Комментарии 10
Все таки самое важное - это атмосфера в компании, где человек может себя проявить, и где это будет замечено. У нас, например, по приходу всем давали тест Strength Finder Гэллапа. Все его с удовольствием проходили, на регулярной годой ретроспективе работника с ним обсуждалось, но никаких конкретных действий из этого не проистекало. Т.е. полное ощущение, что надо было закрыть статью расходов - закрыли.
Но при этом впринципе всегда есть возможность сменить проект, чтобы получить новый опыт. Только решение зависеть будет на самом деле не от стремлений сотрудника, а от бюджета проекта и стоимости сотрудника. Если общая маржа отдела при перемещении сотрудника как минимум сохраняется, то дадут добро. А нет, придумают как объяснить что нет. Так что галеры они галеры хоть раскрашеные, хоть нет. Это бизнес, и не надо себя обманывать, что твои личные качества кого-то интересуют. Правда, в небольших продуктовых фирмах может быть по-другому.
У вас вроде около 300 сотрудников, там еще можно каждого знать по имени, но скоро к вам придет какой-нибудь условный "Мейл Ру" и купит вас. И после поглощения эта домашняя атмосфера за три года испарится.
Вы правы! Атмосфера в компании это существенный стимул для вовлечённости, мотивации и желания работать над конкретным продуктом.
В нашей компании ежегодно проводится опрос по вовлечённости. Работа с результатами опроса (не важно на какой платформе он был проведён) состоит из 2х частей. 1.Административная - организовать, провести, подвести результаты, донести до руководителей. 2.Менеджерская - обсудить результат, разобрать его и сделать так, чтобы сотрудники почувствовали эффект. И вот вторая часть зависит только от усилий руководителя.
Безусловно, в каждой компании механика своя, поэтому могу поделиться тем, то работает в МойОфис. Как подсказывает наш опыт, наиболее правильный путь предполагает участие HR, который даёт инструмент руководителю. Необходимо не только организовать сбор информации, но и помочь сотрудникам проанализировать и понять результаты. И уже здесь важно участие руководителя, который должен подумать об изменениях, сделать ретроспективу и будет готов принять управленческие решения и потратить время на своих подчиненных.
Екатерина, спасибо за подборку книг! Думаю, сперва их послушаю/почитаю краткое саммари.
"вы не можете нести ответственность за то, что от вас не зависит." - а вот это нужно как мантру периодически повторять по-моему)
Скажите, в вашей компании есть должности "менеджер" (руководитель, начальник, etc ) и должности "лидер"?
Если да, то конечно правильно развивать лидеров и лидерство. А если нет - зачем это все выше?
Не полезнее ли сосредоточить усилия, учить и готовить руководителей?
Конечно, сказанное выше может удивить, но по опыту, когда не знают чему учить - учат "каким быть". Тема лидерства здесь - благодатная почва для лапши на ушах и распиленных бюджетов.
Некомпетентный "лидер" не решит задачу, задачу решит компетентный менеджер.
Тема "лидерства" - просто модная но очень старая трескотня.
И вообще - нет ничего страшнее HRa с горящими глазами, который, при этом, не в состоянии ответить на вопрос - кто реальный кандидат на эту и эту топ-должность, кто завтра готов уехать в Урюпинск руководить "этим" проектом, кто в состоянии немедленно заменить "этого" руководителя.
Повторюсь, никакие лидерские качества не помогут выйти из леса, если ты не знаешь что мох растет с северной стороны.
Конечно, мы не можем говорить о том, что наличие только лидерских качеств решит все проблемы.
Речь скорее о том, что менеджер, не просто умеющий руководить, но и являющийся лидером, может и замотивировать людей, и поддержать их на пути к выдающимся результатам.
Игорь, спасибо за комментарий. Конечно, мы не можем говорить о том, что наличие только лидерских качеств решит все проблемы. Речь скорее о том, что менеджер, не просто умеющий руководить, но и являющийся лидером, может и мотивировать людей, и поддержать их на пути к выдающимся результатам.
Катя, давайте сначала упростим:
(1.) "менеджер, не просто умеющий руководить, но и являющийся лидером, может и мотивировать людей, и поддержать их на пути к выдающимся результатам."
=> менеджер умеет руководить и знает все необходимые решения для достижения "выдающихся результатов". Все верно?
Даже из этого упрощенного тезиса туева хуча работы, ибо
(а) требуется неслабое обучение для обеспечения умения руководить.
(б) "выдающиеся результаты" - это просто достижение поставленных задач, иначе некое подразделение под руководством менеджера к "ВАЗу прикрутит руль от Ауди", именно так вы "производите своим автомобили"? Сомневаюсь.
То есть, за витиеватыми фразами стоят вполне обычные вещи.
(2.) Менеджер к сказанному выше "может и мотивировать людей, и поддержать их"
Готовы раскрыть "мотивировать"? Раскройте, пожалуйста применительно к менеджеру среднего звена.
--------------------------
Пока вы это делаете, я скажу свое понимание. Мотивация - последнее дело в руках обычного менеджера. Потому что "если вот этот" сотрудник пришел на работу - он уже достаточно мотивирован. А дальше на него воздействует не мотивация, а демотивация - плохие отношения с..., отсутствие "этого и этого", необходимого для работы, безразличие имярек, наплевательское отношение к..., etc.
Вот этой устранением этой демотивации и следует заниматься и менеджеру и вообще всем руководителям. И этому тоже достаточно несложно обучить, достаточно этим заняться, в т.ч. HRу.
Что там осталось? "Поддержать"? Это всего лишь зона ответственности менеджера - обеспечение компетентности подчиненного и иногда - вытирание соплей. И этим всего то надо системно заниматься.
Все просто.
-----------------------------
Но я ничего не имею против лидеров. И они существуют.
Все что я сказал выше - они делают по наитию, без обучения. Или учатся работая рядом с кем-то.
Лидерство передается от человека к человеку или от природы. Лидерству нельзя обучиться по книгам.
Многие брюзжали, что «Хабр уже не торт». Статья снова напоминает нам, что лучше держаться от хабра подальше ╰(▔∀▔)╯
Как развить в себе системные качества лидера