Как стать автором
Обновить
330.8
Рейтинг
Конференции Олега Бунина (Онтико)
Профессиональные конференции для IT-разработчиков

Быть тимлидом, а не казаться: обзор человечных практик и инструментов

Блог компании Конференции Олега Бунина (Онтико) Управление разработкой *Управление проектами *Карьера в IT-индустрии Конференции

Как социолог в IT, я регулярно провожу исследования среди тимлидов. И часто слышу от новоиспеченных лидов, что им была бы очень полезна подготовка к их новой роли. А более опытные для прокачки софт-скиллов хотят понятную систему инструментов. Подведя некоторые итоги, я составила топ-3 самых частых трудностей:

  • Подозреваю, что есть инструменты, чтобы делать мою работу лучше, но я о них не знаю и не очень понимаю, где их достать;

  • Нелегко применять софты: быть открытым, уверенным, проявлять эмпатию.

  • Тяжело даются one-on-one, фидбек и общение, особенно когда надо поговорить не про работу, а про что-то еще.

То есть многие просто не знают, что делать, когда становятся тимлидами: сначала им сложно и некомфортно, у них не получается или получается не то, а ожидания бизнеса и команды не очень понятны. А потом им непонятно, как можно те самые sotf skills развивать, если каждый one-on-one отнимает массу сил. 

Меня зовут Сандра Урядова, и сегодня я хочу рассказать, как на этом пути тимлиду может помочь его собственная уязвимость, в которой, как ни парадоксально, лежит сила быть человеком. Да, иногда это очень сложно сделать, но эта сила позволит вам не только выйти из стрессового состояния, но и создать благоприятный фон в команде — вы покажете другим, что так можно: быть человеком, а не машиной.

Тема человечности меня, как гуманитария в IT, волнует очень давно. Мой опыт в IT достаточно разношерстный: IT management consultant, Project & product manager, Inhouse & outsource teams, Customer support team lead и так далее. При этом я очень много работала с тимлидами как PM: мне просто по-человечески интересно помочь им, поговорить и обсудить что-то, потому что в первую очередь я все-таки социолог, а это — про людей и их взаимодействие.

Ожидания vs реальность

Когда разработчик становится менеджером, у него есть определенные ожидания и он полон надежд. Кажется, что тимлидство — почти то же самое, что и было у него, только чуть больше ответственности. Даже код можно продолжать писать, при этом выбирать ту задачу, что больше нравится.

А по факту получается немного по другому: со стороны бизнеса новый тимлид точно часть команды, но со стороны команды — как бы не совсем. Появляется много вопросов: «Как обрести авторитет среди команды? Как его не потерять? Что от меня все хотят? И когда я смогу заняться кодом?!» 

Это очень эмоциональная фаза: человек думал, что разделит время 50 на 50 и всё будет классно — а на деле оказалось не очень. Когда ожидания не совпадают с реальностью, а вы только что стали тимлидом, либо не разобрались с этой проблемой системно — находиться в таком состоянии очень некомфортно, это большой стресс. 

«…Самым сложным было отказать коллегам что-то сделать за них. Я писала код за других, так как всё горит, а разбираться некогда. И люди просто стали этим пользоваться». Тимлид пришел из бэкенда на почти ненастроенные процессы и, будучи гиперответственным, начал делать за команду всё. На этом выгорел и поменял работу.

Фоновый стресс куда вреднее для здоровья, чем разовые встряски. И физиологически, и психологически, он дает тяжелые реакции. Первой реакцией может быть более древняя эволюционно «бей/беги» или более современная — «замри» (забей). Последняя запускает, в том числе неосознанно, порочный цикл: работу тимлида делать не умею, забиваю, её становится больше, давления — тоже больше, я ещё меньше умею с этим справляться, забиваю ещё больше…

В этом процессе рождается недовольство собой: «Я мало взаимодействую с ситуацией, я от нее закрываюсь, что-то происходит не так (как мне нужно) — и всё это очень неприятно». Может проявиться психосоматика, потому что когда мы изо дня в день находимся в фоновом стрессе, то наш организм не может не реагировать — так возникают проблемы с давлением, повышенной утомляемостью. И как результат — мы закрываемся от всех и происходящего, запрещая себе быть просто человеком с его слабостями. И одновременно — не позволяя этого и команде.

Это только полбеды. Другая половина проблемы в том, что пока тимлид не освоился, команда тоже в стрессе. У ребят есть свои ожидания от тимлида, которые могут не оправдываться: «Он же должен всё знать? А мы не видим. Где его лидерские решения? Мы не видим. Он вообще компетентен? Похоже, что нет. Нам был нужен вожатый, а что теперь нам делать?!»

Решение: стать уязвимым

Я часто предлагаю очень неочевидное и контринтуитивное решение в подобной стрессовой ситуации для тимлида: выйти к команде и открыться. Эволюционно для homo sapiens это не присуще совсем, но тем самым мы ломаем цикл закрытости и неучастия себя, как человека в происходящем.

Признав себя уязвимым — что мы чего-то не знаем или у нас у нас что-то не получается — мы создаем пространство человечности для себя и команды. Мы все люди, мы все время от времени ошибаемся, и право на ошибку — это тоже часть того, чтобы быть человеком. В IT мы работаем с машинами, пишем код, используем алгоритмы и следуем методологиям, и во всём этом человеческое легко выносится за скобки. 

Я не говорю сейчас про безнаказанно уронить прод или пушнуть коммит без проверки. Я имею в виду человеческое право ошибиться, всё исправить и научиться на этом. Когда мы позволяем себе быть собой и открываемся перед людьми — мы показываем другим, что можно быть таким: ошибаться, и при этом быть продуктивным, гордиться своей профессией и получать результат. И именно тимлид может создать это право на ошибку себе — и показав команде — что человечность помогает в работе.

Давайте разберем, из чего состоит такое контринтуитивное решение. Я его условно разделю на две части: усиление софтов и менеджерские навыки.

Усиление soft skills #1

Photo by Duy Pham on Unsplash
Photo by Duy Pham on Unsplash

Что здесь имеем в виду:

  • Обучение и эксперименты;

  • Создание базовой установки на открытость;

  • Слышать и действовать;

  • Человек != действиям / своей работе.

Эти четыре пункта очень связаны между собой. Во-первых, нам всем нужны обучение и эксперименты. Но не только единолично тимлиду — очень важно дать и команде безопасную возможность это делать. При этом, конечно, нам нужна ментальная установка на открытость, чтобы слышать людей. Если человек говорит, например: «Мне, как члену команды, нужно время, чтобы потрогать новый фреймворк», а тимлид не слышит и не помогает выделить слот времени под это изучение, то о каком обучении и эксперименте может идти речь?

Нам очень важно понимать такой аспект тему человечности, что человек не равен своим действиям и своей работе. На западе принято разделять: человек-персона (человек профессиональный) и человек-личность (человек целиком).

Когда мы начинаем это понимать, то уже менее эмоционально и менее личностно относимся к каким-то промахам, ошибкам, даже вреду, который человек в команду принес. Мы понимаем, что человек, может быть, не хотел, это не его суть, он другой или так получилось — по дефолту он хороший. Когда мы начинаем это разделять, то нам проще обрабатывать конкретный рабочий контекст.

Усиление soft skills #2

Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash
Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash

Второй очень важный момент про софты, без которого не получится быть открытым к другим людям:

  • Рефлексия помогает быть открытым. 

  • Мотивируешь других? Мотивируй себя!

  • Работа тимлида (менеджера) — это процессность, а не быстрый результат. 

Рефлексия помогает быть открытым. Если я в процессе управления командой, каких-то встреч, еще чего-то, не осмысливаю свое поведение и не отдаю отчет про какие-то свои собственные ошибки, проблемы, ощущения — мне очень сложно открыться другим. Если я с собой не честна, то что я открою другим? Люди будут это чувствовать.

Мотивируешь других? Мотивируй себя! Иначе будет очень сложно. Если я как руководитель проекта работаю на продукте, но этот продукт меня не вдохновляет, то это будут чувствовать все — и тимлиды, и разработчики. Поэтому это очень важный момент — найти свою мотивацию: зачем мне это нужно, зачем я хожу на работу именно на этот проект, именно с этой командой? Если я заряжаю себя, то могу мотивировать и других.

Работа тимлида (менеджера) — это процессность, а не быстрый результат. Из-за резкого переход из разработчика в тимлиды без подготовки, у многих происходит «дофаминовая» просадка. Обычно у разработчика хорошо «нарезанная» задача занимает 4 часа (максимум — день), после чего за достигнутый результат мозг выдает порцию дофамина. И такая позитивная подпитка приходит каждый день. 

При переходе в тимлиды цикл результата увеличивается — теперь он квартальный, полугодовой или ежегодный. И теперь гораздо меньше позитивного подкрепления. Больше никто не говорит каждый день: «Ты молодец», даже раз в неделю не говорит. И у человека появляется ощущение, что что-то не то в работе, но не всегда возможно объяснить, чем работа перестала нравиться. А просто потому, что позитивные подкрепления стали приходить гораздо реже.

Усиление soft skills: инструменты

Photo by Dan Dimmock on Unsplash
Photo by Dan Dimmock on Unsplash

Посмотрим, какие инструменты здесь могут помочь:

  • Когнитивно-поведенческий дневник (КПТ);

  • Регулярная самодиагностика: таблица чувств / колесо эмоций;

  • Выделение смысла работы: mind map, терапия;

  • Работающие типологии.

Когнитивно-поведенческий дневник (из КПТ - когнитивно-поведенческой терапии). Это история про то, чтобы отслеживать свои поступки и самим их анализирую, то есть сам себе терапевт. Можно использовать простую Google-таблицу или в бумажном виде. Здесь есть инструкция.

Приведу пример. Знакомый тимлид пришел с проблемой, что он истощается, работая на неком продукте — уже даже хотел увольняться. Я предложила ему вести график своего настроения: в Google-таблицах каждый день по шкале от 1 до 5 отмечать, как он себя чувствует, и описывать причины, почему это так.

В течение двух месяцев он наблюдал, и ему открылся дивный новый мир, как и после чего меняется его настроение. Например, он явно увидел, что уставал он в дни встреч с определенным представителем заказчика на определенные темы. Это были тяжелые бизнес-разговоры, которые ему плохо давались.

Он построил график своего настроения и пришел к своему руководителю со списком: «Смотри, если я не буду участвовать в таких и таких вопросах, а усилю вот это и это, то мое удовлетворение от работы и моя мотивация будут гораздо выше». Они об этом договорились и это сработало —  у него ушло ощущение «меня бомбит этот проект, терпеть не могу, надо уходить».

Регулярная самодиагностика: таблица чувств/колесо эмоций. Есть, как минимум, два очень простых инструмента — это таблица чувств и колесо эмоций. Но проблема в том, что в российской культуре не очень принято говорить о том, что мы чувствуем. Поэтому мы не умеем распознавать свои чувства и ощущения. Эта статья поможет разобраться в них.

Только сейчас мы начинаем это делать, и некоторые люди с удивлением обнаруживают, что могут чувствовать одновременно и радость, и ярость, и замешательство. Это важно, потому что когда я коммуницирую с командой или выполняю свои задачи — и не отдаю себе отчет в том, что мне всё надоело или меня всё раздражают — то я могу совершить какие-то действия, о которых потом долгосрочно пожалею. Если я отдаю себе в этом отчет, то можно выйти, выдохнуть, попить водички и вернуться. Это важный момент в менеджерской работе.

Выделение смысла работы: mind map, терапия. Важно понять, что вас в работе драйвит. Постройте для себя схему: «Зачем я каждый день сюда хожу и себя так мучаю? Можно ведь просто помидоры выращивать». Иногда могут проявиться вообще неочевидные вещи. У кого-то это — создание своей команды, а кому-то просто ребята нравятся. Это хороший инструмент, чтобы понять это, а потом ценить ее или даже усилить. Об этом есть хорошая статья про логотерапию Виктора Франкла и его книга «Сказать жизни «Да!»: психолог в концлагере».

Работающие типологии людей. Конечно, типология — это упрощение человека, но она позволяет нам как-то работать с людьми. Но у меня есть пример, когда я посоветовала одному тимлиду книгу «Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Она о том, что когда мы не понимаем человека, его механику, как он внутри работает — то нам кажется, что он идиот. Просто потому что мы так не делаем, мы делаем по-другому. 

Там описывается всего четыре типа людей, но тимлиду это помогло — разделив людей на эти типы, он смог понять их. Например, стало понятно, что к одной группе не надо приходить и спрашивать, есть ли у них проблемы — они сами придут и будут громко кричать об этом. 

А другая групп — очень спокойные и интровертные ребята — даже на прямой вопрос о проблемах отвечают: «Нет, у меня нет проблемы», а завтра могут положить заявление. И с ними нужно прямо говорить: «Как у тебя с такой задачей? А с той?», выводя их постепенно на разговор, им это нужно. И такое, хоть и грубое разделение на типы людей, помогает индивидуально подходить ко всем и оптимально с ними работать.

Другой интересный момент — это 8 потребностей в отношениях от Ричарда Эрскина. Очень полезный инструмент при разрешении конфликтов — когда что-то задевается, вы можете понять, на какую болячку наступили.

Менеджерские навыки

Photo by Mathieu Stern on Unsplash
Photo by Mathieu Stern on Unsplash

Делегирование, то есть «я вам доверяю общий результат». 

  • Находить и регулярно работать с конструктивной критикой.

  • Забыть «начальника».

Делегирование или «я вам доверяю общий результат». Понимаю, что вы сейчас можете ухмыльнуться. Но это не делегирование типа «сделай как-нибудь». Важный момент — это делегирование «Я знаю, что ты классный специалист, что ты сделаешь это хорошо и я тебе доверяю». Это очень отличается от ситуации «Я ставлю эту задачу здесь, бросаю ее молча на тебя и буду молча ждать, когда она доедет».

Делегирование — это командная история про доверие. Про признание того, что несмотря на то, что я тимлид — я признаю, что со мной работают сильные ребята и я им доверяю. 

Находить и регулярно работать с конструктивной критикой. По совету коллег я убрала фразу про обратную связь, потому что она достала всех. Но на самом деле конструктивную критику можно получать не только словесно, спрашивая напрямую. Можно это увидеть. Например, если какая-то коммуникация с бизнесом упала, либо кто-то из команды недоволен или не знает что-то о наших процессах. Это всё материал для тимлида, чтобы улучшаться.

Забыть «начальника». В российской культуре все еще принято, что есть начальник и — все остальные. Но постепенно набирает обороты история с Servant-Leadership (лидер-слуга). Она очень хорошо отражает, почему нужно «забыть начальника».

В бытность PM я понимала свою роль так: для команды я просто клей или мотор, чтобы все работало. Я не имею права давать никакие указания, но должна обеспечить ход процесса. Это примерно то, что есть в Servant-Leadership — я не сверху. Даже, может быть, наоборот — в каком-то смысле бэк-офис.

Менеджерские навыки: инструменты

Photo by Quino Al on Unsplash
Photo by Quino Al on Unsplash

Здесь я собрала такую группу:

  • Ясность ожиданий.

  • Потоки ценности по правилам.

  • Продуктовое мышление.

  • Коннект с бизнесом;

  • Кайдзен продукта и команды.

Ясность ожиданий — это всем известные RoadMap для продукта, а также OKR, backlog. Но не в смысле — всё в backlog положили, и оно там тухнет годами. Нет, backlog — это список, который мы пересматриваем, приоритезируем и регулярно с ним работаем. И мы все (бизнес, тимлид, команда) знаем, что мы делаем, мы сосредоточены на результате.

Потоки ценности по правилам. Эта история ближе уже к Kanban. В одной команде ребята были сильно демотивированы сложной историей с тимлидами, которые все время менялись. В какой-то момент даже сложилась общая установка: у нас ничего не получается, мы совсем неудачники и всё плохо.

Мы решили поменять их формат стендапа из SCRUM — что я делал вчера, что я буду делать сегодня и т.д. — на Kanban-митинг. Мы шли по доске и спрашивали: «А что нужно сделать, чтобы эта задача доехала сегодня?» Тем самым мы смещали фокус с личности на работу.

Мы не спрашивали: «Вася, ты конкретно свою задачу когда доделаешь?», потому что нам не это интересно. Мы объединились вокруг какого-то кусочка: «Что мы, как команда, можем сделать сейчас, чтобы задача выехала на прод?» И постепенно результат, который начал поступать быстрее, стал размывать негативную установку команды. Маленькая штука, но тем не менее: сложно спорить с уже выпушенным релизом.

Продуктовое мышление. В моем исследовании я также выяснила, что многие опасаются, что пока они софт-скиллы тимлида прокачивают, мимо них проходят новые технологии. И ребята переживают, кем они будут после тимлидства. По сути это вопрос: в чем моя ценность? Продуктовое мышление может стать конкурентным преимуществом, потому что это уникальная возможность связи с бизнесом. Это понимание продукта и потребностей бизнеса, плюс умение делать так, чтобы команда минимальными усилиями давала хороший результат именно бизнесу.

Приведу пример тестировщика. Он, за счет того, что тимлид его всё время погружал в продуктовый контекст, как-то просто на досуге сам посмотрел рейтинг запросов от пользователей их системы. И увидел в первой десятке пункт, который можно сделать буквально одной строчкой. Эта задача не попадала в RoadMap, потому что команда делала большие фичи. А тестировщик реализовал — и пользователи писали в поддержку: «Спасибо большое!» Для человека это было очень хорошей подпиткой, что он сделал полезную штуку.

Если тимлид объединяет потребности бизнеса и команды, показывая, какую несем пользу и какой крутой продукт делаем — это очень сильное карьерное преимущество.

Коннект с бизнесом. Отдельно выделила этот пункт, потому что понимание болей и ценностей для бизнеса — это комфорт команды и ощущение ценности от своей работы, что я делаю конкретно. 

Кайдзен продукта и команды. Как многие знают, кайдзен — это культура маленьких улучшений. Была в моей практике история разобщения в команде: у двух тестировщиков, помимо основной работы, была задача покрытия автотестами, а они не успевали. Когда мы обсудили это внутри команды, то тимлид предложил после каждой фичи делать паузы, во время которой тестировщики спокойно тестируют и пишут часть автотестов. Разработчики в это время либо делают мелкие задачи, прогоняя их через автоматические тесты, либо сами тестируют, либо занимаются саморазвитием. И эта пауза позволила постепенно «съедать» бэклог автотестов.

Итоги

Photo by Maarten van den Heuvel on Unsplash
Photo by Maarten van den Heuvel on Unsplash

Подведем итог, что мы делаем всеми этими инструментами:

  • Снижаем уровень стресса и у себя, и у команды.

  • Создаём экологичную (то есть человечную) атмосферу в команде.

  • Создаём пространство безопасности: я могу ошибиться и об этом сказать, со всеми обсудить свою ошибку, и мы можем вместе на этом научиться.

  • Налаживаем продуктивное взаимодействие: мы все вместе нацелены на результат и работаем, чтобы его выпускать, а не думать, почему Вася что-то пушнул, а Петя не проверил.

  • Даём возможность всем, начиная с себя, быть человеками.

Какой от этого профит?

  • Мы высвобождаем силы из фоновых психологических процессов. Это очень важный момент, который часто недооценивают. Если я всё время беспокоюсь — в чем моя ценность, как тимлида, а что думают те, а что думают эти, что от меня ожидает компания — у меня очень много психических и эмоциональных сил уходит в непрерывный фоновый стресс. 

  • Мы строим открытую, плотную коммуникацию с командой, на своем примере показывая, что так можно.

  • Фокусируемся на результате работы, перенося акцент с личности. Внерабочее следствие: улучшаем здоровье. Психосоматика у нас уходит, мы меньше устаем, меньше выматываемся на работе.

Мое исследование еще продолжается, приглашаю вас к участию.

Видео моего выступления на TeamLead Conf 2021:

UPD Ссылки из презентации:
КПТ: дневник в бумажном виде

КПТ: инструкция к дневнику

Таблица чувств

Колесо эмоций Роберта Плутчика

Описание таблицы чувств и колеса эмоций

Что такое логотерапия Виктора Франкла

Виктор Франкл «Скажи жизни Да!»

Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется

16 personalities test

8 потребностей в отношениях Ричард Эрскин

Дежирификация Алексей Кривицкий

17-18 мая на площадке Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

Очень часто то, что мы называем ленью или прокрастинацией, оказывается усталостью, тревогой или дизадаптивным мышлением. Многое из этого поддается хоть и не быстрой, но коррекции. Максим Дорофеев на конференции покажет, откуда растет прокрастинация.

Теги:
Хабы:
Всего голосов 32: ↑29 и ↓3 +26
Просмотры 34K
Комментарии 29
Комментарии Комментарии 29

Публикации

Информация

Сайт
www.ontico.ru
Дата регистрации
Дата основания
Численность
31–50 человек
Местоположение
Россия