными словами, мы попытались рассчитать TCO (total cost of ownership) путём соотнесения всех ИТ-расходов компании с ИТ-системами (что мы понимаем под ИТ-системами можно посмотреть в этой статье ). В расчётах участвовали только расходы Департамента информационных технологий, а расходы на АХД, аренду и ФОТ в расчётах не учитывались (есть желание их включить, но уже в следующий раз).

    Анализ текущего состояния


    Первый этап – это анализ текущего состояния: как происходит оплата ИТ-расходов, какие выводы мы можем из этого сделать и как их использовать в дальнейшем.

    Анализ показал, что платежные документы не содержат точных данных о том, по какой системе идёт платеж. По некоторым косвенным признакам отдельные платежи можно было соспоставить с определённой системой, но единого подхода выстроить не удалось. Соотнести платежи с бизнес-задачами вообще не представлялось возможным. В большинстве случаев оплата производилась за работу команды в течение какого-то периода времени. Как пример, по многим система, в которых используется поставка релизов, итоговые платёжные документы выставляются на весь релиз, а не на каждую задачу релиза.

    Второй, не менее важный, вопрос: можно ли построить статистику по жизненным циклам задачи или проекта? К сожалению, принятая система бюджетирования не предполагала точного ведения затрат по жизненным циклам. Т.е. от этой идеи на первом этапе также пришлось отказаться.

    Всё вышеперечисленное касалось консалтинговых расходов. А основую массу расходов, связанных с инфраструктурой, никак не представлялось возможным разнести по ИТ-системам. Всё дело в том, что большинство активностей, связанных с закупкой оборудования и работой в ЦОД, проводилось общей одной суммой. Т.е. коллеги из Департамента эксплуатации инфраструктуры собирали все потребности в одну большую активность и проводили свои расходы в рамках активностей инфраструктуры.

    Система бюджетирования компании


    Теперь надо немного рассказать о структуре бюджета компании.

    Бюджет компании делится на следующие категории:

    1. Дирекция, к которой относится бюджет.
    2. Направление деятельности, к которой относятся затраты — финансовая позиция (например, консалтинг по проекту, абонентская плата за телефоны, аренда основных каналов связи и т.п.).
    3. Проект — объединение затрат в какую-то большую активность.

    Разрезы бюджета


    В описанных выше разрезах распределяется изначальный бюджет, который выдаётся дирекции. Затем начинают проводится документы с платежами подрядчикам — в них перечислены поставленные материалы и оказанные услуги, номера договоров и номера контрагентов.

    В общем, мы имеем плановый бюджет в разрезе: дирекция, финансовая позиция и проект. Фактический бюджет в разрезе: дирекция, финансовая позиция, проект, поставщик, договор и материал.

    Формирование подхода к отнесению затрат на ИТ-системы


    Для решения всех описанных выше проблем мы разработали систему отнесения платежей к ИТ-системами. В её основе лежит описанная ниже методология.

    На первом этапе мы решили разделить отнесение расходов к ИТ-системам в соответствии с направлением деятельности. Для этого все направления разделили на группы:

    1. Консалтинговые расходы по ИТ-системам: расходы связанные с поддержкой или внесением изменений в ИТ-системы.
    2. Затраты на инфраструктуру.
    3. Прочие расходы.

    Консалтинговые расходы по ИТ-системам


    Здесь мы приняли такой подход:

    1. По старым расходом, т.е. расходом за прошлый год, мы проанализировали каждый платёж отдельно и определили процент, насколько он относится к той или иной ИТ-системе компании. Работа оказалась не такой большой, надо было посмотреть всего несколько сотен платежей, на это ушло несколько недель.
    2. По новым расходам мы обязали каждого менеджера при оплате указывать ИТ-систему, к которой относится платёж. Если платёж относится к нескольким системами, то надо либо разделить сумму по этим системам, либо указать долевое отношение каждой ИТ-системы в общей сумме платежа.

    Затраты на инфраструктуру


    Так как, в большинстве случаев, затраты на инфраструктуру у нас учитываются в рамках больших активностей, то мы не стали пытаться соотнести каждый платёж с ИТ-системой. Вместо этого все затраты на инфраструктуру отнесли к инфраструктурным сервисам (у нас их 26). Далее мы придумали методику отнесения собранных затрат на ИТ-системы в соответствии с какими-то метриками. Например затраты на серверы мы относим в соответствии с ядрами, используемыми ИТ-системами. Т.е. мы считаем, сколько всего ядер на текущий момент используют все ИТ-системы, затем считаем, сколько мы потратили за год на закупку всех серверов, и рассчитываем стоимость одного ядра. Далее разносим все эти затраты по ИТ-системам.

    Примерно такая же меодика была введена для всех остальных инфраструктурных сервисов.
    Согласен модель очень грубая, но с учётом использования виртуализации и частого изменения инфраструктуры очень сложно придумать что-то более точное и не требующее большого количества сил для учёта.

    Модель реализована в виде Excel-файла, в него записываются все параметры и производится распределение затрат, отнесенных к инфраструктурным сервисам, по ИТ-системам. На просторах Хабра я с удивлением обнаружил статью от подрядчика, который помогал нам с этой методологией, где описан их взгляд на нашу задачу.

    Прочие расходы


    В структуре расходов ИТ-департамента нашлись расходы, не связанные напрямую с ИТ-системами, например, командообразующие мероприятия. После недолгого раздумья, эти затраты были исключены из анализа. Да и суммы там небольшие.

    Автоматизация


    Требуется очень много времени и сил, чтобы вручную соотносить расходы и переформатировать отчёты. Так как в нашей компании есть система отчётности по бюджету, то мы реализовали в ней ведение правил распределения. И как только из ERP в систему отчётности приходят данные о платеже, его данные автоматически распределяются по ИТ-системам в соответствии с прописанными правилами.

    Немного итогов. После внедрения всего вышеописанного мы смогли распределить 94 % платежей по ИТ-системам и инфраструктурным сервисам за 2018 год, и порядка 90 % платежей за 2017 год.

    Так как структура затрат более-менее постоянна, то заводить новые правила требуется нечасто, и сил на поддержание системы уходит немного. Но мы получили не только ожидаемую статистику, на какие системы сколько денег мы тратим, какие подрядчики по каким системам работают и какие системы были затронуты в разных проектах. Были и интересные «открытия».

    Итоги


    После внедрения описанной методики мы смогли распределить по ИТ-системам и инфраструктурным сервисам 94 % платежей за 2018 год, и около 90 % платежей за 2017 год.

    Поскольку структура затрат более-менее постоянна, то заводить новые правила требуется нечасто, и сил на поддержание системы уходит немного.

    Возникает резонный вопрос, а зачем нужны эти данные? Благодаря им мы начали следующие активности:

    1. Начали работу по категорийным стратегиям по каждой ИТ-системе и поставщику. То есть, выяснив структуру расходов, мы можем точнее понять распределение затрат по каждому поставщику. Это, в свою очередь, позволило выделить общий объем работ каждого поставщика в каждой системе, и начать с поставщиками переговоры о планируемых объёмах на год, чтобы получить более выгодные условия. Поскольку ранее общий исторический объём был не всегда понятен, мы проводили отдельные переговоры по каждой системе, и в каждом проекте могли быть свои условия.
    2. Имея данные по затратам по системам, мы начали вводить жизненные циклы систем и вырабатываем стратегии по ведению этих циклов. Например, часть систем в нашем ИТ-ландшафте уже считаются устаревшими и планируются к выводу из эксплуатации. Но модель показывает, что мы до сих пор тратим на них достаточно большие средства. По некоторым системам это признали неразумным и перераспределили работы на другие проекты, а в некоторых случаях мы решили ускорить проекты миграции.
    3. Отдельный вопрос — стоимость поддержки. На основании данных модели мы выяснили общие затраты на поддержку систем: лицензионные платежи и стоимость невендорской поддержки. Сейчас мы разрабатываем стратегии оптимизации стоимости поддержки части систем.

    Ещё одним, хоть и косвенным, но всё же очень интересным результатом стало создание отчёта по бюджету с план-факт анализом. До создания модели такие отчёты существовали, но они были разрознены, и набор аналитик в них был очень мал. При автоматизации модели в системе отчётности мы создали отчёт для план-факт анализа, в который включили максимальный набор аналитик. Теперь менеджеры могут строить необходимые им отчёты в более удобном инструменте (это можно было сделать и раньше, но задача каждый раз откладывалась как не приоритетная).

    Развитие


    На текущий момент у нас выделилось два направления развития:

    1. Создание драйверной бюджетной модели для ИТ.

      В рамках данного направления мы создаём бюджетную модель ДИТ, которая позволит получать плановый годовой бюджет на основании ввода ИТ-драйверов. Также мы сможем защищать и корректировать бюджет на основании изменения и просмотра драйверов, а не только на основании расходов. Проект сейчас находится в активной стадии, по его итогам тоже планирую написать статью.
    2. Создание единой методологии ведения ИТ-активов.

      Одной из основных проблем соотнесения затрат на ИТ-инфраструктуру с ИТ-системами в нашей компании является отсутствие единой базы ИТ-активов и полной карты связей ИТ-активов и ИТ-систем (к тому же есть методологические разночтения, что понимать под ИТ-активами). Сейчас мы планируем начать большой проект, в рамках которого проведём полную инвентаризацию инфраструктуры, а также проработаем методологические вопросы ведения и учёта ИТ-активов. Мне хотелось бы рассказать об этом проекте, но есть сомнения, что это будет многим интересно, потому что тема очень узкоспециализированная.

    Похожие публикации

    Комментарии 2

      0
      Судя по статье проделана большая работа.
      Подскажите, сколько людей участвовало в проекте, и сколько по времени был проект?
      Сколько сейчас людей занимаются подобным анализом расходов?
        +1
        Здравствуйте, спасибо за вопрос.
        Как такой проект занял примерно 6 месяцев из них примерно 4 месяца ушло на методологию и 2 месяца на реализацию механизмов соотнесения расходов в BW.
        По людям:
        — Основную постановку я делал один, плюс привлекал людей для уточнения некоторых моментов. Я просто достаточно давно работаю в компании и хорошо знаком с нашими системами бюджетирования и учёта.
        — Методологию по инфраструктуре мы заказывали у подрядчика, у них ушло примерно 2 месяца 2 человека (там основной объём ушел в сбор данных для первого расчёта).

        На текущий момент ведение правил у нас поддерживает 1 человек, который на регулярной основе проверяет все ли расходы разнесены и задаёт вопросы менеджерам если находит не разнесённые расходы.
        Анализом как таковым занимаются все менеджеры ответственные за системы, плюс данные используют коллеги из ФД. Для ИТ директора делаются отдельные дашборды.

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое