Новая команда для тимлида — стресс не меньший, чем новый тимлид для команды. «С чего начать, на кого положиться, кому помочь в первую очередь? Как всех запомнить, какие здесь традиции, регламенты, что если я не уложусь в испытательный срок и не заработаю доверие?» Этими вопросами задается любой тимлид на новом месте. Когда Алексей Петров (pifagor_mc) перешел в FunCorp, то также искал ответы. Нашел их и на TeamLead Conf рассказал, как максимально комфортно войти в новую компанию на позицию руководителя в первый или n-й раз. При этом комфортно будет не только вам, но и сотрудникам компании.
Алексей Петров — QA Head в FunCorp. В 19 лет увлекся тематикой IT благодаря интересу к компьютерным играм. Работает в сфере с 2005 года, а руководит — с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.
Чтобы выработать стратегию необходимо:
Необходимо разобраться, в каком направлении будете двигаться вы, а в каком — ваша команда. Для этого следует понять, где вы находитесь здесь и сейчас, кто работает в вашей команде и кто заказчики. Как создать стратегию?
Сначала рекомендую провести one2one-встречи внутри и снаружи команды — с заказчиками. В моей интерпретации это встречи лицом к лицу. Потом совместите эту информацию, собрав управленческий пазл.
Рекомендую начинать именно с команды. В первую очередь вы пришли руководить группой людей.
В большой или распределенной команде, на первых порах бывает трудно запомнить даже такую банальную вещь, как имена всех сотрудников. Хотелось повесить всем бейджики: «Я Петя, пишу автотесты», «Я Маша, тестирую руками». Но разобраться с тем, кого как зовут — меньшая боль, по сравнению с пониманием кто какой специалист. Что они умеют, какими навыками обладают, что хотят делать, зачем и почему, что мешает и как помочь? Для этого я рекомендую провести профилирование сотрудников.
Когда я прихожу в компанию и собираюсь провести профилирование, то это похоже на собеседования с сотрудниками. На личной встрече я проговариваю, что беседа будет похожа на собеседование. Но в конце я не буду говорить: «Вы самое слабое звено, до свидания». Нет, я хочу разобраться, с кем буду работать, кто внутри команды драйвит, кто перформит, кто неформальный лидер, кто драчун и забияка, а кто спокойно выполняет любые задачи.
В рамках профилирования рекомендую обратить внимание на основные моменты:
Пройдемся по ним подробнее.
Модель, которой я мотивирую свою команду последние 3-4 года, состоит из шести базовых потребностей.
У потребностей может быть направленность «К» или «От».
Например, у мотивированных «деньгами-К» есть дополнительная потребность в них. Они устроятся в криптовалютный блокчейн, чтобы «хайпануть» на теме и получить заработную плату с шестью нулями.
Мотивированные «деньгами-От» больше беспокоятся о стабильности зарплаты. Они пойдут в госкорпорацию, чтобы два раза в месяц получать небольшие деньги, но с уверенностью в завтрашнем дне.
У меня был сотрудник Вова — замечательный парень с ярко выраженной потребностью «самосовершенствование-К» и «безопасность-От». Он постоянно посещал курсы, читал книги, изучал дополнительные материалы и всячески хотел реализоваться профессионально. Но при этом у него был страх потерять работу, потому что семья и дети. Используя знания о мотиваторах Вовы, я мог в эффективно управлять им.
Однажды я заметил, что Вова играет на рабочем месте в компьютерные игры, и устроил с ним one2one. Если утрировать и гиперболизировать отработку потребности «От», то я тактично намекнул, что ему не стоит играть на рабочем месте в игры, если он хочет дальше работать в компании. Если Вова продолжит делать то, что неприемлемо, то потеряет все, что боится потерять.
Люди разные, и их мотиваторы разные. Сотрудник с «безопасностью-К» или у которого она в конце списка потребностей, скажет: «Да пошел ты!», встанет и уйдет. Для него такой подход не сработает. Но для Вовы сыграло. Более того, я не просто нажал на эту потребность, я предложил вместо игр потратить время на изучение нового ЯП, чтобы он возглавил команду автоматизации по бэкенду, то есть отработал по его потребности «самосовершенствование-К». И он согласился.
В одной команде у меня работала замечательная Марина. У нее «физическое удобство-К» — потребность работать близко к дому, и «психологическое удобство-От» — потребность избегать конфликтов. Однажды мы решили перенести время планерок пораньше. Все участники команды согласились с переносом, но Марина взбунтовала — пришлось бы вставать раньше.
Я провел с ней мотивационную сессию. Первое на что надавил — на психологическое удобство. Объяснил, что ей стоит согласиться, если она не хочет конфликтов, косых взглядов или прослыть упрямицей. Марина пошла на контакт. Второе с чем работал — физическое удобство. Я предложил ей участвовать в планерках удалённо по Skype. Проблема была решена, исходя из базовых потребностей конкретного человека.
Набирая в команду сотрудников одного психологического портрета, например, только интровертов, тимлид усложняет сам себе выбор кандидатов в команду. Кроме этого он отрезает дальнейшие пути развития и прокачки собственных менеджерских качество в управлении людьми с разными потребностями в мотивации.
Кроме базовых потребностей я рекомендую добавить в профилирование фундаментальные качества.
Должны произойти крупные пертурбации, чтобы человек отбросил всё и переориентировался в жизненных ожиданиях. Некоторые вещи удовлетворены в какой-то промежуток времени, некоторые — наоборот, но иерархически последовательность меняется нечасто. Это касается всех фундаментальных качеств.
Ответственность — первое качество в списке. Нельзя халатного Ваньку-дурачка отправить на двухдневный тренинг по ответственности и получить на выходе другого человека. Человека не изменить, поэтому рекомендую обращать внимание на уже ответственных сотрудников.
Как это сделать? Спрашивайте об ошибках на собеседованиях и профилировании. Спросите об ошибках на текущем месте работы или предыдущем. Не так плохо, если он не хочет говорить о них или переводит тему. Плохо, если утверждает, что ошибок он не совершает и не совершал.
Еще хуже, если сотрудник оправдывает свои ошибки внешними обстоятельствами: виноват Петя, предыдущий руководитель, девопсы, разработчики, другие тестировщики и вообще там дождь пошел. Это перекладывание ответственности. Если кто-то перекладывает ответственность, то он ее не несет.
Идеально, если человек не просто рассказывает об ошибке, но и объясняет как проанализировал ошибку, разобрался в причинах, решил и подложил соломку, чтобы в будущем ошибка не воспроизводилась.
Речь не только о программных ошибках, но и об управленческих с точки зрения документации или принятых решений по продукту. Спрашивайте о них, и вы сможете понять, какой перед вами человек — ответственный или не очень.
Например, Вова был очень ответственным сотрудником. Если он факапил, он обязательно писал постмортем. Даже если я не просил, он расписывал причину ошибки, что сделал не так, как ему измениться, изменить мир к лучшему и не допустить повторения такой истории в будущем.
Нацеленность на результат. Спрашивайте сотрудников и кандидатов о результатах на текущем месте или за последние несколько лет. «Обожаю» кейсы, когда человек отработал в компании 5 лет, а на вопрос о достижениях отвечает, что за 5 лет ничего не достиг, так как «работу работал».
Что дает это знание? Не все могут четко сформулировать свои достижения или цели. Выуживайте эти знания вопросами. Задайте вопрос «Кем вы были 5 лет назад?» (вместо банального «Кем вы видите себя через 5 лет?»), чтобы человек мог зафиксировать собственные достижения. Если фиксирует — он ориентирован на результат. Его будут драйвить четкие цели. Если целей и достижений нет — скорее всего, он ориентирован на процесс. Оба типа людей нужны. Чтобы грамотно и максимально эффективно использовать их качества — вам нужно знать к какому типу он относится.
Например, та же Марина, которая участвовала в планерках по Skype, была нацелена на процесс. Она могла работать без передышки и обрабатывать очередную пачку регрессионных тестов без целей и таблички «Лучший сотрудник месяца».
Увлеченность. Например, та же Марина ездила на футбольные матчи, посетила 10 матчей прошедшего чемпионата мира по футболу. Она болеет за Зенит, и отъездила на каждый матч своей команды в разные города. Марина очень увлеченный человек, но не в работе.
Странно, если такой страстный человек не увлечен работой. Если такое происходит — не дорабатывает руководитель. Тимлид не подкинул такую задачу сотруднику, чтобы он полыхал ею, был готов остаться вечером после работы или прийти в выходные. Правильно подобранная задача даст возможность втянуть сотрудника в активность, во фронт задач с минимальными усилиями. Поэтому спрашивайте про хобби и увлечения!
Например, я спрашиваю двух разработчиков на собеседовании о хобби. Оба отвечают, что катаются на велосипеде. Но один — 2-3 раза за сезон, а другой приехал на велосипеде из Одинцово в феврале. Если человек так увлечен своим велодругом, то он либо ограничен в средствах на перемещение другим транспортом, либо слишком увлечен.
Парадигма общения. Это качество отвечает за конфликты и выход из них.
Существует 5 парадигм общения.
Парадигма общения показывает отношение человека к себе и окружающим. Парадигма Win-Win подразумевает, что человек принимает решения, исходя из собственных интересов и интересов людей, которые его окружают. Это парадигма, в которой победителями из ситуации входят все.
Разберитесь с парадигмой общения ваших сотрудников, чтобы понимать, как поведет себя человек в конфликтной ситуации. Что он будет делать: пренебрегать собственными интересами, интересами окружающей команды или помогать всем?
Например, моя парадигма — Win-Win. Я стремлюсь, чтобы было хорошо и мне, и людям. Парадигма Марины — специфическая и редкая — чистый Win. Ей было без разницы, что происходит вокруг — выигрывают люди или проигрывают. У Марины билет на футбольный матч, а остальное не волнует — она встает в обозначенное время и идет на стадион.
Но есть нюанс — скрытая парадигма общения. Она просыпается, когда человека прижали к стенке. Когда стресс зашкаливает и конфликтная ситуация выходит за края, человек меняется. У меня в стрессовой ситуации — Lose-Win. Если все плохо, горят амбары и враг наступает — я спасаю всех, даже если мне будет не очень хорошо.
Определите скрытую парадигму спрашивая о конфликтах текущем или предыдущем месте работы ваших сотрудников. Это позволит хеджировать риски в будущем при постановке задач.
Я выделил характерные и ключевые для IT.
Стрессоустойчивость. Означает, что человек может жить с неудовлетворенными базовыми потребностями дольше, чем остальные. Человек с низкой стрессоустойчивостью при любом аврале через два дня придет к вам с заявлением об увольнении, а «крепыши» будут работать долго несмотря на ущемление своих потребностей.
Это важно для стратегии, которую мы строим. Оценивайте риски выставляя те или иные задачи и делегируя их на своих сотрудников. Протянет ли Марина до конца проекта? Может к этой ключевой точке заменить его Анной — она покрепче, а Марину отправим работать над менее важными и рутинными задачами?
Исполнительская дисциплина и инициативность. Качество, которое я люблю в сотрудниках — это инициативность. Я «ленивый менеджер» и мне нравится, когда сотрудник действует автономно.
Коммуникабельность и гибкость поведения. Гибкость — это важно в непредсказуемых ситуациях, когда нужно подстроиться под новые условия действительности.
Обучаемость. IT — это поезд, который движется на околосветовой скорости. Можно неудачно моргнуть и оказаться в далеком прошлом.
Настойчивость. Помогает в решении задач и обсуждениях с коллегами.
Из тех, что важны, я выделил семь.
На базе знаний этих компетенций каждого конкретного сотрудника, вы можете ставить задачи, которые он будет выполнять максимально эффективно. Чуть позже мы посмотрим, как эти истории складываются в пазл.
В конце списка профессиональные знания и навыки. Увлеченность, ответственность, базовые потребности, компетенции и профессиональные качества значительно сложнее в прокачке. Чтобы человек научился правильно планировать свое время, ему нужно прочитать не одну книгу, пройти не один тренинг.
С инструментами, языками и техническими навыками проще. Они не менее важны, но их проще прокачать. Много книг, материалов, курсов, которые в этом помогают.
Перед вами сидит бэкенд-тестировщик, но начинал он когда-то с тестирования компьютерных игр. Если у вас появится проект с тестированием игр — вы знаете, к кому обратиться.
Кроме навыков узнайте, что беспокоит вашу команду.
Я разделяю болячки на 3 категории.
У меня бывали истории, когда сотрудник не знал, как ему раздобыть второй монитор — к кому обратиться, чтобы выдали. Я писал заявку, он получал монитор, и я теперь не создатель проблем сотрудника, а их решатель.
Среднесрочные и долгосрочные проблемы откладывайте в сторону и составляйте список. К нему добавьте еще и те проблемы, о которых вам скажут коллеги извне.
Самое время перейти к ним.
Обычно заказчиков много и они что-то хотят. Разобраться в их желаниях — ваша задача. В этом помогут вопросы:
Как правило, в современных IT-компаниях это ваши непосредственные руководители, проектные менеджеры, продакт-овнеры, scrum-мастера или коллеги-руководители других функциональных подразделений.
Типы болячек заказчиков — аналогичные.
Мгновенные истории решайте в режиме реального времени. Опять же это заработок драгоценных очков лояльности, которые позволят вам закрепиться в команде. Теперь вы не разрушитель процессов, который занимает роль посредника между людьми, которые реально работают в полях, вы — человек, который решает проблемы.
Этому посвящено много книг и докладов. Я поделюсь ключевыми моментами, которые использую в своей работе.
Определите задачи, которые вы можете и хотите делегировать. Когда я только начинал, у меня был страх делегирования. Я боялся отдать задачу, потому что «Кто, если не я? Вдруг испортят?» Это опасно. Также опасна ситуация, когда делегируется полностью все. Ищите золотую середину отвечая на вопрос: «Какие риски я могу понести, если задача не будет выполнена так, как задумано?»
SMART’ируйте цели. Ставьте максимально конкретные и измеряемые цели, которые могут быть достижимы конкретным сотрудником в ограниченное время.
Нельзя ставить задачу: «Подними автоматизацию с колен». Поднимать можно вечность. Конкретизируйте, обозначайте сроки, продумывайте критерии достижения цели — что будет, когда автоматизация «поднимется с колен»? Задача должна быть измеряемой, чтобы всем было понятно — достигнута цель или нет.
Цели должны быть не рутиной, а слегка на вырост. Не ставьте рутинные задачи для ваших сотрудников. Если говорить о тестировании, то человеку, который занимается тест-дизайном, пишет тест-кейсы регрессионного тестирования, нельзя ставить цель написать еще 50 тест-кейсов. Можно поставить эту задачу один раз, если он до этого вообще тестами не занимался и в задаче будет хоть какой-то вызов.
Задача — это академия, школа, университет для сотрудников. Правильная задача чему-то учит, вводит сотрудника в состояние легкого стресса — это толчок к развитию. Если сотрудник деградирует и выполняет задачи, которые решал год, два, три назад, то этот человек от вас уйдет. В IT работают люди, у которых самосовершенствование стоит на первых позициях в базовых потребностях. Люди часто работают не потому, что им платят хорошие деньги или дают удаленную работу, а потому что они хотят развиваться. Если вы правильно разберетесь в своих сотрудниках, то сможете избежать ситуации с утечкой кадров.
Собираем стратегию решения реальных и актуальных проблем. С помощью сотрудников и коллег-руководителей мы составили спектр задач, которые будем решать. Эти задачи — основа стратегии в новой компании. Это актуальные насущные проблемы, характерные для конкретной команды конкретной компании.
У нас есть заказчики, которые сообщили нам об актуальных и насущных проблемах и рассказали в каких направлениях развиваться. Без one2one-встреч с заказчиками и командой не получится понять их реальные потребности и решать релевантные задачи для текущей компании.
Мы собрали список проблем — среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные решаем сразу. Теперь расставляем приоритеты, комбинируем и делегируем задачи в списке, сортируем по срокам и важности.
Собраны возможности и желания подразделения. При этом мы также собрали список возможностей, мотивационного и внутреннего потенциала сотрудников нашего подразделения: знаний, навыков, базовых потребностей и качеств. У нас четкое представление об армии: кто такие, что могут, где припекает и как им помочь.
Подбираем релевантного исполнителя. Вова прекрасно подходит, чтобы возглавить подразделение по автоматизации. Он склонен к самосовершенствованию, ответственный и обладает инициативностью — выдвигает новые гипотезы, старается их подкрепить, разбирается с проблемами. Марина прекрасно справляется с регрессионными тестами — она усидчива и обладает исполнительской дисциплиной. Кому отдать сложную задачу открытия нового филиала: инициативному и ответственному Вове или исполнительной и усидчивой Марине?
Универсального ответа нет. Если отдадим задачу Вове, то можем забыть о ней (в хорошем смысле слова). Вова полностью забирает всю ответственность, он инициативный и исполнительный. Он обязательно выполнит все так, чтобы проявить лучшие качества.
Если хотим погрузиться в задачу и контролировать риски, потому что у Вовы недостаточно квалификации — выбираем Марину. Она усидчива, исполнительна, выполняет инструкции. Ей будет приятно и комфортно работать в этом режиме. При этом Вова может обидеться на инструкции и посчитает, что его принижают. Поэтому важно выбрать исполнителя задачи в том числе отталкиваясь и от вашего личного стиля управления.
Сотрудники заняты и мотивированы. Правильно ставим задачи, которые отработаны по потребностям. Чтобы замотивировать сотрудника, сначала немного «припугнем», а потом покажем ему волшебную морковку впереди — удовлетворение базовой потребности.
Высвобождаем время за счет делегирования. Если сделали все хорошо, то за счет делегирования высвободили уйму личного времени. Можем «поиграть в компьютерные игрушки», полистать мемасики или сделать доклад для TeamLead Conf.
Ваш авторитет растет. С каждой решенной проблемой и задачей авторитет и лояльность нового руководителя растет. Уже в моменте, когда мы спрашиваем о проблемах, получаем первые очки в карму.
В итоге, мы не только решаем реальные, а не вымышленные проблемы, но при этом развиваем собственный коллектив, высвобождая личное время и набирая очки лояльности у коллег в новой компании. Это ли не счастье для тимлида, что только-только пришёл в новую компанию и казалось еще мгновение назад не знал с чего начать и куда двигаться? Дерзайте, у вас всё получится!
Алексей Петров — QA Head в FunCorp. В 19 лет увлекся тематикой IT благодаря интересу к компьютерным играм. Работает в сфере с 2005 года, а руководит — с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.
Стратегия
Стратегия — это почва под ногами.
Чтобы выработать стратегию необходимо:
- поставить цели;
- решать актуальные проблемы;
- совмещать людей и задачи;
- развивать лояльность коллектива.
Необходимо разобраться, в каком направлении будете двигаться вы, а в каком — ваша команда. Для этого следует понять, где вы находитесь здесь и сейчас, кто работает в вашей команде и кто заказчики. Как создать стратегию?
Рецепт
Сначала рекомендую провести one2one-встречи внутри и снаружи команды — с заказчиками. В моей интерпретации это встречи лицом к лицу. Потом совместите эту информацию, собрав управленческий пазл.
Рекомендую начинать именно с команды. В первую очередь вы пришли руководить группой людей.
Группа — не всегда команда, поэтому сначала создайте команду, а потом решайте остальные задачи.
В большой или распределенной команде, на первых порах бывает трудно запомнить даже такую банальную вещь, как имена всех сотрудников. Хотелось повесить всем бейджики: «Я Петя, пишу автотесты», «Я Маша, тестирую руками». Но разобраться с тем, кого как зовут — меньшая боль, по сравнению с пониманием кто какой специалист. Что они умеют, какими навыками обладают, что хотят делать, зачем и почему, что мешает и как помочь? Для этого я рекомендую провести профилирование сотрудников.
Профилирование
Когда я прихожу в компанию и собираюсь провести профилирование, то это похоже на собеседования с сотрудниками. На личной встрече я проговариваю, что беседа будет похожа на собеседование. Но в конце я не буду говорить: «Вы самое слабое звено, до свидания». Нет, я хочу разобраться, с кем буду работать, кто внутри команды драйвит, кто перформит, кто неформальный лидер, кто драчун и забияка, а кто спокойно выполняет любые задачи.
В рамках профилирования рекомендую обратить внимание на основные моменты:
- базовые потребности;
- фундаментальные качества;
- профессиональные качества;
- профессиональные знания и навыки.
Пройдемся по ним подробнее.
Базовые потребности
Модель, которой я мотивирую свою команду последние 3-4 года, состоит из шести базовых потребностей.
- Имидж.
- Деньги.
- Физическое удобство.
- Психологическое удобство.
- Безопасность.
- Самосовершенствование.
У потребностей может быть направленность «К» или «От».
Например, у мотивированных «деньгами-К» есть дополнительная потребность в них. Они устроятся в криптовалютный блокчейн, чтобы «хайпануть» на теме и получить заработную плату с шестью нулями.
Мотивированные «деньгами-От» больше беспокоятся о стабильности зарплаты. Они пойдут в госкорпорацию, чтобы два раза в месяц получать небольшие деньги, но с уверенностью в завтрашнем дне.
Профилируя сотрудников, разберите их базовые потребности в иерархическом порядке и направлении: «К» или «От».
У меня был сотрудник Вова — замечательный парень с ярко выраженной потребностью «самосовершенствование-К» и «безопасность-От». Он постоянно посещал курсы, читал книги, изучал дополнительные материалы и всячески хотел реализоваться профессионально. Но при этом у него был страх потерять работу, потому что семья и дети. Используя знания о мотиваторах Вовы, я мог в эффективно управлять им.
Однажды я заметил, что Вова играет на рабочем месте в компьютерные игры, и устроил с ним one2one. Если утрировать и гиперболизировать отработку потребности «От», то я тактично намекнул, что ему не стоит играть на рабочем месте в игры, если он хочет дальше работать в компании. Если Вова продолжит делать то, что неприемлемо, то потеряет все, что боится потерять.
Люди разные, и их мотиваторы разные. Сотрудник с «безопасностью-К» или у которого она в конце списка потребностей, скажет: «Да пошел ты!», встанет и уйдет. Для него такой подход не сработает. Но для Вовы сыграло. Более того, я не просто нажал на эту потребность, я предложил вместо игр потратить время на изучение нового ЯП, чтобы он возглавил команду автоматизации по бэкенду, то есть отработал по его потребности «самосовершенствование-К». И он согласился.
Отработав по потребностям, можно органично поставить нужную задачу нужному сотруднику.
В одной команде у меня работала замечательная Марина. У нее «физическое удобство-К» — потребность работать близко к дому, и «психологическое удобство-От» — потребность избегать конфликтов. Однажды мы решили перенести время планерок пораньше. Все участники команды согласились с переносом, но Марина взбунтовала — пришлось бы вставать раньше.
Я провел с ней мотивационную сессию. Первое на что надавил — на психологическое удобство. Объяснил, что ей стоит согласиться, если она не хочет конфликтов, косых взглядов или прослыть упрямицей. Марина пошла на контакт. Второе с чем работал — физическое удобство. Я предложил ей участвовать в планерках удалённо по Skype. Проблема была решена, исходя из базовых потребностей конкретного человека.
Обязательное качество хорошего руководителя — умение работать со специалистами разных психологических укладов.
Набирая в команду сотрудников одного психологического портрета, например, только интровертов, тимлид усложняет сам себе выбор кандидатов в команду. Кроме этого он отрезает дальнейшие пути развития и прокачки собственных менеджерских качество в управлении людьми с разными потребностями в мотивации.
Фундаментальные качества
Кроме базовых потребностей я рекомендую добавить в профилирование фундаментальные качества.
- Ответственность: ошибки и работа над ними.
- Нацеленность на результат: достижения и цели.
- Увлеченность: хобби и увлечения.
- Парадигма общения: выход из конфликтов.
Фундаментальные качества и базовые потребности в течении жизни меняются незначительно или под воздействием сильного стресса.
Должны произойти крупные пертурбации, чтобы человек отбросил всё и переориентировался в жизненных ожиданиях. Некоторые вещи удовлетворены в какой-то промежуток времени, некоторые — наоборот, но иерархически последовательность меняется нечасто. Это касается всех фундаментальных качеств.
Ответственность — первое качество в списке. Нельзя халатного Ваньку-дурачка отправить на двухдневный тренинг по ответственности и получить на выходе другого человека. Человека не изменить, поэтому рекомендую обращать внимание на уже ответственных сотрудников.
Как это сделать? Спрашивайте об ошибках на собеседованиях и профилировании. Спросите об ошибках на текущем месте работы или предыдущем. Не так плохо, если он не хочет говорить о них или переводит тему. Плохо, если утверждает, что ошибок он не совершает и не совершал.
Еще хуже, если сотрудник оправдывает свои ошибки внешними обстоятельствами: виноват Петя, предыдущий руководитель, девопсы, разработчики, другие тестировщики и вообще там дождь пошел. Это перекладывание ответственности. Если кто-то перекладывает ответственность, то он ее не несет.
Идеально, если человек не просто рассказывает об ошибке, но и объясняет как проанализировал ошибку, разобрался в причинах, решил и подложил соломку, чтобы в будущем ошибка не воспроизводилась.
Речь не только о программных ошибках, но и об управленческих с точки зрения документации или принятых решений по продукту. Спрашивайте о них, и вы сможете понять, какой перед вами человек — ответственный или не очень.
Например, Вова был очень ответственным сотрудником. Если он факапил, он обязательно писал постмортем. Даже если я не просил, он расписывал причину ошибки, что сделал не так, как ему измениться, изменить мир к лучшему и не допустить повторения такой истории в будущем.
Нацеленность на результат. Спрашивайте сотрудников и кандидатов о результатах на текущем месте или за последние несколько лет. «Обожаю» кейсы, когда человек отработал в компании 5 лет, а на вопрос о достижениях отвечает, что за 5 лет ничего не достиг, так как «работу работал».
Что дает это знание? Не все могут четко сформулировать свои достижения или цели. Выуживайте эти знания вопросами. Задайте вопрос «Кем вы были 5 лет назад?» (вместо банального «Кем вы видите себя через 5 лет?»), чтобы человек мог зафиксировать собственные достижения. Если фиксирует — он ориентирован на результат. Его будут драйвить четкие цели. Если целей и достижений нет — скорее всего, он ориентирован на процесс. Оба типа людей нужны. Чтобы грамотно и максимально эффективно использовать их качества — вам нужно знать к какому типу он относится.
Например, та же Марина, которая участвовала в планерках по Skype, была нацелена на процесс. Она могла работать без передышки и обрабатывать очередную пачку регрессионных тестов без целей и таблички «Лучший сотрудник месяца».
Увлеченность. Например, та же Марина ездила на футбольные матчи, посетила 10 матчей прошедшего чемпионата мира по футболу. Она болеет за Зенит, и отъездила на каждый матч своей команды в разные города. Марина очень увлеченный человек, но не в работе.
Странно, если такой страстный человек не увлечен работой. Если такое происходит — не дорабатывает руководитель. Тимлид не подкинул такую задачу сотруднику, чтобы он полыхал ею, был готов остаться вечером после работы или прийти в выходные. Правильно подобранная задача даст возможность втянуть сотрудника в активность, во фронт задач с минимальными усилиями. Поэтому спрашивайте про хобби и увлечения!
Например, я спрашиваю двух разработчиков на собеседовании о хобби. Оба отвечают, что катаются на велосипеде. Но один — 2-3 раза за сезон, а другой приехал на велосипеде из Одинцово в феврале. Если человек так увлечен своим велодругом, то он либо ограничен в средствах на перемещение другим транспортом, либо слишком увлечен.
Разберитесь в интересах и на их основе подберите сотруднику задачу, которая будет его мотивировать без «поджигания» с вашей стороны.
Парадигма общения. Это качество отвечает за конфликты и выход из них.
Существует 5 парадигм общения.
- Win-Win.
- Win-Lose.
- Lose-Win.
- Lose-Lose.
- Win.
Парадигма общения показывает отношение человека к себе и окружающим. Парадигма Win-Win подразумевает, что человек принимает решения, исходя из собственных интересов и интересов людей, которые его окружают. Это парадигма, в которой победителями из ситуации входят все.
Разберитесь с парадигмой общения ваших сотрудников, чтобы понимать, как поведет себя человек в конфликтной ситуации. Что он будет делать: пренебрегать собственными интересами, интересами окружающей команды или помогать всем?
Например, моя парадигма — Win-Win. Я стремлюсь, чтобы было хорошо и мне, и людям. Парадигма Марины — специфическая и редкая — чистый Win. Ей было без разницы, что происходит вокруг — выигрывают люди или проигрывают. У Марины билет на футбольный матч, а остальное не волнует — она встает в обозначенное время и идет на стадион.
Но есть нюанс — скрытая парадигма общения. Она просыпается, когда человека прижали к стенке. Когда стресс зашкаливает и конфликтная ситуация выходит за края, человек меняется. У меня в стрессовой ситуации — Lose-Win. Если все плохо, горят амбары и враг наступает — я спасаю всех, даже если мне будет не очень хорошо.
Определите скрытую парадигму спрашивая о конфликтах текущем или предыдущем месте работы ваших сотрудников. Это позволит хеджировать риски в будущем при постановке задач.
Профессиональные качества
Я выделил характерные и ключевые для IT.
Стрессоустойчивость. Означает, что человек может жить с неудовлетворенными базовыми потребностями дольше, чем остальные. Человек с низкой стрессоустойчивостью при любом аврале через два дня придет к вам с заявлением об увольнении, а «крепыши» будут работать долго несмотря на ущемление своих потребностей.
Это важно для стратегии, которую мы строим. Оценивайте риски выставляя те или иные задачи и делегируя их на своих сотрудников. Протянет ли Марина до конца проекта? Может к этой ключевой точке заменить его Анной — она покрепче, а Марину отправим работать над менее важными и рутинными задачами?
Исполнительская дисциплина и инициативность. Качество, которое я люблю в сотрудниках — это инициативность. Я «ленивый менеджер» и мне нравится, когда сотрудник действует автономно.
Коммуникабельность и гибкость поведения. Гибкость — это важно в непредсказуемых ситуациях, когда нужно подстроиться под новые условия действительности.
Обучаемость. IT — это поезд, который движется на околосветовой скорости. Можно неудачно моргнуть и оказаться в далеком прошлом.
Настойчивость. Помогает в решении задач и обсуждениях с коллегами.
Профессиональные компетенции
Из тех, что важны, я выделил семь.
- Планирование.
- Усидчивость.
- Способность грамотно выражать свои мысли.
- Работа в команде.
- Работоспособность.
- Навык убеждения.
- Умение слушать.
На базе знаний этих компетенций каждого конкретного сотрудника, вы можете ставить задачи, которые он будет выполнять максимально эффективно. Чуть позже мы посмотрим, как эти истории складываются в пазл.
Профессиональные знания и навыки
В конце списка профессиональные знания и навыки. Увлеченность, ответственность, базовые потребности, компетенции и профессиональные качества значительно сложнее в прокачке. Чтобы человек научился правильно планировать свое время, ему нужно прочитать не одну книгу, пройти не один тренинг.
С инструментами, языками и техническими навыками проще. Они не менее важны, но их проще прокачать. Много книг, материалов, курсов, которые в этом помогают.
Оценивайте бэкграунд сотрудников.
Перед вами сидит бэкенд-тестировщик, но начинал он когда-то с тестирования компьютерных игр. Если у вас появится проект с тестированием игр — вы знаете, к кому обратиться.
Кроме навыков узнайте, что беспокоит вашу команду.
Сбор болячек внутри
Я разделяю болячки на 3 категории.
- Мгновенные: нужен ноутбук, хочу в отпуск, хочу пересесть.
- Среднесрочные: хочу повышение, хочу зону ответственности.
- Долгосрочные: хочу изучить «Х», нужен рефакторинг.
Решайте краткосрочные (мгновенные) болячки в режиме реального времени.
У меня бывали истории, когда сотрудник не знал, как ему раздобыть второй монитор — к кому обратиться, чтобы выдали. Я писал заявку, он получал монитор, и я теперь не создатель проблем сотрудника, а их решатель.
Среднесрочные и долгосрочные проблемы откладывайте в сторону и составляйте список. К нему добавьте еще и те проблемы, о которых вам скажут коллеги извне.
Самое время перейти к ним.
Основные вызовы по работе с окружающими
Обычно заказчиков много и они что-то хотят. Разобраться в их желаниях — ваша задача. В этом помогут вопросы:
- кто все эти люди?
- что они хотят от моего подразделения?
- что им мешает это получить?
- как им помочь?
- что они могут мне дать?
Как правило, в современных IT-компаниях это ваши непосредственные руководители, проектные менеджеры, продакт-овнеры, scrum-мастера или коллеги-руководители других функциональных подразделений.
Сбор болячек снаружи
Типы болячек заказчиков — аналогичные.
- Мгновенные: решить конфликт, взять задачу.
- Среднесрочные: реорганизовать процесс, набрать сотрудников.
- Долгосрочные: повысить качество, сократить сроки.
Мгновенные истории решайте в режиме реального времени. Опять же это заработок драгоценных очков лояльности, которые позволят вам закрепиться в команде. Теперь вы не разрушитель процессов, который занимает роль посредника между людьми, которые реально работают в полях, вы — человек, который решает проблемы.
Чем больше проблем внутри и снаружи команды решите, тем лучше будет ваша карма.
Постановка целей. Советы
Этому посвящено много книг и докладов. Я поделюсь ключевыми моментами, которые использую в своей работе.
Определите задачи, которые вы можете и хотите делегировать. Когда я только начинал, у меня был страх делегирования. Я боялся отдать задачу, потому что «Кто, если не я? Вдруг испортят?» Это опасно. Также опасна ситуация, когда делегируется полностью все. Ищите золотую середину отвечая на вопрос: «Какие риски я могу понести, если задача не будет выполнена так, как задумано?»
SMART’ируйте цели. Ставьте максимально конкретные и измеряемые цели, которые могут быть достижимы конкретным сотрудником в ограниченное время.
Нельзя ставить задачу: «Подними автоматизацию с колен». Поднимать можно вечность. Конкретизируйте, обозначайте сроки, продумывайте критерии достижения цели — что будет, когда автоматизация «поднимется с колен»? Задача должна быть измеряемой, чтобы всем было понятно — достигнута цель или нет.
Цели должны быть не рутиной, а слегка на вырост. Не ставьте рутинные задачи для ваших сотрудников. Если говорить о тестировании, то человеку, который занимается тест-дизайном, пишет тест-кейсы регрессионного тестирования, нельзя ставить цель написать еще 50 тест-кейсов. Можно поставить эту задачу один раз, если он до этого вообще тестами не занимался и в задаче будет хоть какой-то вызов.
Задача — это академия, школа, университет для сотрудников. Правильная задача чему-то учит, вводит сотрудника в состояние легкого стресса — это толчок к развитию. Если сотрудник деградирует и выполняет задачи, которые решал год, два, три назад, то этот человек от вас уйдет. В IT работают люди, у которых самосовершенствование стоит на первых позициях в базовых потребностях. Люди часто работают не потому, что им платят хорошие деньги или дают удаленную работу, а потому что они хотят развиваться. Если вы правильно разберетесь в своих сотрудниках, то сможете избежать ситуации с утечкой кадров.
Итого
Собираем стратегию решения реальных и актуальных проблем. С помощью сотрудников и коллег-руководителей мы составили спектр задач, которые будем решать. Эти задачи — основа стратегии в новой компании. Это актуальные насущные проблемы, характерные для конкретной команды конкретной компании.
У нас есть заказчики, которые сообщили нам об актуальных и насущных проблемах и рассказали в каких направлениях развиваться. Без one2one-встреч с заказчиками и командой не получится понять их реальные потребности и решать релевантные задачи для текущей компании.
Мы собрали список проблем — среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные решаем сразу. Теперь расставляем приоритеты, комбинируем и делегируем задачи в списке, сортируем по срокам и важности.
Собраны возможности и желания подразделения. При этом мы также собрали список возможностей, мотивационного и внутреннего потенциала сотрудников нашего подразделения: знаний, навыков, базовых потребностей и качеств. У нас четкое представление об армии: кто такие, что могут, где припекает и как им помочь.
Подбираем релевантного исполнителя. Вова прекрасно подходит, чтобы возглавить подразделение по автоматизации. Он склонен к самосовершенствованию, ответственный и обладает инициативностью — выдвигает новые гипотезы, старается их подкрепить, разбирается с проблемами. Марина прекрасно справляется с регрессионными тестами — она усидчива и обладает исполнительской дисциплиной. Кому отдать сложную задачу открытия нового филиала: инициативному и ответственному Вове или исполнительной и усидчивой Марине?
Универсального ответа нет. Если отдадим задачу Вове, то можем забыть о ней (в хорошем смысле слова). Вова полностью забирает всю ответственность, он инициативный и исполнительный. Он обязательно выполнит все так, чтобы проявить лучшие качества.
Если хотим погрузиться в задачу и контролировать риски, потому что у Вовы недостаточно квалификации — выбираем Марину. Она усидчива, исполнительна, выполняет инструкции. Ей будет приятно и комфортно работать в этом режиме. При этом Вова может обидеться на инструкции и посчитает, что его принижают. Поэтому важно выбрать исполнителя задачи в том числе отталкиваясь и от вашего личного стиля управления.
Сотрудники заняты и мотивированы. Правильно ставим задачи, которые отработаны по потребностям. Чтобы замотивировать сотрудника, сначала немного «припугнем», а потом покажем ему волшебную морковку впереди — удовлетворение базовой потребности.
Высвобождаем время за счет делегирования. Если сделали все хорошо, то за счет делегирования высвободили уйму личного времени. Можем «поиграть в компьютерные игрушки», полистать мемасики или сделать доклад для TeamLead Conf.
Ваш авторитет растет. С каждой решенной проблемой и задачей авторитет и лояльность нового руководителя растет. Уже в моменте, когда мы спрашиваем о проблемах, получаем первые очки в карму.
В итоге, мы не только решаем реальные, а не вымышленные проблемы, но при этом развиваем собственный коллектив, высвобождая личное время и набирая очки лояльности у коллег в новой компании. Это ли не счастье для тимлида, что только-только пришёл в новую компанию и казалось еще мгновение назад не знал с чего начать и куда двигаться? Дерзайте, у вас всё получится!
До питерской конференции про тимлидов и для тимлидов Saint TeamLead Сonf чуть больше месяца, а у нас почти все готово: классные доклады отобрали, отличное место, в котором с комфортом разместится больше тысячи тимлидов и сочувствующих, нашли.
Смотрите программу, видео с прошлых конференций, следите за анонсами в рассылке и бронируйте билеты. Увидимся 23 и 24 сентября.
