Архитектура экосистем

    Термин Экосистема появился в бизнес-лексиконе в 1993 году. Американский ученый Джеймс Мур в статье «Хищники и жертва: новая экология конкуренции» так обозначил модель объединения компаний вокруг решения единой стратегической задачи. Последнее время термин особенно популярен. Упоминаемость экосистемной бизнес-модели на пике в деловых новостях, бизнес-публикациях, финансовых отчетах и программах развития корпораций. Бизнес-экосистемам посвящаются деловые форумы и конференции.

    Экосистемная бизнес-модель обычно рассматривается и обсуждается в контексте конкурентного противостояния корпораций, продуктового и сервисного наполнения, клиентского опыта. Меньше внимания уделяется исследованию технических и организационных аспектов – ресурсам, инструментам, подходам и технологиям. Поэтому предлагаю совместно восполнить пробел - заглянуть за «фронтенд» экосистемы и обсудить архитектурную специфику этой бизнес-модели.

    Для начала все-таки придется посвятить пару слов лирике - природе и этапам становления экосистем. Это поможет выровняться в понимании самого термина.

    В ретроспективе 25-30 лет экосистемная бизнес-модель эволюционировала. На этапе зарождения этого понятия под экосистемой понималось в большей степени объединение вокруг одного продукта конкурирующих между собой поставщиков и производителей. Пример - разработчики клиентского ПО для компьютеров Apple или производители аппаратных компонентов для ПК IBM. Превалировала классическая платформенная модель, которая решала задачу расширения и максимизации ассортиментного состава клиентских продуктов или составных компонентов одного продукта. Сегодня экосистемы приобрели сложный – сетевой – характер. Бизнес-экосистема выполняет роль источника ресурсов и знаний для развития компаний-участников. Синергетический эффект от участия в экосистеме стал проявляться в намного большем объеме. Продукты и сервисы этой бизнес-модели обогащают друг друга технологиями, функциями и операционными данными. Технологии - главный драйвер эволюции и становления экосистемной бизнес-модели. Тридцать лет назад в розничном бизнесе преобладал Product-centric подход. Главной задачей было грамотно сегментировать клиентскую аудиторию, правильно позиционировать товар, сформировать стратегию продвижения и дистрибуции. С ростом популярности персональных компьютеров, развитием телекоммуникаций, Интернет-технологий и появлением смартфонов возникла ориентация на каналы продаж - WEB-first, Mobile-first, Voice-first. Появилась электронная торговля и продвижение. «Золотая полка», статичная и ограниченная в размерах в офлайн-ритейле по причине расположения на уровне глаз покупателя, в электронных каналах продаж стала безграничной и кастомизируемой под каждого клиента. Бизнес представил взору клиента весь товарный ассортимент. Взрывной рост и отрыв от конкурентов получили компании, которые быстро освоили новые каналы продаж и переориентировались на платформенную электронную бизнес-модель. Netflix и Zappos вырвались вперед в конкурентной борьбе, когда предложили клиентам больший ассортимент через онлайн-каналы. Крупнейшим розничным банкам взаимодействие через личные кабинеты клиентов помогло расширить набор финансовых продуктов.

    Дальнейший рост вычислительных возможностей, доступности хранилищ данных и их логистики привели к появлению клиенто-центричного подхода в розничном бизнесе. Каждый клиент компании стал отдельным самостоятельным сегментом. Благодаря технологиям регистрации, обработки и анализа неструктурированных операционных данных, бизнес научился предугадывать клиентское поведение и предвосхищать ожидание клиента. Дополнительным катализатором послужило появление CEP (Complex Event Processing) и RTDM (Real-Time Decision Manager) -решений, которые обеспечили анализ информации «на лету». Большие данные перестали анализировать «по ночам». Интернет-компании за мгновения «узнают» пользователя и отображают таргетированную рекламу или цену товара уже после обращения к WEB-странице. Благодаря предиктивной аналитике физическое формирование посылки с товарами начинается одновременно с наполнением корзины на сайте - до момента оплаты товара клиентом. А предложение международной страховки направляется клиенту финансовой компании сразу после оплаты покупки в аэропорту.

    Скорость реакции на действия клиента, как фактор успеха розничного бизнеса, вышла на первый план. Часто стал побеждать не умный и лучший, а более быстрый.

    Накопленные подходы и технологии позволили бизнесу создать новые способы конкуренции и, как следствие, новые бизнес-модели. Если раньше корпорации конкурировали с помощью технологий, то теперь - с помощью инновационных бизнес-моделей. Онлайн-магазины становятся Маркетплейсами, поставщики услуг и контента создают мультисервисные Онлайн-платформы, мобильные приложения трансформируются в Супераппы, а поставщики life-style сервисов объединяются вокруг клиента в единую электронную микросреду.

    Эти «профильные» бизнес-модели и объединяет понятие Экосистема.

    К текущему моменту сложилось две модели появления экосистем – Европейская и Американо-Китайская. Первая модель предполагает децентрализованное объединение компаний - чаще стартапов - на основе единых правил, утверждаемых глобальным государственным или межгосударственным регулятором – Центральным банком. Вторая модель предполагает объединение вокруг одного глобального финтех или бигтех игрока десятков меньших по объему бизнеса продуктов и сервисов. Примеры таких экосистем - Facebook, Amazon, Microsoft, Google, Apple (FAMGA) и Baidu, Alibaba, Tencent (BAT).

    Не редко корпорации, которые реализуют экосистемную бизнес-модель, создают для себя принципиально новые источники дохода. Так, у крупнейших международных авиакомпаний, эффективно выстроивших программу лояльности и посредством начисления электронных миль окруживших клиентов экосистемой повседневных life-style сервисов, доход от программ лояльности может превышать доход от продажи пассажирских билетов. Посещая любимый ресторан или кинотеатр, приобретая одежду своего бренда, пользуясь услугами банка – клиент не только накапливает мили на бесплатный перелет, но и помогает авиакомпании извлечь выгоду от направления клиентского трафика в торговые и сервисные предприятия.

    Трансформируясь в экосистемную бизнес-модель, корпорации научились зарабатывать на собственной клиентской аудитории. Как говорится, если вы не платите за продукт, значит вы и есть продукт.

    Для экосистем характерен ряд свойств, которые отличают их от стратегических альянсов, а также вертикально- и горизонтально-интегрированных компаний:

    • Наличие больших ресурсов для регулярных исследований, опытов и развития решений

    • Использование новых технологий, архитектуры и подходов к разработке ПО

    • Регулярная работа с большими данными

    • Цифровые бизнес-процессы

    • Отсутствие бюрократии в производственном процессе, сокращенный Time-to-market

    Но, пожалуй, главное отличие экосистемной бизнес-модели — это положительный клиентский опыт и бесшовное перемещение пользователя между сервисами. Благодаря превосходному клиентскому опыту экосистема привлекает большее количество участников, транслирует клиентские потоки во все продукты и создает сетевой мультипликативный синергетический эффект.

    Для клиента такая бесшовная мультисервисная среда включает, например:

    • Возможность использовать единый логин и пароль в разных продуктах

    • Возможность не вводить многократно свои данные в профилях разных сервисов

    • Доступность нужных сервисов в разных интерфейсах (каналах, продуктах) экосистемы

    • Использование единого платежного инструмента, подписки, бонусной программы

    • Просмотр релевантного контента и предложений

    Каждая экосистема стремится расширять набор решений, которые создают простой и удобный переход клиентов между продуктами - бизнес-доменами. Но реализация таких решений невозможна без внедрения сквозных – кросс-доменных – технологических сервисов. Они являются архитектурными доминантами, обеспечивающими сохранение превосходного клиентского опыта – главного преимущества и главного отличия экосистемной бизнес-модели.

    Без использования кросс-доменных сервисов экосистема не будет таковой, а останется набором разрозненных самостоятельных клиентских продуктов.

    Среди таких глобальных технологических сервисов и подходов можно выделить:

    • Сервисы обеспечения омниканальности.

    • Единую учетную запись.

    • Единый ID клиента и клиентский профиль.

    • Доступность основных сервисов и функций через API.

    • Централизованный клиентский биллинг экосистемы.

    • Ориентацию на событийную модель интеграции (Event-Driven Architecture).

    • Единый контакт центр и службу поддержки.

    • Единый аналитический и операционный CRM.

    Рассмотрим некоторые из них подробней.

    Омниканальность

    Клиент должен иметь доступ к единому набору сервисов независимо от канала взаимодействия. Задача экосистемы не только в том, чтобы предоставить пользователю единый состав сервисов в разных интерфейсах - приложении для смартфона, на сайте, в информационном терминале или офисе продаж. Необходимо внутри одного сервиса обеспечить для клиента возможность обращения к релевантным функциям других продуктов экосистемы. Поэтому под каналом взаимодействия важно понимать не столько виды интерфейсов, сколько сами сервисы и продукты экосистемы. Например, возможность оплатить заправку или включить любимый трек, не выходя из приложения-навигатора.

    Поэтому оптимальным является решение, когда омниканальные сервисы предоставляет единый фронтенд с набором микросервисов, отвечающих за необходимые бизнес-сценарии. При этом компоненты экосистемы должны предоставлять API-контракты для обращения к их основным функциям.

    Для НСПК банковская карта — это одновременно продукт и канал обслуживания клиента. Омниканальный подход реализуется набором клиентских сервисов, которые поставляются Платежной системой внутри данного клиентского канала. НСПК выступает платформой, связывающей держателей карты Мир с поставщиками финансовых и около-финансовых сервисов. Например, с банками-эмитентами, компаниями-партнерами программы лояльности, сторонними сервисами лояльности, государственными организациями, с собственным продуктом MirPay.

    Единая учетная запись

    Продукты экосистемы включают большой набор профильных функций. Например, банковское приложение содержит ряд инструментов для работы с текущими счетами, а приложение для инвестирования той же финансовой организации - другой широкий состав доступных операций. Совмещение двух функционалов в одном приложении было бы нецелесообразным с точки зрения UX/UI. При этом вынуждать клиента использовать разные логин и пароль для двух и более сервисов было бы отступлением от принципов экосистемы. Поэтому клиенты экосистемы используют единый логин и пароль.

    С точки зрения архитектуры важно использовать единый для продуктов экосистемы сервис аутентификации и авторизации. Это условие выглядит очевидным в случае, когда компоненты экосистемы создаются одновременно. Но часто сама экосистема «собирается» из разрозненных самостоятельных клиентских сервисов, которые уже располагают авторизующими решениями. В этом случае возникает дилемма. C одной стороны в разных сервисах уже зарегистрированы одни и те же клиенты, которые на момент регистрации не давали согласия и не ожидали, что учетная запись в сервисе A в какой-то момент заработает в сервисе B. С другой стороны, новым клиентам должна быть доступна регистрация сразу во всех бизнес-доменах экосистемы. Оптимальный вариант - создание дополнительного глобального – универсального для всей экосистемы – способа регистрации и аутентификации, доступного клиентам наряду со стандартной регистрацией в отдельных сервисах (продуктах).

    Единый ID клиента и клиентский профиль

    Как уже говорилось, важнейший принцип экосистемы - максимизация знаний о клиенте. Здесь важным является взаимный обмен данными о клиентах между сервисами. Эту задачу сложно решить без уникального идентификатора клиента, единого для всех информационных систем и сервисов экосистемы. Если одна информационная система «знает» клиента по номеру паспорта, а другая по номеру телефона, то синхронизация данных возможна только с реализацией справочников соответствий идентификаторов на стороне каждой из систем. Если информационных систем много, то задача репликации клиентских данных усложняется, а нагрузка на системы возрастает кратно. Поэтому важно формировать уникальный ID клиента централизованно и в момент его регистрации в любом продукте экосистемы.

    По той же причине критически важно централизованное хранение клиентского профиля. Информационные системы бизнес-доменов должны сохранять пользовательские данные в едином хранилище. При этом само хранилище предоставляет данные и для онлайн-обслуживания клиента - например, для загрузки профиля в личный кабинет, и для офлайн-аналитики. Отдельной задачей здесь стоит обеспечение оперативного обновления клиентского профиля системами-источниками.

    Для платежной системы Мир единый ID клиента и клиентский профиль важен по нескольким причинам. Во-первых, контакт-центр должен иметь возможность оказать поддержку держателю карты по различным вопросам – от начисления кэшбэка до токенизации карты в мобильном кошельке MirPay. Для этого информация о клиентских событиях должна сохраняться централизованно и привязываться к единому сквозному клиентскому идентификатору. Во-вторых, в рамках программы лояльности важно уметь предвосхищать клиентские ожидания и понимать, какие категории товаров и услуг интересны клиенту. Данные задачи как раз и помогает решать единый клиентский профиль, сквозной для всех доменов ID клиента и единый аналитический CRM. Новые клиентские продукты проектируются также с учетом использования кросс-доменных глобальных сервисов – ID, профиля, учетной записи.

    Единый платежный инструмент и централизованный клиентский биллинг экосистемы

    Использование одного продукта экосистемы упрощает клиенту пользование другими продуктами. Это справедливо и для способа финансовых расчетов. Участник экосистемы должен иметь возможность оплатить разные сервисы с помощью одного инструмента и получать финансовую выгоду от одновременного пользования продуктами экосистемы. Легкий способ решения задачи - привязка (токенизация) банковской карты к разным сервисам. В этом случае клиент действительно будет использовать единый платежный инструмент. Но становится практически нереализуемой задача создания механик финансовой мотивации к пользованию разными продуктами экосистемы. Пользователю сложно будет начислить повышенные бонусные баллы за приобретение ряда услуг, оформить единую подписку, показывать в разных сервисах актуальный баланс и единую историю операций, отслеживать пользование услугами, проводить тарификацию в режиме реального времени. Клиент потеряет в «бесшовности» финансовых выгод, а продукты экосистемы в синергетическом эффекте. Поэтому такие задачи решаются с помощью единого клиентского счета или кошелька, которые обслуживаются в централизованной биллинговой системе. AliPay – наиболее яркий пример такого финансового экосистемного сервиса.

    Как уже упоминалось, платежная система Мир — это платформа, связывающая держателей карты и поставщиков сервисов и привилегий. Клиент может приобрести тур в Сочи, оплатить парковку, купить продукты в торговой сети-партнере программы и проехать на метро по карте Мир. Платежная система должна из всего потока операций держателя карты выбрать те, по которым необходимо начислить поощрение, рассчитать его и провести саму операцию начисления. Дополнительно к этому требуется произвести взаиморасчеты с компаниями-поставщиками привилегий. Проведение этих операций в разных системах или решениях было бы крайне трудоемкой и сложно сводимой задачей. Поэтому в случае ПС Мир роль централизованного биллинга экосистемы выполняет Центральный процессинг лояльности. Он регулярно обрабатывает десятки миллионов операций и производит необходимые расчеты.

    Событийная интеграция систем (Event-Driven Architecture)

    Используя «перекрестное» обогащение знаниями о клиенте компании создают сложные механики анализа клиентского поведения. Они помогают предвосхищать желания и потребности клиентов и предлагать релевантную продукцию – товары, контент, услуги. На таком подходе построены концепции Next Best Offer (NBO) и Next Best Action (NBA). В рамках этих решений определяется, какой товар клиент с высокой вероятностью приобретет в конкретный момент (или период) времени. И, соответственно, какое действие клиент будет готов совершить в следующий момент. Для принятия таких решений компании анализируют в режиме real-time до тысячи триггеров клиентского поведения – состав покупок, суммы, тип ТСП, запрашиваемый контент, проставленные в соцсетях лайки, среднее время просмотра роликов, контакты и многое другое. Но главное, решение на основе такого анализа необходимо принимать «на лету», так как спустя время готовность клиента к приобретению товара или действию может сильно снизиться и предложение станет не актуальным. Поэтому для такого рода задач важна событийно-ориентированная интеграционная архитектура. Каждый домен экосистемы (как совокупность информационных систем) должен уведомлять другие домены о «событиях» в жизни клиента. Поэтому необходима организация «супермаркета операционных данных» - решения, которое позволяет информационной системе в онлайн-режиме получать важные для себя данные (например, на базе брокера сообщений Apache Kafka). Прямая интеграция систем для получения данных «по запросу» или рассылки сообщений о событиях создаст спагетти-архитектуру и, как следствие: существенный прирост нагрузки на системы, более сложное сопровождение, а также предпосылки для большего количества доработок в случае расширения атрибутного состава клиентских данных.


    Такие технологические кросс-доменные сервисы могут включать экосистемные бизнес-модели. Данный список не является полным. Но перечисленные инструменты и подходы позволяют крупнейшим международным экосистемам обеспечивать множество клиентских решений, которые в совокупности создают превосходный клиентский опыт. При этом сами продукты экосистемы посредством перечисленных сервисов достигают главной цели – получают синергетический эффект от взаимного обогащения знаниями и клиентской аудиторией.

    Каждый бизнес-домен экосистемы — это канал привлечения клиентской аудитории для других сервисов. И в тоже время – элемент, который препятствует выходу клиента из экосистемы.

    Поэтому включение нового клиента в экосистему происходит по заранее и детально спроектированному клиентскому пути (Customer Journey). А работа с одним сервисом упрощает клиенту работу с другими сервисами.

    Резюмируя, стоит также отметить, что с точки зрения ИТ продукты экосистемы связывает и множество других сервисов и подходов. Например, синхронизация разработки и релизного цикла, унификация стандартов информационной безопасности, технологического стека, пользовательских интерфейсов и клиентского опыта, единая логическая модель данных, консолидация и аналитика данных и многое другое.

    Комментарии 0

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое