company_banner

Как не потерять все полимеры, став руководителем в новой компании

    Новая команда для тимлида — стресс не меньший, чем новый тимлид для команды. «С чего начать, на кого положиться, кому помочь в первую очередь? Как всех запомнить, какие здесь традиции, регламенты, что если я не уложусь в испытательный срок и не заработаю доверие?» Этими вопросами задается любой тимлид на новом месте. Когда Алексей Петров (pifagor_mc) перешел в FunCorp, то также искал ответы. Нашел их и на TeamLead Conf рассказал, как максимально комфортно войти в новую компанию на позицию руководителя в первый или n-й раз. При этом комфортно будет не только вам, но и сотрудникам компании.


    Алексей Петров — QA Head в FunCorp. В 19 лет увлекся тематикой IT благодаря интересу к компьютерным играм. Работает в сфере с 2005 года, а руководит — с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.

    Стратегия


    Стратегия — это почва под ногами.

    Чтобы выработать стратегию необходимо:

    • поставить цели;
    • решать актуальные проблемы;
    • совмещать людей и задачи;
    • развивать лояльность коллектива.

    Необходимо разобраться, в каком направлении будете двигаться вы, а в каком — ваша команда. Для этого следует понять, где вы находитесь здесь и сейчас, кто работает в вашей команде и кто заказчики. Как создать стратегию?

    Рецепт


    Сначала рекомендую провести one2one-встречи внутри и снаружи команды — с заказчиками. В моей интерпретации это встречи лицом к лицу. Потом совместите эту информацию, собрав управленческий пазл.

    Рекомендую начинать именно с команды. В первую очередь вы пришли руководить группой людей.

    Группа — не всегда команда, поэтому сначала создайте команду, а потом решайте остальные задачи.

    В большой или распределенной команде, на первых порах бывает трудно запомнить даже такую банальную вещь, как имена всех сотрудников. Хотелось повесить всем бейджики: «Я Петя, пишу автотесты», «Я Маша, тестирую руками». Но разобраться с тем, кого как зовут — меньшая боль, по сравнению с пониманием кто какой специалист. Что они умеют, какими навыками обладают, что хотят делать, зачем и почему, что мешает и как помочь? Для этого я рекомендую провести профилирование сотрудников.

    Профилирование


    Когда я прихожу в компанию и собираюсь провести профилирование, то это похоже на собеседования с сотрудниками. На личной встрече я проговариваю, что беседа будет похожа на собеседование. Но в конце я не буду говорить: «Вы самое слабое звено, до свидания». Нет, я хочу разобраться, с кем буду работать, кто внутри команды драйвит, кто перформит, кто неформальный лидер, кто драчун и забияка, а кто спокойно выполняет любые задачи.

    В рамках профилирования рекомендую обратить внимание на основные моменты:

    • базовые потребности;
    • фундаментальные качества;
    • профессиональные качества;
    • профессиональные знания и навыки.

    Пройдемся по ним подробнее.

    Базовые потребности


    Модель, которой я мотивирую свою команду последние 3-4 года, состоит из шести базовых потребностей.

    • Имидж.
    • Деньги.
    • Физическое удобство. 
    • Психологическое удобство. 
    • Безопасность.
    • Самосовершенствование. 

    У потребностей может быть направленность «К» или «От».

    Например, у мотивированных «деньгами-К» есть дополнительная потребность в них. Они устроятся в криптовалютный блокчейн, чтобы «хайпануть» на теме и получить заработную плату с шестью нулями.

    Мотивированные «деньгами-От» больше беспокоятся о стабильности зарплаты. Они пойдут в госкорпорацию, чтобы два раза в месяц получать небольшие деньги, но с уверенностью в завтрашнем дне.

    Профилируя сотрудников, разберите их базовые потребности в иерархическом порядке и направлении: «К» или «От».

    У меня был сотрудник Вова — замечательный парень с ярко выраженной потребностью «самосовершенствование-К» и «безопасность-От». Он постоянно посещал курсы, читал книги, изучал дополнительные материалы и всячески хотел реализоваться профессионально. Но при этом у него был страх потерять работу, потому что семья и дети. Используя знания о мотиваторах Вовы, я мог в эффективно управлять им.

    Однажды я заметил, что Вова играет на рабочем месте в компьютерные игры, и устроил с ним one2one. Если утрировать и гиперболизировать отработку потребности «От», то я тактично намекнул, что ему не стоит играть на рабочем месте в игры, если он хочет дальше работать в компании. Если Вова продолжит делать то, что неприемлемо, то потеряет все, что боится потерять.

    Люди разные, и их мотиваторы разные. Сотрудник с «безопасностью-К» или у которого она в конце списка потребностей, скажет: «Да пошел ты!», встанет и уйдет. Для него такой подход не сработает. Но для Вовы сыграло. Более того, я не просто нажал на эту потребность, я предложил вместо игр потратить время на изучение нового ЯП, чтобы он возглавил команду автоматизации по бэкенду, то есть отработал по его потребности «самосовершенствование-К». И он согласился.

    Отработав по потребностям, можно органично поставить нужную задачу нужному сотруднику.

    В одной команде у меня работала замечательная Марина. У нее «физическое удобство-К» — потребность работать близко к дому, и «психологическое удобство-От» — потребность избегать конфликтов. Однажды мы решили перенести время планерок пораньше. Все участники команды согласились с переносом, но Марина взбунтовала — пришлось бы вставать раньше.

    Я провел с ней мотивационную сессию. Первое на что надавил — на психологическое удобство. Объяснил, что ей стоит согласиться, если она не хочет конфликтов, косых взглядов или прослыть упрямицей. Марина пошла на контакт. Второе с чем работал — физическое удобство. Я предложил ей участвовать в планерках удалённо по Skype. Проблема была решена, исходя из базовых потребностей конкретного человека.

    Обязательное качество хорошего руководителя — умение работать со специалистами разных психологических укладов.

    Набирая в команду сотрудников одного психологического портрета, например, только интровертов, тимлид усложняет сам себе выбор кандидатов в команду. Кроме этого он отрезает дальнейшие пути развития и прокачки собственных менеджерских качество в управлении людьми с разными потребностями в мотивации.

    Фундаментальные качества


    Кроме базовых потребностей я рекомендую добавить в профилирование фундаментальные качества.

    • Ответственность: ошибки и работа над ними.
    • Нацеленность на результат: достижения и цели.
    • Увлеченность: хобби и увлечения.
    • Парадигма общения: выход из конфликтов.

    Фундаментальные качества и базовые потребности в течении жизни меняются незначительно или под воздействием сильного стресса.

    Должны произойти крупные пертурбации, чтобы человек отбросил всё и переориентировался в жизненных ожиданиях. Некоторые вещи удовлетворены в какой-то промежуток времени, некоторые — наоборот, но иерархически последовательность меняется нечасто. Это касается всех фундаментальных качеств.

    Ответственность — первое качество в списке. Нельзя халатного Ваньку-дурачка отправить на двухдневный тренинг по ответственности и получить на выходе другого человека. Человека не изменить, поэтому рекомендую обращать внимание на уже ответственных сотрудников.

    Как это сделать? Спрашивайте об ошибках на собеседованиях и профилировании. Спросите об ошибках на текущем месте работы или предыдущем. Не так плохо, если он не хочет говорить о них или переводит тему. Плохо, если утверждает, что ошибок он не совершает и не совершал.

    Еще хуже, если сотрудник оправдывает свои ошибки внешними обстоятельствами: виноват Петя, предыдущий руководитель, девопсы, разработчики, другие тестировщики и вообще там дождь пошел. Это перекладывание ответственности. Если кто-то перекладывает ответственность, то он ее не несет.

    Идеально, если человек не просто рассказывает об ошибке, но и объясняет как проанализировал ошибку, разобрался в причинах, решил и подложил соломку, чтобы в будущем ошибка не воспроизводилась.

    Речь не только о программных ошибках, но и об управленческих с точки зрения документации или принятых решений по продукту. Спрашивайте о них, и вы сможете понять, какой перед вами человек — ответственный или не очень.

    Например, Вова был очень ответственным сотрудником. Если он факапил, он обязательно писал постмортем. Даже если я не просил, он расписывал причину ошибки, что сделал не так, как ему измениться, изменить мир к лучшему и не допустить повторения такой истории в будущем.

    Нацеленность на результат. Спрашивайте сотрудников и кандидатов о результатах на текущем месте или за последние несколько лет. «Обожаю» кейсы, когда человек отработал в компании 5 лет, а на вопрос о достижениях отвечает, что за 5 лет ничего не достиг, так как «работу работал».

    Что дает это знание? Не все могут четко сформулировать свои достижения или цели. Выуживайте эти знания вопросами. Задайте вопрос «Кем вы были 5 лет назад?» (вместо банального «Кем вы видите себя через 5 лет?»), чтобы человек мог зафиксировать собственные достижения. Если фиксирует — он ориентирован на результат. Его будут драйвить четкие цели. Если целей и достижений нет — скорее всего, он ориентирован на процесс. Оба типа людей нужны. Чтобы грамотно и максимально эффективно использовать их качества — вам нужно знать к какому типу он относится.

    Например, та же Марина, которая участвовала в планерках по Skype, была нацелена на процесс. Она могла работать без передышки и обрабатывать очередную пачку регрессионных тестов без целей и таблички «Лучший сотрудник месяца».

    Увлеченность. Например, та же Марина ездила на футбольные матчи, посетила 10 матчей прошедшего чемпионата мира по футболу. Она болеет за Зенит, и отъездила на каждый матч своей команды в разные города. Марина очень увлеченный человек, но не в работе.

    Странно, если такой страстный человек не увлечен работой. Если такое происходит — не дорабатывает руководитель. Тимлид не подкинул такую задачу сотруднику, чтобы он полыхал ею, был готов остаться вечером после работы или прийти в выходные. Правильно подобранная задача даст возможность втянуть сотрудника в активность, во фронт задач с минимальными усилиями. Поэтому спрашивайте про хобби и увлечения!

    Например, я спрашиваю двух разработчиков на собеседовании о хобби. Оба отвечают, что катаются на велосипеде. Но один — 2-3 раза за сезон, а другой приехал на велосипеде из Одинцово в феврале. Если человек так увлечен своим велодругом, то он либо ограничен в средствах на перемещение другим транспортом, либо слишком увлечен.

    Разберитесь в интересах и на их основе подберите сотруднику задачу, которая будет его мотивировать без «поджигания» с вашей стороны.

    Парадигма общения. Это качество отвечает за конфликты и выход из них.

    Существует 5 парадигм общения.

    • Win-Win.
    • Win-Lose.
    • Lose-Win.
    • Lose-Lose.
    • Win.

    Парадигма общения показывает отношение человека к себе и окружающим. Парадигма Win-Win подразумевает, что человек принимает решения, исходя из собственных интересов и интересов людей, которые его окружают. Это парадигма, в которой победителями из ситуации входят все.

    Разберитесь с парадигмой общения ваших сотрудников, чтобы понимать, как поведет себя человек в конфликтной ситуации. Что он будет делать: пренебрегать собственными интересами, интересами окружающей команды или помогать всем?

    Например, моя парадигма — Win-Win. Я стремлюсь, чтобы было хорошо и мне, и людям. Парадигма Марины — специфическая и редкая — чистый Win. Ей было без разницы, что происходит вокруг — выигрывают люди или проигрывают. У Марины билет на футбольный матч, а остальное не волнует — она встает в обозначенное время и идет на стадион.

    Но есть нюанс — скрытая парадигма общения. Она просыпается, когда человека прижали к стенке. Когда стресс зашкаливает и конфликтная ситуация выходит за края, человек меняется. У меня в стрессовой ситуации — Lose-Win. Если все плохо, горят амбары и враг наступает — я спасаю всех, даже если мне будет не очень хорошо.

    Определите скрытую парадигму спрашивая о конфликтах текущем или предыдущем месте работы ваших сотрудников. Это позволит хеджировать риски в будущем при постановке задач.

    Профессиональные качества


    Я выделил характерные и ключевые для IT.

    Стрессоустойчивость. Означает, что человек может жить с неудовлетворенными базовыми потребностями дольше, чем остальные. Человек с низкой стрессоустойчивостью при любом аврале через два дня придет к вам с заявлением об увольнении, а «крепыши» будут работать долго несмотря на ущемление своих потребностей.

    Это важно для стратегии, которую мы строим. Оценивайте риски выставляя те или иные задачи и делегируя их на своих сотрудников. Протянет ли Марина до конца проекта? Может к этой ключевой точке заменить его Анной — она покрепче, а Марину отправим работать над менее важными и рутинными задачами?

    Исполнительская дисциплина и инициативность. Качество, которое я люблю в сотрудниках — это инициативность. Я «ленивый менеджер» и мне нравится, когда сотрудник действует автономно.

    Коммуникабельность и гибкость поведения. Гибкость — это важно в непредсказуемых ситуациях, когда нужно подстроиться под новые условия действительности.

    Обучаемость. IT — это поезд, который движется на околосветовой скорости. Можно неудачно моргнуть и оказаться в далеком прошлом.

    Настойчивость. Помогает в решении задач и обсуждениях с коллегами.

    Профессиональные компетенции


    Из тех, что важны, я выделил семь.

    • Планирование.
    • Усидчивость.
    • Способность грамотно выражать свои мысли.
    • Работа в команде.
    • Работоспособность.
    • Навык убеждения.
    • Умение слушать.

    На базе знаний этих компетенций каждого конкретного сотрудника, вы можете ставить задачи, которые он будет выполнять максимально эффективно. Чуть позже мы посмотрим, как эти истории складываются в пазл.

    Профессиональные знания и навыки


    В конце списка профессиональные знания и навыки. Увлеченность, ответственность, базовые потребности, компетенции и профессиональные качества значительно сложнее в прокачке. Чтобы человек научился правильно планировать свое время, ему нужно прочитать не одну книгу, пройти не один тренинг.

    С инструментами, языками и техническими навыками проще. Они не менее важны, но их проще прокачать. Много книг, материалов, курсов, которые в этом помогают.

    Оценивайте бэкграунд сотрудников.

    Перед вами сидит бэкенд-тестировщик, но начинал он когда-то с тестирования компьютерных игр. Если у вас появится проект с тестированием игр — вы знаете, к кому обратиться.

    Кроме навыков узнайте, что беспокоит вашу команду.

    Сбор болячек внутри


    Я разделяю болячки на 3 категории.

    • Мгновенные: нужен ноутбук, хочу в отпуск, хочу пересесть.
    • Среднесрочные: хочу повышение, хочу зону ответственности.
    • Долгосрочные: хочу изучить «Х», нужен рефакторинг.

    Решайте краткосрочные (мгновенные) болячки в режиме реального времени.

    У меня бывали истории, когда сотрудник не знал, как ему раздобыть второй монитор — к кому обратиться, чтобы выдали. Я писал заявку, он получал монитор, и я теперь не создатель проблем сотрудника, а их решатель.

    Среднесрочные и долгосрочные проблемы откладывайте в сторону и составляйте список. К нему добавьте еще и те проблемы, о которых вам скажут коллеги извне.

    Самое время перейти к ним.

    Основные вызовы по работе с окружающими


    Обычно заказчиков много и они что-то хотят. Разобраться в их желаниях — ваша задача. В этом помогут вопросы:

    • кто все эти люди?
    • что они хотят от моего подразделения?
    • что им мешает это получить?
    • как им помочь?
    • что они могут мне дать?

    Как правило, в современных IT-компаниях это ваши непосредственные руководители, проектные менеджеры, продакт-овнеры, scrum-мастера или коллеги-руководители других функциональных подразделений.

    Сбор болячек снаружи


    Типы болячек заказчиков — аналогичные.

    • Мгновенные: решить конфликт, взять задачу.

    • Среднесрочные: реорганизовать процесс, набрать сотрудников.

    • Долгосрочные: повысить качество, сократить сроки.

    Мгновенные истории решайте в режиме реального времени. Опять же это заработок драгоценных очков лояльности, которые позволят вам закрепиться в команде. Теперь вы не разрушитель процессов, который занимает роль посредника между людьми, которые реально работают в полях, вы — человек, который решает проблемы.

    Чем больше проблем внутри и снаружи команды решите, тем лучше будет ваша карма.

    Постановка целей. Советы


    Этому посвящено много книг и докладов. Я поделюсь ключевыми моментами, которые использую в своей работе.

    Определите задачи, которые вы можете и хотите делегировать. Когда я только начинал, у меня был страх делегирования. Я боялся отдать задачу, потому что «Кто, если не я? Вдруг испортят?» Это опасно. Также опасна ситуация, когда делегируется полностью все. Ищите золотую середину отвечая на вопрос: «Какие риски я могу понести, если задача не будет выполнена так, как задумано?»

    SMART’ируйте цели. Ставьте максимально конкретные и измеряемые цели, которые могут быть достижимы конкретным сотрудником в ограниченное время.

    Нельзя ставить задачу: «Подними автоматизацию с колен». Поднимать можно вечность. Конкретизируйте, обозначайте сроки, продумывайте критерии достижения цели — что будет, когда автоматизация «поднимется с колен»? Задача должна быть измеряемой, чтобы всем было понятно — достигнута цель или нет.

    Цели должны быть не рутиной, а слегка на вырост. Не ставьте рутинные задачи для ваших сотрудников. Если говорить о тестировании, то человеку, который занимается тест-дизайном, пишет тест-кейсы регрессионного тестирования, нельзя ставить цель написать еще 50 тест-кейсов. Можно поставить эту задачу один раз, если он до этого вообще тестами не занимался и в задаче будет хоть какой-то вызов.

    Задача — это академия, школа, университет для сотрудников. Правильная задача чему-то учит, вводит сотрудника в состояние легкого стресса — это толчок к развитию. Если сотрудник деградирует и выполняет задачи, которые решал год, два, три назад, то этот человек от вас уйдет. В IT работают люди, у которых самосовершенствование стоит на первых позициях в базовых потребностях. Люди часто работают не потому, что им платят хорошие деньги или дают удаленную работу, а потому что они хотят развиваться. Если вы правильно разберетесь в своих сотрудниках, то сможете избежать ситуации с утечкой кадров.

    Итого


    Собираем стратегию решения реальных и актуальных проблем. С помощью сотрудников и коллег-руководителей мы составили спектр задач, которые будем решать. Эти задачи — основа стратегии в новой компании. Это актуальные насущные проблемы, характерные для конкретной команды конкретной компании.

    У нас есть заказчики, которые сообщили нам об актуальных и насущных проблемах и рассказали в каких направлениях развиваться. Без one2one-встреч с заказчиками и командой не получится понять их реальные потребности и решать релевантные задачи для текущей компании.

    Мы собрали список проблем — среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные решаем сразу. Теперь расставляем приоритеты, комбинируем и делегируем задачи в списке, сортируем по срокам и важности.

    Собраны возможности и желания подразделения. При этом мы также собрали список возможностей, мотивационного и внутреннего потенциала сотрудников нашего подразделения: знаний, навыков, базовых потребностей и качеств. У нас четкое представление об армии: кто такие, что могут, где припекает и как им помочь.

    Подбираем релевантного исполнителя. Вова прекрасно подходит, чтобы возглавить подразделение по автоматизации. Он склонен к самосовершенствованию, ответственный и обладает инициативностью — выдвигает новые гипотезы, старается их подкрепить, разбирается с проблемами. Марина прекрасно справляется с регрессионными тестами — она усидчива и обладает исполнительской дисциплиной. Кому отдать сложную задачу открытия нового филиала: инициативному и ответственному Вове или исполнительной и усидчивой Марине?

    Универсального ответа нет. Если отдадим задачу Вове, то можем забыть о ней (в хорошем смысле слова). Вова полностью забирает всю ответственность, он инициативный и исполнительный. Он обязательно выполнит все так, чтобы проявить лучшие качества.

    Если хотим погрузиться в задачу и контролировать риски, потому что у Вовы недостаточно квалификации — выбираем Марину. Она усидчива, исполнительна, выполняет инструкции. Ей будет приятно и комфортно работать в этом режиме. При этом Вова может обидеться на инструкции и посчитает, что его принижают. Поэтому важно выбрать исполнителя задачи в том числе отталкиваясь и от вашего личного стиля управления.

    Сотрудники заняты и мотивированы. Правильно ставим задачи, которые отработаны по потребностям. Чтобы замотивировать сотрудника, сначала немного «припугнем», а потом покажем ему волшебную морковку впереди — удовлетворение базовой потребности.

    Высвобождаем время за счет делегирования. Если сделали все хорошо, то за счет делегирования высвободили уйму личного времени. Можем «поиграть в компьютерные игрушки», полистать мемасики или сделать доклад для TeamLead Conf.

    Ваш авторитет растет. С каждой решенной проблемой и задачей авторитет и лояльность нового руководителя растет. Уже в моменте, когда мы спрашиваем о проблемах, получаем первые очки в карму.

    В итоге, мы не только решаем реальные, а не вымышленные проблемы, но при этом развиваем собственный коллектив, высвобождая личное время и набирая очки лояльности у коллег в новой компании. Это ли не счастье для тимлида, что только-только пришёл в новую компанию и казалось еще мгновение назад не знал с чего начать и куда двигаться? Дерзайте, у вас всё получится!

    До питерской конференции про тимлидов и для тимлидов Saint TeamLead Сonf чуть больше месяца, а у нас почти все готово: классные доклады отобрали, отличное место, в котором с комфортом разместится больше тысячи тимлидов и сочувствующих, нашли.

    Смотрите программу, видео с прошлых конференций, следите за анонсами в рассылке и бронируйте билеты. Увидимся 23 и 24 сентября.
    Конференции Олега Бунина (Онтико)
    759,83
    Конференции Олега Бунина
    Поделиться публикацией

    Комментарии 26

      +5
      Стрессоустойчивость. Означает, что человек может жить с неудовлетворенными базовыми потребностями дольше, чем остальные. Человек с низкой стрессоустойчивостью при любом аврале через два дня придет к вам с заявлением об увольнении, а «крепыши» будут работать долго несмотря на ущемление своих потребностей.

      Одни пишут статьи о том, что у работников умственного труда — выгорание, превращающееся в суровую проблему всей отрасли, а другие пишут о том, что «нанимайте стрессоустойчивых, глядишь, они до конца проекта дотянут, а там хоть трава не расти».

      Так и живём.
        0
        Иногда стрессоустойчивостью можно пренебречь, а иногда она становится определяющим фактором для успеха. Выгорание- действительность, с которой сталкиваются многие, но стрессоустойчивые подвержены этой истории в меньшей степени. Если для бизнеса это критично, то да, стоит брать стрессоустойчивых, а можно и не брать. Если компания адекватно отдаёт себе отчёт, что сможет удовлетворять потребности сотрудника в течении продолжительного времени.
          +6
          Выгорание- действительность, с которой сталкиваются многие, но стрессоустойчивые подвержены этой истории в меньшей степени.

          Нет, на т.н. «стрессоустойчивых» это не так заметно. Это не означает, что их меньше напрягают авралы и проблемы, это означает только то, что они своё напряжение могут успешно скрывать до поры до времени (некоторые — вплоть до инфаркта).

          Те, кого реально меньше напрягают авралы и проблемы, называются другим словом — «пофигисты». И почему-то работодатели от работников-пофигистов обычно не в восторге. Интересно, почему? ^_^
            0
            То, что человек молчит о проблеме- не значит, что он стрессоустойчивый. Скорее это уровень радикальности рефлексии на раздражитель. Один побурчит за кружкой пива в пятницу, другой вломится в офис с оружием.

            Ну и я не утверждал, что их меньше это напрягает, а лишь говорил о том, что стрессоустойчивые люди менее этому подвержены. Боль чувствуют все, но в зависимости от болевого порога реакция у каждого своя.

            И тут вопрос не в овертаймах и авралах, не в отношении к ним, и уж тем более не в пофигизме. А в том, что если у двух людей в топе потребностей физическое удобство ОТ (например, близость офиса к дому) и удобство психологическое ОТ (неконфликтная среда единомышленников), то переезд офиса в отдаленный район и вынужденная борьба за место под солнцем (например, под угрозой увольнения) в свете кризиса, на сотрудниках с разной стрессоустойчивостью подействует по разному. Один откроет резюме и тут же пойдёт искать способ удовлетворить свои потребности, а второй стерпит и «перезимует» неприятности, если понимает, что они временные.

            И я считаю, что задача руководителя/нанимателя, определив потребности будущего сотрудника дать себе и кандидату честный ответ, смогут ли потребности человека в этом месте удовлетворяться полностью, и вот если смогут лишь частично или вовсе не смогут, то тут и станет критичной пресловутая стрессоустойчивость, так как именно она будет определяющим фактором продолжительности продуктивной работу сотрудника в компании.
              +1
              То, что человек молчит о проблеме- не значит, что он стрессоустойчивый.

              Конечно не означает. Но более детального анализа вам сделать — не хватит данных. Все народные пляски вида «напряжем человека и посмотрим чё он будет делать» — проверяют именно уровень рефлексии; и именно это потом и называют словом «стрессоустойчивый».

              Один откроет резюме и тут же пойдёт искать способ удовлетворить свои потребности, а второй стерпит и «перезимует» неприятности, если понимает, что они временные.

              Люди терпят не просто так, а ради <чего-то> (не обязательно имеющего объективное воплощение). Разница между теми, кто свалит, и теми, кто нет — вовсе не в некой «стрессоустойчивости», а в наличии у первых тех самых факторов, ради которых они пойдут на дополнительные неудобства.
          +8
          Из компаний, где стрессоустойчивость считается одним из основных качеств разработчика, надо бежать роняя тапки. Если угораздило туда попасть.
          +3
          Однажды я заметил, что Вова играет на рабочем месте в компьютерные игры, и устроил с ним one2one. Если утрировать и гиперболизировать отработку потребности «От», то я тактично намекнул, что ему не стоит играть на рабочем месте в игры, если он хочет дальше работать в компании.
          Сотрудники заняты и мотивированы.
          Высвобождаем время за счет делегирования. Если сделали все хорошо, то за счет делегирования высвободили уйму личного времени. Можем «поиграть в компьютерные игрушки», полистать мемасики или сделать доклад для TeamLead Conf.
          Ваш авторитет растет.
          Но статью плюсанул.
            0
            Благодарю!

            Это гиперболы для контрастного описания приемов. Правильно отработав по потребностям сотрудника (не только кнутом, но и пряником, там ведь в продолжении «давай вместо игр изучишь ЯП и разовьешься до Лида команды»), они действительно станут не только заняты делом, но еще и мотивированы на него. Ну а высвобожденное время от делегирования каждый тратит по-своему, я, например, предпочитаю изучить что-то новое для себя в общении с коллегами или обобщить и структуризировать накопленные знания в виде статьи/доклада.

            ps: У нас в компании, кстати, один проект игровой («поиграть в игрушки»), а второй UGC на мемчиках. Так что тут примеры вполне рабочего характера:)
              +1
              Ну а высвобожденное время от делегирования каждый тратит по-своему, я, например, предпочитаю изучить что-то новое для себя в общении с коллегами или обобщить и структуризировать накопленные знания в виде статьи/доклада.
              Верно, но не совсем — время-то рабочее, так что тратить его нужно на рабочие же задачи. Особенно руководителю.
                0
                Согласен. И безусловно изучаю полезное в работе, а статьи/доклады в целом такая же работа, ведь компания и команда с них также имеет бенефит, как с проведенной планерки, обсуждения, планирования и т.п. задач.
            +3

            Статью прочитал, словно говна навернул.
            Даже с "Государем" такого не было.

              +4

              Илья Якямсев — Как перестать управлять и начать работать: https://youtu.be/Cya1AORUK_Q

                +4
                Спрашивайте сотрудников и кандидатов о результатах на текущем месте или за последние несколько лет. «Обожаю» кейсы, когда человек отработал в компании 5 лет, а на вопрос о достижениях отвечает, что за 5 лет ничего не достиг, так как «работу работал».
                Это место лучше было бы поподробнее расписать, что именно вы хотели тут сказать, увидеть, как правильно, etc.
                У меня был опыт работы на проекте, который внедрили за 4 года до моего прихода. Я полтора года фиксил баги, делал мелкие доработки и прочее в таком духе. Достижения чего-либо в принципе не были предусмотрены сутью проекта. Я именно что «работу работал». В чем именно ваша претензия к такой работе? Единственное, на мой взгляд, что можно предъявить человеку в такой ситуации — «почему ты пять лет тут сидишь и занимаешься этой скукотенью?», но даже в этом случае у него есть право ответить: «не твое собачье дело».
                В моем случае, я просто свалил через полтора года, хотя, если бы не покупка новой квартиры и ремонт, свалил бы на полгода раньше.
                  –1
                  Тут претензии никакой и нет, ни к работе, ни тем паче к человеку. И «как правильно» тут не бывает. Там же чуть дальше про востребованность обоих типов сотрудников.

                  Результат-ориентированные даже в 12 часовой медитации найдут способ выделить достижения (улучшил самоконтроль и выдержку, преодолел внутреннюю планку на концентрацию (раньше мог не больше 6 часов, теперь могу 12), разобрался в себе и смог выйти из внутреннего кризиса, ответив на сложные для себя вопросы). Процесс-ориентированные скорее констатируют сам процесс (12 часов сидел молча и не двигаясь, контролируя дыхание и мысли).

                  И в этом нет ничего плохого. Это скорее разные полюса одной личностной характеристики, не более.
                    +1
                    Мне приходится регулярно интервьюировать студентов и выпускников с опытом подработки в больших, в том числе оборонных компаниях. Обычно есть два основных способа рассказа о достижениях — «делал то, так и тогда как тимлид сказал» и «разобрался как оно работает, починил Х багов и придумал такое-то улучшение (которое чаще всего не внедрили)». Второй вариант сильно повышает шансы быть принятым.
                    +8
                    никогда не играй в игрушки на работе, если подчиненным нельзя играть в игрушки. если подчиненным можно играть в игрушки, всегда играй меньше всех. шеф должен работать больше других (по крайней мере, у подчиненных должно быть такое впечатление), иначе мотивация подчиненных сильно падает, а ощущение несправедливости растет. и никогда не угрожай, тем более сразу увольнением, по мелочам. «кнут» должен быть всегда самым последним аргументом, когда все остальные методы влияния исчерпали себя. нет ничего хуже, чем направо и налево угрожающий и карающий шеф, который прочитал пару популярных книжек по психологии и пытается давить работникам на больные места. это самое токсичное, что может случиться с командой вообще.
                      0
                      Согласен. Это же гиперболизированные примеры для наглядности, очевидно, что в реальной жизни не всё так контрастно. Кроме того важно комбинировать «карающую длань» с «кормящей рукой», на одних пряниках тоже далеко не уедешь. А то закормив сладостями команда потом заберётся на шею и свесив ножки будет толкать шефу управленческих обезьян, а тот их вешать будет одну за другой. Гармония и тут важна.
                      +1
                      Еще хуже, если сотрудник оправдывает свои ошибки внешними обстоятельствами

                      Вот не согласен. Есть целый ряд ошибок, которые обусловлены внешними обстоятельствами. Вот реальные примеры:
                      Иногда приходится принимать решения основываясь на не полных или не достоверных данных. Вероятность ошибиться в таких случаях крайне высока. И разве в таких случаях виноват тот кто принял неверное решение? Или может тот, кто предоставил не достоверные данные?
                      А ещё люди могут ошибаться в тех самых стрессовых ситуациях. И вот кто виноват, сотрудник накосячивший после 20 часового рабочего дня или тот мусье из-за которого пришлось так авралить?
                      Винить всегда и во всём исключительно себя, так же плохо, как и постоянно перекладывать вину на других. Важно понимать причины ошибки и делать соответствующие выводы. Например, не задерживаться в компаниях, в которых попадаешь в подобные ситуации.
                        0
                        Ну такое. Речь не о том, чтобы всегда себя во всём винить, а в том, чтобы искать свой промах, понимать его причины, как его исправить и как недопустить в будущем.

                        Неполнота и недостоверность данных не снимает с исполнителя ответственности за контроль этих вводных данных и запросы на уточнение. Хорошо, если после фейла человек понял, что причина в отсутствии проверки и уточнения вводных, еще лучше, если он понял как это исправить, ну и вообще прекрасно, когда он смог придумать решение, которое снизит риск повторения инцидента к минимуму или вообще избавит от повторения.

                        Тоже самое и со стрессом. В конечном итоге решение принимает сам сотрудник, если он при этом в стрессе от 20-ти часового рабочего дня, у него ложные и неполные данные, то это не снимает с него ответсвенности за это самой решение. Безусловно он разделит её с руководством, допустившим подобную ситуацию, но не избавит – факт.

                        Можно конечно сложить ручки и плыть по течению, оговаривая всё вокруг «не я такой, жизнь такая», но как говорили современные классики «не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас» и «нет другой судьбы, кроме той, что творим мы сами»;)
                          +1
                          Недостоверность данных зачастую невозможно проверить. Можно отказаться принимать решение чуя подвох, но мы ведь не об этом? Ведь никогда не ошибается только тот, кто ничего не делает.

                          По поводу стресса, да, сотрудник может принять решение послать всех и сказать, у меня 8 часовой рабочий день и сегодня пятница, сами накосячили, сами и разбирайтесь, в понедельник подходите, помогу чем смогу. Иногда это даже будет правильным решением. Но давайте представим, что сотрудник всё же переживает за судьбу проекта, что тогда?

                          Я ведь не о том, что «жизнь такая», я о том, что причины ошибок нужно оценивать трезво. И реагировать на ошибки нужно в соответствии с такой оценкой. Одно дело если я ошибся из-за своей низкой компетенции, тогда совесть подскажет мне, что нужно повышать эту самую компетенцию, чтобы снова не оказаться в подобной ситуации.
                          А вот если я ошибся из-за того, что меня обманули, какие тут варианты? Если брать вину на себя, то это значит стараться в будущем не поддаваться на обман, т.е. не верить никому (читай ничего не делать), что бы никогда не ошибаться. Или же признать, что моей вины здесь нет и дальше продуктивно трудиться.
                          На самом деле я хочу донести ещё одну мысль: нужно не боятся сделать ошибку. Ведь на ошибках учатся, и не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но важно при этом оценивать риски и последствия своих ошибок. Хороший сотрудник, получив задачу в которой он, с высокой долей вероятности ошибётся, сообщит свои опасения руководителю. Возможно руководитель и так об этом знает и как раз хочет прокачать твои навыки в этом направлении, а может быть это критическая задача для компании и лучше бы её доверить кому-то кто уже сталкивался с подобным.
                            +1
                            Абсолютно согласен. Ошибки- наши учителя, но только в том случае, когда мы их анализируем, ищем причины, исправляем и не допускаем в будущем. В противном случае, если сгружаем ответственность за них на карму, судьбу, дядю Васю, то ошибки нас ничему не научат. Я как раз об этом.

                            Если сотрудник переживает за судьбу проекта, то безусловно его самоотдача примечательна и похвальна, ровно до того момента, когда она становится разрушительной для самого человека, его проекта и компании. Безусловно, вовремя остановиться не всегда получается (см.выше), все ошибаются, важно извлечь урок из этого и в следующий раз быть более осторожным, дабы радение за проект не сделало ему еще хуже.

                            В свое время один из моих бывших (и лучших) руководителей danikin написал своего рода библию для разработчика высконагруженного проекта. Был там блок и про QA, один из пунктов которого гласил «Никогда не верь разработчику», а вслед за ним еще один «Никогда». И это при том, что код автора я сам когда-то тестировал, когда он программировал. Но это не означало, что я «ничего не делал», это подталкивало каждый раз находить способ максимально объективного взгляда на вещи. Например, нет доверия, что разработчик не катит что-то в прод без ведома QA, настроить в CI автоматический запуск тестов с репортингом ответственным лицам. Или нет доверия, что разработчик исправил баг и не сломал ничего вокруг, сделай верификацию дефекта и достаточные регрессы вокруг. А если вдруг ошибся, то (см.выше), снова анализировать причины, исправлять ошибку, искать способы недопущения в будущем.

                            Абсолютно согласен с мыслью не бояться совершать ошибки. Воспитываю детей именно в этой парадигме, акцентируя их на здоровой рефлексии на них. Увы, наша школьная система категорически против такого подхода. Дети боятся получить плохую оценку, которую мало того, что нельзя исправить («пятерка» после «двойки» превращается в тройку), так за неё ещё и осудят, а порой ещё и публично. Как итог, часто дети, да и мы взрослые, впадаем в ступор перед потенциальными ошибками и в попытке избежать оных либо ничего не делаем, либо увиливаем ответсвенности. И мой посыл в этом контексте как раз попытаться разглядеть здоровый потенциал в сотруднике на такие случаи.
                        +1

                        Доклад хороший в плане как налаживать контакт и доверие с подчинёнными, чтоб поддерживать их мотивацию на протяжении всей работы.


                        Но, это не может являться главным и уж тем более главным на период твоего испытательного срока. У тебя есть руководитель (-ли), он (они) взял тебя на работу, твоя должность не избрираемая. И в первую очередь надо соответствовать его ожиданиям. Не подумайте что я пишу как KPI-менеджер, как вы назвали. И я считаю правильным организовывать процесс так чтобы сотрудникам было комфортно в нем работать. Так они лучше смогут раскрыть себя, больше будут заряженны и в конце концов это принесёт больше пользы бизнесу. Но это стратегия. А тактика заключается в том чтобы соответсвовать ожиданиям конкретному руководителю или группе руководителей так или иначе влияющие на твой итог.


                        Не забывайте что и культура в организациях у всех разная. Где-то приветствуется директивый авторитарный стиль управления. Где-то руководитель наоборот будет собирать отзывы о тебе всех членов команды. И тогда вперёд, делай как сказано в докладе.


                        Резюмируя… Можно делать все как сказано, но все равно про###ть все полимеры не оправдав ожидания руководителя.

                          0
                          Благодарю за обратную связь. Действительно, предложенный вариант не является серебряной пулей, а скорее набором приемов и практик из собственного опыта, который не всегда и не везде применим. Однако лично я стараюсь придерживаться именно этих правил (хотя бывали и осечки в случаях с чрезмерно авторитарным стилем управления, как Вы и подметили верно).
                          +1

                          И второе. Напишу отдельным постом.


                          Какого простите ляда сотрудники будут охотно отвечать на все ваши вопросы. О том чем занимался, каких результатов добился и тд. Это в статье вы понимаете что этот разговор ни к чему не приведёт (только знакомство) и что человек-процесс так же хорошо как и человек-результат. Но люди этого могут не понять и в головах большинства людей сидит стереотип, что результат важнее процесса. Н даром ведь мы когда обновляем резюме начинаем вспоминать именно о результатах.


                          Когда человек приходит к вам на собеседование, то у него есть цель в этих переговорах. Он хочет себя продать.


                          А какая цель у него в этом разговоре?

                            0
                            Вопросы разумные, но, признаться честно, ни разу не сталкивался с ситуацией, когда люди с порога закрываются за семью печатями и отказываются идти на контакт с новым руководством. Возможно повезло.
                            Мне кажется, что причин для общения несколько. Как минимум наладить взаимоотношения с новым руководителем (у него ведь не только обязанности, но и полномочия есть), во-вторых быть услышанным руководством (ведь диалог сразу предусматривает взаимоотношения «ты – мне, я – тебе»), ну и, наконец, желание сделать работу под новым руководством эффективной. Ведь очевидно, что без детального знакомства (а руководитель и о себе рассказывает так или иначе на этих встречах), вероятность плодотворной работы и удовлетворения обоюдных ожиданий сильно снижается.
                              0

                              Да, указанные причины вполне могут спровоцировать на рассказ (жалобы) про то как сейчас обстоят дела в проекте, какие проблемы хотелось бы порешать и тд.
                              Ну и в качестве знакомства сотрудник может сказать пару слов как долго он в проекте и к пришёл и где раньше работал и тд… Обычно такие вещи можно узнавать в курилке на обеде ну или за рюмкой чая :)
                              Но спровоцировать его на ретроспективное самокопание в собственных успехах, неудачах… Есть сомнение но надо пробовать))

                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                          Самое читаемое