company_banner

Холистическое управление знаниями в IT-компании

    «Игра престолов» учит нас одной мудрости — ресурсы и знания воюют. Экономики ресурсов и знаний могут существовать параллельно, но люди в них живут по-разному. В первой вся власть, решения и ценности сосредоточены вокруг владельцев ресурсов: управления, природных, человеческих. Власть необходима, чтобы защищать ресурсы. В экономике знаний важна роль каждого человека, как единицы экосистемы. Ценность его знаний намного больше того, с чем он родился.



    КРОК – большая IT-компания, которая живёт в экономике знаний. Компания много лет занимается управлением знаниями и продает знания своих сотрудников (консалтинг). Технологии, компетенции, языки, практики — всё так быстро меняется, что это не модный тренд, а гигиена бизнеса.

    Алексей Сидорин — руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» в КРОК, евангелист больших данных, управления знаниями и цифровой экономики. На KnowledgeConf Алексей представил хронологию становления системы управления знаниями в КРОК с примерами и скриншотами. Читайте текстовую версию его доклада, чтобы узнать, как построить самоуправляемую базу знаний и геймифицировать управление знаниями.


    Экономика ресурсов против экономики знаний


    «Игра престолов» учит нас одной мудрости — ресурсы и знания воюют. Противостоянию экономики ресурсов и экономики знаний много лет. Они могут существовать параллельно, а могут полностью заменять друг друга, и ни одна из них не лучше, чем другая. Но люди в них живут по-разному.

    В экономике ресурсов вся власть, решения и ценности в руках людей, которые владеют природными, человеческими и управленческими ресурсами. В этой экономике власть важна для защиты ресурсов. В экономике знаний важен каждый человек, как единица экосистемы. Ценность его знаний намного выше, чем статус и ресурсы, которые он унаследовал.

    В каком мире лучше жить — философский вопрос. Каждая компания (сейчас мы говорим не про весь мир) выбирает для себя, в какой экономике она живет и это важно знать. Если продавать управление знаниями в «ресурсную» компанию она не купит эту идею. Наоборот тоже работает — практически невозможно сверху насильно внедрить управление знаниями, которая живет в бирюзовой парадигме.

    Я замечал, что управление знаниями в компаниях идет по двум сценариям.

    Руководство принимает решение о том, чтобы работать эффективнее, накапливать больше информации, обгонять конкурентов и приказывает разработать систему знаний. Прорабатывается концепция, техническое задание, строится система, сотрудников вовлекают в использование.

    Инициативу проявляют сотрудники: начинают пользоваться какими-то инструментами, внедрять процессы, лучшие практики. Компания слышит потребность, даёт больше организационных и материальных ценностей, которые позволяют развивать систему.

    Сложно сказать, что хотя бы в одной компании что-то одно работает на 100%. Управление знаниями эффективнее реализуется, когда присутствуют обе составляющие. По опыту КРОК, формула успешного проекта по управлению знаниями в современной модной IT-организации в «кровосмешении», как в «Игре престолов». На 30% это системные, структурированные, контролируемые и поддерживаемые руководством компании вещи, а на 70% -— эксперименты, лучшие практики, бирюзовая парадигма. 

    Определение «управления знаниями»


    Мы увлекаемся отраслевым управлением знаниями. Недавно проводили сессию для группы предприятий, которые строят самолеты, двигатели и всё остальное. Дорожная карта сессии это одна сложная и интересная задача: как развить отраслевое управление знаниями, чтобы несколько компаний (как конгломерат) могли накапливать актив всей отраслью и учитывать конкуренцию.

    Сессия шла по трем параллельным трекам. Было много стикеров и идей, но всегда все треки во всех командах в организациях начинаются с определения управления знаниями. Никто не знает, что это, но каждый понимает по-своему.

    Каждая организация сама определяет, что такое «управление знаниями».

    Примечание: сам термин, как и название доклада «Холистическое управление знаниями» — просто модное слово. Оно отражает то, что за ним стоит (целостность, общий подход), но не стоит придираться к словам.

    В КРОК мы даём такое определение.



    Конечно, мы не знаем, что такое управление знаниями. Зато знаем, что в компании есть бизнес-процессы. Эффективность процессов — это смысл и добавленная ценность КРОК. В этих бизнес процессах есть три эволюционных этапа.

    Три этапа


    Первый этап – выяснить, где останавливается процесс, потому что требуется какой-то нематериальный актив. Например, когда клиент звонит в колл-центр и задаёт вопрос, процесс не продолжится, пока не будет ответа. На этом этапе чаще всего и работают люди, которые занимаются управлением знаниями. Здесь сразу заметны изменения: процесс ускоряется на время, которое можно измерить, а значит посчитать эффективность и экономический эффект.

    На втором этапе создаётся нематериальный актив: появилась полезная информация, и наша задача максимально её сохранить. Эту проблему любят решать инструментами, кодификациями, формализацией знаний и обменом.

    Третий этап самый интересный. В нём нет никакой явной стратегии – это случайное столкновение активов, которые могут появиться, а могут не появиться. Кто-то называет их инсайтами, неожиданными озарениями, «яблоками на голову». Здесь рождаются самые крутые, неординарные и эффективные вещи.

    Никто не знает, как вызывать инсайты — их нельзя ни запланировать, ни создать. Но можно создать экосистему и условия, чтобы они чаще вспыхивали, как попкорн. Но в каком месте это произойдет, никто не знает.

    Проблемы


    Этапы известны давно, и когда-то мы размышляли над тем, зачем они нам. Конечно, мы хотим быть современной компанией, знания – наш актив! Это было важно, поэтому мы декомпозировали этапы на конкретные и насущные проблемы. Пять лет назад мы осознанно сформировали то, с чем боремся нашей системой знаний.

    • Двойная работа. Главное не избежать двойного выполнения одной работы, а два раза не сделать одну и ту же ошибку. Один раз можно, но второй раз нельзя.
    • Долгий, сложный, невозможный поиск информации. Это не потому, что у нас нет поисковой системы, а потому что мы никогда не уверены, где финальная версия, актуальна информация или нет.
    • Сложность масштабирования знания. Нельзя клонировать человека, хотя такие требования были к IT-системам.
    • Высокая стоимость адаптации сотрудников. Увеличивается специализация — растёт цена адаптации.
    • Теряется «внеструктурная» информация. Когда мы не знаем, в какую папку положить документ, мы не кладем его ни в одну.
    • Нет единого канала коммуникаций.
    • Утечка знаний вовне и потеря знаний при уходе сотрудника.

    Средства для решения


    Это наши цели. Мы выбрали три ключевых и важных средства для их достижения.



    Горизонтальные связи: мы хотим сэкономить на пути, где запрос идёт через 5 лиц. Если запрос идёт напрямую — это явная экономия.

    Тиражирование знаний: один человек надел шапочку какого-то знания, и она сразу появляется у всех остальных. Чем быстрее, тем лучше.

    Координация усилий: когда несколько человек в компании выполняют одну и ту же работу, наша задача сократить эту работу в несколько раз и объединить. Возможно, совместная работа получится лучше.

    Методология


    Когда всё это зафиксировали, появилась методология, по которой мы всё это время работаем во внешних проектах. Путь не всегда один и тот же, можно варьировать, но, в целом, любой проект выглядит примерно так. 



    Любой проект состоит из трёх слоёв: методологического, культурного и технического. Они разделены на разные ветки, но работают как единое целое. Нельзя воспринимать один слой отдельно от другого.

    Первый шаг — верхний слой «AS IS». На нём мы понимаем как работают наши процессы: в каких наибольшая добавленная стоимость, насколько там критичны нематериальные активы. Обращаем внимание на корпоративную культуру: на барьеры к обмену знаниями, на ментальность, почему люди хотят или не хотят что-то делать. Также изучаем IT-архитектуру — там, где рождаются цифровые единицы информации и знаний.

    Дальше идем на следующий слой «TO BE» и разрабатываем сценарий использования – кто и зачем будет пользоваться этой системой знаний (не программой). Какая у пользователя мотивация, почему он не будет жаловаться на то, что ничего не знает или не совершать ошибок, а будет проверять базу знаний прежде, чем что-то сделать. На этом этапе к IT-системам предъявляются требования: они должны позволять всем этим пользоваться, как прописано в сценарии — максимально удобно.

    На последнем этапе запуска «ACTION PLAN» появляется осознанная методология. Это сценарии, которые переходят в лучшие практики, и платформы, где всё происходит (но не системы). Главное здесь — вовлечение сотрудников. Это значит, что идея «продаётся» не только руководству компании, но и всем участникам процесса.

    Про эти ветки и поговорим.

    Матрица знаний


    Прежде всего, важно построить матрицу приоритезации — с какой информации начинаем. Самая распространенная ошибка это желание сделать сразу всеобъемлющую базу знаний, которая покроет все навыки и компетенции, будет универсальной, растущей, да ещё и структурированной. Эта задача невыполнима в начале пути.

    На этапе формирования базы знаний фокусируйтесь и выбирайте правильную стратегию для каждого типа компетенций или знаний. 

    Для примера матрица, которую мы строили для себя и заказчиков. Здесь она в упрощённом виде, в нашем документе она более декомпозирована.



    Горизонтальная шкала отвечает за степень участия знания (компетенций) в ключевой деятельности компании. Вертикальная шкала за то, насколько это сложно или легко купить на рынке.

    Верхний правый угол – это знания, которые мы непосредственно продаем. Они помогают реализовывать проекты и их сложно купить. Поэтому они ключевые и нам важно их сохранять. Ниже важные и необходимые знания, которые легко купить на рынке, например, программирование. Сверху слева архивные знания: старые проекты, пресейловые активности, где мы пытались что-то продать, но не смогли. Возможно, это интересная информация, возможно, нет. Последние — общие знания.

    Мы подобрали к каждому знанию свою стратегию.

    • Ключевые знания: накапливаем лучшие практики, обеспечиваем взаимодействие, чтобы люди быстро выполняли свою работу и могли договориться, как использовать знания для рабочих задач.
    • Важные знания: развиваем центры компетенций, сообщества и кружки.
    • Архивные знания – развиваем поиск и систематизацию.
    • Общие знания покупаем на рынке: они легкие, не так важны и есть в продаже. Нет необходимости выстраивать центры компетенций по некритичным навыкам и знаниям, например, по тайм-менеджменту. Мне кажется, это ошибка — лучше сфокусироваться на ключевых знаниях.

    Управление компетенциями


    Следующий шаг – понять, как относиться к этим знаниям. Часто в проектах возникают сомнения по верификации знаний. Чаще встречается не в IT и не в бирюзовых компаниях: «Как ограничивать людей, которые пишут контент в базу знаний? Вдруг кто-то напишет, что ассемблер самый правильный язык программирования?»

    Это не страшно, потому что существует много уровней формализованности процессов. Залог успеха это сочетание горизонтальных уровней. Рассмотрим на примере трех слоёв компетенций.



    Формализованные – на 100% достоверные и официальные компетенции, потому что кто-то за них поручился (компания).

    Например, в КРОК у каждого сотрудника есть проектный профиль. В нём указываются проекты и пресейлы, в которых участвовал сотрудник, и специализация – отрасль, в которой они выполнены. Это помогает понять, что человек реализовал много проектов, например, для банков, значит он достаточно компетентен в этой сфере.

    Аналог проектного профиля — сертификация обучения. Это самый простой и понятный путь формализовать и верифицировать знания и экспертность в определённой области.

    Полуформализованные – компетенции с аутсорсинговой или общественной оценкой. Например, кто-то порекомендовал навыки человека на LinkedIn. Смотрим, а там пометки «Business Skills» или «Team Player». Не обязательно, что все навыки реальны, но какое-то представление даёт.

    Экспертные – компетенции, которые никто не подтверждает. Например, если кто-то ведет блог по 3D-печати, люди считают, что он эксперт, потому что вроде пишет умные вещи.

    У каждого слоя своя роль и они должны существовать вместе. Сложно ограничиться одним.

    Это был краткий теоретический обзор того, что мы сделали для систематизации своих знаний. Теперь покажу, как это работает на практике.

    Как всё работает


    В КРОК есть интранет — КРОК live. Он включает в себя базу знаний, профили сотрудников, магазин и всё остальное.


    Скриншот экрана.

    У каждого сотрудника в интранете есть профиль. В нём содержится вся информация о человеке и показывается карта его коммуникаций внутри компании. Данные подтягиваются из учетных систем, что-то описывает он сам: оргсхемы, контакты, коллеги, навыки, как в LinkedIn. За навыки голосуют другие сотрудники. Это краудсорсинговый метод оценки: каждый сотрудник определяет, насколько другой ассоциируется с характеристиками в профиле.

    В интранете есть магазин. В нём можно купить разные бонусы, например, годовой абонемент в фитнесс-зал. Купить можно за баллы, которые выдаются за любую работу, полезную для интеллектуального капитала компании. Баллы отображаются на счетчике справа сверху экрана. Система баллов — это для компании способ показать сотруднику, что его маленькие дела замечают.

    Сообщества


    Интранет — это система сообществ. На каждую активность в компании (проект, презентация, пресейл, RND исследование) сразу создаётся группа.



    Группа создаётся за несколько секунд, как на Facebook. Выбираем категорию, в зависимости от этого рекомендуется правильный шаблон. Добавляем описание и выбираем тип: закрытая, секретная, доступная всем. Также можно сделать её внешней — работать не только внутри компании, а с подрядчиками и коллегами из других организаций.

    С помощью сообществ создается почти вся экосистема знаний КРОК. 

    В группах легко настраивается интерфейс: мышкой передвигаются элементы, как в конструкторе. Не нужно знать HTML или привлекать IT-специалистов — всё интуитивно просто. Когда мы создавали эту систему, то вдохновлялись идеей, что все крутые изобретения и корпорации начинались в гаражах. Наша задача — дать сотрудникам «виртуальные гаражи», чтобы быстро объединяться для какой-либо активности.

    Когда появляется новый проект в него поступает вся информация из других информационных каналов: материалы, идеи по проекту, переписки. Группы интегрированы с офисными приложениями, чтобы работать с документами не переключая вкладки. 



    Все проекты сохраняются, коллеги могут позже вернуться к ним. Больше того, при старте нового проекта появляется рекомендация посмотреть другие. Всегда можно понять, что делали предшественники, даже если они уже не работают в компании. Это для нас важно. Это удобно, потому что использовать старые системы документооборота или переписку в почте уже не так эффективно.

    КРОК — большая IT компания с огромным штатом различных внутренних корпоративных систем. Нажимая на каждую, мы также попадаем в сообщество по этой системе, которое поддерживает её команда. У каждой внутренней системы есть менеджер проекта. Он руководит группой такого сообщества и выпуском инструкций, обсуждений и новостей.



    Нет отдельной команды, которая отвечает за базу знаний.

    Каждый руководитель отвечает за свою группу и контент. Он может делегировать обязанности, но ответственность на нём. Так мы проверяем, насколько проверенная или не проверенная информация в сообществе и можно ли ему доверять. В целом, всё происходит по описанной схеме, кроме сообществ с пометкой «официальное», они работают чуть иначе.

    Как завлечь в сообщества


    Было сложно создать, организовать и привлечь людей в сообщества. Я нашел скриншот 2014 года, на котором показан трафик в системе знаний. В 2014 году она только набирала обороты, но в в какой-то момент заметен резкий подъем.



    Подъём это 1 апреля и конкурс «Подколи коллегу», где все выкладывали двойников коллег. Мы были удивлены!

    Но это был не просто конкурс, а первый случай, когда HR подключился к продвижению системы. У нас был сложный долгий путь запуска, мы не могли определиться с владельцем процесса. HR вначале сомневался, а потом невероятно поддерживал. За HR последовал IT-отдел и все остальные, и в системе резко выросло количество людей.

    С тех пор вовлечение выглядит как целостная картинка коммуникаций: в объявлениях заманчивые тезисы отправляют в базу знаний, она ведёт в аудиторию, где собираются заинтересованные люди. Это материальный и виртуальный офис, которые сильно переплетены.

    Не всё было гладко. У нас были проблемы с отделом продаж.


    Дословная цитата одного из высокоуровневых «продажников».

    Это частая проблема в процессе вовлечения, но это нормально. Мы работали поэтапно: отвечаем на первый запрос, на второй — даём ссылку: человек обижается меньше, когда советуешь посмотреть конкретную ссылку. На третий запрос делимся материалом в системе или приглашаем в группу.



    Для нас был шок, почему все сотрудники пишут что-то на Хабре, но при этом не хотят писать во внутренней сети. Но это не культурная проблема. Причина в том, что мы предоставляем сервис не такого качества, как Хабр. Поэтому мы начали работать над тем, чтобы повышать качество, чтобы людей читали, прислушивались и ставили лайки. 
     

    Онбординг


    Начали с новичков, потому что сложно вовлечь старую аудиторию. Поэтому процесс управления знаниями начинается с онбординга — мы добавляем новых сотрудников в цифровую экосистему. Процесс онбординга выглядит так.



    Мы продумывали его в стиле Employee Journey Map — карты пути сотрудника. За день до выхода мы начинаем сопровождать человека. В этом помогает виртуальный ассистент через чат-бота.


    Пример сопровождающего онбординг-бота.

    Бот говорит, куда зайти, где можно сходить в туалет, сопровождает при приеме на работу, подсказывает, как найти help desk, какой пароль.

    Есть отдельный чат-бот помощник: он подскажет дату зарплаты, закажет пропуск, забронирует переговорку. Для нас это инновационное решение, потому что технология дешевая, но ультраполезная. Бота легко и быстро написать, но он облегчает жизнь и старым, и новым сотрудникам. Например, не нужно заходить в систему заказа пропусков или бронировать переговорку, заходя через VPN в Outlook. У чат-бота можно спросить все, что угодно, и постоянно добавляются новые функции. 


    Пример чат-бота помощника.

    Чат-бот это интерфейс платформы. Мы не знаем, как оценить экономический эффект от этого решения. Но по настроению сотрудников видно, что оно действительно существенно поменяло наши бизнес-процессы.

    Есть еще мобильное приложение, но оно интересно тем, у кого офис побольше. В цифровом офисе приложения можно смотреть карту, изучать предметы — если нажать на объект, показывается информация о них.

    Наши сотрудники использую чаще только одну функцию — «запомни место на парковке». Разработчики на каждом этаже повесили по маленькому bluetooth-датчику за 500 рублей. Когда сотрудник выходит с парковки, датчик запоминает на каком этаже он вышел.

    Кроме ботов, в онбординге есть оценка настроения, адаптационные семинары в формате получасового представления новых сотрудников от топ-менеджмента компании раз в месяц. Всё вместе это переплетение технологий и людей.

    Онлайн-курсы


    Мы записываем много разных видео. Это легкий способ донесения информации.



    Например, тема информационной безопасности всем близка и важна, но донести её тезисы до людей тяжело — скучно. Для этого мы записали небольшой сериал, в котором играют сами сотрудники. Они разыгрывают разные ситуации, например, когда фото в Instagram у заказчика привело к проблеме.

    Это забавные смешные ролики. Вопросы или анкеты после роликов сделаны не в стиле: «Можно ли оставлять свой ноутбук незаблокированным на конференции» с ответами «Да» или «Нет», а творческие: «Ты на Бали и потерял незаблокированный ноутбук, а ещё неделя отпуска. Что делать?»

    Для тех, кто не осилил сериал, мы разработали игру. Новые сотрудники обязаны её проходить добровольно-принудительно, но всем интересно. В игре маленький человечек сталкивается с разными инцидентами и он должен запомнить, как себя вести в офисе.

    Для случаев, которые нам уже не нужны, но интересны заказчикам (они связаны с жизнью и безопасностью), мы создаём виртуальные тренажеры в 3D. У нас даже есть цифровой двойник ЦОД. В нём можно ходить в специальных бахилах и очках, проводить какие-то манипуляции или эвакуироваться при пожаре.

    Создавать цифровой контент – наше большое увлечение. Для этого мы построили специальную студию. С её помощью мы продаём курсы заказчикам и зарабатываем деньги. Заказчики рады, когда появляется видео, которое популяризирует их контент. 



    Сейчас студия работает и как генератор внутренних инноваций. Мы записываем видео по внутренним активностям. Руководители направлений генерируют контент о своих направлениях. Вообще, любой сотрудник может записать любой контент. Для этого достаточно дойти до третьего корпуса и забронировать время. 

    Активность настолько высока, что мы открыли школу блогеров, чтобы учить людей записывать осознанные и качественные видео. У нас есть специалисты, которые в этом помогают.

    Технологии кажутся достаточно молодежными и неформальными. Но управление знаниями это не только технологии, а еще что-то структурированное и важное.

    Проектный опыт


    Мы много раз пытались собрать проектный опыт.

    Опыт ключевых проектов – наш главный актив.

    Каждый год мы реализуем 2000 разнообразных проектов в разных регионах с разными технологиями разными командами. В цифрах это 10 стран СНГ и 29 дальнего зарубежья, 84 субъекта РФ, 2700 постоянных заказчиков.

    Команды быстро уходят и меняются, собрать опыт сложно. Мы вводили различные мотивации: виртуальные баллы, конкурсы проектов. Даже ввели книгу рекордов проектов — в неё попадает лучший проект, а команду красиво фотографируют, что-то дарят. Мы всячески мотивировали людей, чтобы собрать базу проектов, но не сработало.

    Работает не мотивация, а строгие правила.

    Мы ввели строгую механику: пока участники команды не напишут отзыв о проекте, который будет согласован по сложной цепочке с участием юристов, маркетинга и всех остальных, проект не будет закрыт. Весь процесс сложный и бюрократизированный, но только так это и работает для критических и важных знаний, если нужно обеспечить их целостность.

    Позже мы немного изменили процесс. Отзыв в по-прежнему пишут в сложной форме, но для каждого проекта уже есть сущность внутри системы. Она отражает жизненный цикл: участники, экспертные оценки, бюджет, насколько можно проект пиарить. Наконец, мы создали базу, в которой всё это можно найти.



    Корпоративный поиск


    Инсайт от IT-компании: поиск нельзя купить из коробки.

    Примерно так выглядит базовая экосистема поиска.



    Это всегда сложный IT-проект, который никогда не завершится. Поиск – это процесс. Причем он очень непонятный, сложно делать всяческие индексы и постоянно подцеплять новые типы материалов. Если кто-то предлагает этот продукт из коробки – так не бывает, это всегда услуга.



    Когда мы создавали поиск, то выяснили много интересного. Анализ поиска даёт новые знания о компании: самая востребованная информация, какую информацию ищут, но не могут найти, дубли документов, центры создания информации. Поиск это источник информации.

    Если добавить к нему крутые корпоративные функции вроде ассистента, онтологии или машинного обучения, то он превращается в ключевой инструмент.



    Но в нашем случае эти функции не работали. Мы проводили несколько экспериментов, например, пробовали искать тендеры в интернете по ТЗ. Брали у руководителя направления технические задания, которые он когда-либо выигрывал или делал, скармливали машинному обучению документы, и он находил похожие на сайтах госзакупок. Не знаю почему, но люди мало пользовались этой функцией.

    Возможно, мы слишком маленькие для этого, или наш искусственный интеллект ещё слишком искусственный, а возможно, пока не готовы.

    Обратная связь


    Когда мы проанализировали всю информацию, которая у нас есть, то поняли, что не хватает обратной связи. Самое простое, что можно сделать – собрать обратную связь по IT-системам.



    Раз в год мы проводим опрос. В нём точечно запрашиваем отзыв на те системы, которыми пользовался сотрудник (это видно по логам). Кроме того, на любой странице есть кнопка обратной связи.

    Мы добавили обратную связь практически ко всем процессам внутри компании и узнали много интересного. Например, у многих процессов нет ответственного. Не оказалось ответственного у процесса согласования договора — важного, самого сложного и с множеством циклов. Никто не отвечал: ни юрист, ни финансист, ни менеджер. После открытия мы ввели process owner для этого и многих других процессов.

    CROCartner


    Это визуальная аналитика по оценкам. Это некий фреймворк, который мы в шутку назвали это CROCartner. Попробовать такое может каждый в своей компании.


    По горизонтали — оценка системы по 10-балльной шкале, по вертикали – количество пользователей. Объем кружка это размер ресурсов, которые на неё тратятся.

    Результат — это модель. По ней понятно, какие ключевые системы самые важные и оцениваемые, а где надо что-то менять, потому что тратится много денег, но система получает плохие оценки.

    Оценка пользователя – главный KPI большинства процессов внутри КРОК. Финансы стоят во главе всего, но понять, как их улучшить, можно через оценку пользователей.

    Измерение Time2Market сотрудников


    Это простое решение — дополнительная кнопка в портал или тот же чат-бот. Когда сотрудник знает, где туалет и столовая — нажимает кнопку, получил пропуск — нажимает кнопку, настроил всё на компьютере — нажимает кнопку. Каждый пройденный этап он отмечает, а мы видим, сколько времени всё это занимает. 



    С помощью этой кнопки можно замерить Time2Market сотрудников и получить обратную связь. Только замерив этот процесс мы поняли, что выход на работу это не 3 часа, а несколько дней. Любой идеальный процесс можно улучшить добавив правильную обратную связь.

    Анализ коммуникаций


    Двигаясь в этом направлении мы анализируем коммуникацию: как люди переписываются, общаются в почте или в базах знаний. На основании этого строим более точные графики, например, того, кто больше всего работает по выходным, как выглядит проект исходя из коммуникаций или утилизации человека.



    Анализ дал нам ценную информацию не только для операционных решений на уровне сотрудника (важность и ценность). Мы получили ключевое преимущество в любых переговорах по изменениям и трансформации внутри компании.

    Можно не просто говорить: «Я вижу, что твои продажники мне не помогают, учи их лучше», а подтверждать фактами: «За последний квартал отдел производства и продаж меньше общаются. Это приведет к тому, что через 3 квартала упадут продажи. Давай организуем встречу, где производство еще раз расскажет продажникам, что оно делает». Теперь разговор интереснее и предметнее.

    Новая геймификация


    Еще пример наших экспериментов – более легкая и продвинутая геймификация. На нескольких проектах внедряем её как пилот, но скоро запустим.



    Работает это так: после проекта, человеку, который в нём участвовал, предлагают выдать 3 балла участникам команды. Можно выдать по одному баллу всем, три одному или не дать никому – как угодно. Это субъективный опрос, здесь все равны. Человек дарит баллы, а мы понимаем, кто неформальный лидер.

    Благодаря геймификации мы понимаем кому менеджер хотел бы дать побольше денег, чтобы не потерять ценного разработчика. Но важнее, что это также источник ключевой информации: мы выявляем тех, кто вытягивает конкретные активности, например, нетворкинг.

    Из забавного — на главной странице каждое утро появляется простой опрос, за который даём 5 баллов. Каждое утро на экране появляется коллега и нужно указать имя или департамент, в котором он работает. Механика простая, но хорошо вовлекает — в нём участвует вся компания.



    Что не взлетело


    Не все проекты, которые мы разрабатывали, удалось внедрить. Расскажу о двух проектах, набросках функций, которые мы пробовали.

    Мы разработали сеть деловых контактов, чтобы сотрудники ими обменивались. У кого-то есть важные знакомые, одни будут их публиковать, а другие смотреть и предлагать что-нибудь им продать.



    Но так не работает. Сколько ни запускали, не взлетело. Извлечь контакт достаточно сложно — нельзя писать телефоны, только обращаться к обладателю контактов за разрешением.

    Это сложный процесс — просто так люди не делятся своими контактами. У сотрудников их много, но даже визитки сохранить на столе огромная работа, не то, что перенести в систему. Чаще, люди выпендривались контактами или публиковали что-то наобум. До сих пор что-то публикуют, но активность слабая.

    Еще пример — с одним российским партнером мы разработали систему аналитики внешних источников информации. Она автоматически мониторила все упоминания в интернете по нам и ключевым конкурентам. Мы изучали кадровые перестановки, чтобы переманивать интересных специалистов, отслеживали крупные проекты, инициативы, выделения бюджета.



    Система крайне сложная — она позволяет строить графы упоминания информации. Мы попользовались ей какое-то время, но это не наш профиль, мы не b2c. Сейчас пользуемся облачными сервисами попроще.

    Экосистема знаний


    Если бы я сейчас писал техническое задание на всеобъемлющую систему знаний внутри компании, там бы были следующие блоки.

    • Профили сотрудников.
    • Лэндинг-платформы. Это возможность быстро создавать страницы внутри компании, как на Tilda или Wix. Каждое подразделение может быстро сделать лэндинг, как внутренний, так и внешний.
    • Совместная работа над документами и всем остальным.
    • Многофункциональные сообщества.
    • Нематериальная мотивация.
    • Система аналитики и поиск.
    • Обратная связь.
    • Обучение и виртуальный ассистент.




    Основа экосистемы в КРОК это Jive. Это американская коммерческая система, которую используют Apple и Google.

    Jive — сердце нашей автоматизации.



    Основа, прежде всего, сервер веб-приложений. У нас есть много (очень много) маленьких PHP-поделок, которые легко ставятся на сервер, быстро запускаются и решают задачи, не требуя внедрения отдельной системы. Сервер встроен в Jive и можно быстро запустить новую функцию через интерфейс Jive. Всё интегрируется с внутренними системами, например, CRM.

    Вспомогательные системы: LMS, Jira, Confluence. Jive заменил большую часть процессов Confluence, но последний всё равно остался — его использует IT-отдел как Wiki.

    Также Jive это поиск: Elastic search, Hadoop + BI для неструктурированных данных 

    Заключение


    Когда-то на меня сильно повлияло осмысление модели автоматизации компании.



    По горизонтали — сложность работы, по вертикали объем работ. Левый угол — легкие работы, которые выполняются вручную. Когда объем возрастает, начинается автоматизация. Правый верхний угол это корпоративные системы, которые выполняют самую сложную и объемную работу.

    В середине непонятно что. Обычно это какие-то поделки, веб-сервисы, таск-менеджеры — то, что называется теневым IT. Это огромный риск для безопасности. IT-специалисты старой школы борются с теневым IT и не дают в компании никому ничего поставить.

    С другой стороны, это огромный источник инноваций. Если в компании используют Doodle для планирования совещаний, проще сделать корпоративный аналог, чтобы не пользоваться сторонними онлайн-инструментами. Поэтому теневое IT — это важно. Большинство наших инноваций выросли из таких поделок, экспериментов или копирования внешних практик.

    Напоследок три тезиса.

    Управление знаниями никогда не безопасно. Это всегда риск информационной безопасности. Похоже на покупку оружия: нужен сейф, ребенку нельзя давать с ним играться, регулярно домой приходит участковый, за оружием приходится ухаживать.

    Любое знание, как оружие, это риск безопасности.

    Каким бы надежным не был сейф, всегда есть риск, что владелец напьётся и решит достать пистолет. Поэтому за безопасностью нужно следить изначально.

    Автоматизация ради автоматизации. Мы в КРОК этим болеем, потому что это дало нам много инноваций. Люди ругаются, говорят, что автоматизация ради автоматизации – это ужасно и неэффективно. Но мы были фанатами автоматизации с навязчивыми идеями.

    Изменения ради изменений. Мы провели большую трансформацию под девизом: «Меняем куртку не потому, что она старая, плохая или в ней холодно, а потому что хотим новую». Мы обновляем профиль на Facebook не потому, что постарели, а потому что есть что-то новое. Стремление к чему-то новому важно в IT-системах и знаниях. Меняйте любой классный и крутой портал на новый раз в 5 лет, просто потому, что изменения снова привлекут внимание. Так устроен человек – ему всегда хочется чего-то нового.

    На KnowledgeConf 2020 Online 18 и 19 мая подробно поговорим об управлении знаниями с примерами, кейсами и алгоритмами: как управлять, как оценивать эффективность управления и как вовлекать сотрудников в этот процесс. Круглые столы, воркшопы с демонстрациями экрана, коллективные обсуждения и мозговые штурмы — всё это в онлайн-формате. Полный список докладов и активностей смотрите на сайте KnowledgeConf 2020 Online

    Подписывайтесь на блог, чтобы не пропустить новые материалы, на Telegram-канал об управлении знаниями, и на чат конференции, где вы получите ответы на все вопросы об УЗ.
    Конференции Олега Бунина (Онтико)
    Конференции Олега Бунина

    Комментарии 2

      0

      Нормальное управление знаниями это культура комментариев и гит (github, gitlab...) Хорошо оформленный репозиторий гораздо лучше всего, что можно придумать для хранения информации.


      Делай, комментируй, комить и ничего больше не нужно!

        0
        А через 5 лет о причинах принятых решений вы как вспомните?

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое