Пять типичных ошибок начинающих руководителей

    Всем доброго! Как всегда немножечко о нас: курс "Руководитель разработки", несмотря на его новизну для как не совсем чистого "программерского" курса, оказался очень успешным в плане количества окончивших его: из более чем тридцати человек отсеялось всего четыре человека, да и то по не связанным с тематикой обучения причинам. Так что закончив один поток, запускаем теперь и второй, чуть обновив и добавив теперь ещё и открытые уроки, на которых можно познакомиться и с преподавателем — Станиславом Михальским, и в целом с тем, что даётся на нём.


    Ну и тоже как всегда — небольшая заметка-статья от преподавателя о типичных ошибках, с которыми ему, да и наверное, всем приходилось сталкиваться.


    Поехали.


    DevHead_Deep_LAST_11.07_2_Site.png


    «Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.» Марк Твен


    1. Проще самому всё сделать, чем объяснить


    Это, наверное, самая типичная ошибка. Почему-то многие думают, что поставить задачу сложнее, чем решить её самостоятельно. Особенно в ситуации приближающегося deadline. Часто руководители оправдываются, что «сейчас не время учить других, надо просто сделать дело». И в следующем проекте оказываются опять в той же ситуации.


    Выход: сознательным волевым усилием не позволять себе выполнять задачи исполнителей. Ключевая компетенция руководителя – достигать результата не самому, а всей командой. Руководитель, который не может этого сделать  –  не очень хороший руководитель.


    2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу


    К этой крайности склонны руководители, пришедшие “извне”. Некоторые вообще не погружаются в бизнес. Это   так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.


    Истина посередине: хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников – всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.


    3. Я хочу контролировать всё


    Похожая ситуация на первую, но здесь акцент в другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не каждый символ кода! Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, а руководитель просит его ставить себя в копию всех задач, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.


    Естественно, сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.


    4. Я не интересуюсь тем, что происходит


    Обратная ситуация: руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. Но даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата.


    Выход: нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника.


    5. Путать лояльность и преданность


    Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Начинающие руководители часто путают лояльность и преданность. Это очень опасная ошибка. Ведь далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.


    Следствие этой ошибки  –  набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут к вам относиться лояльно. А строптивых, имеющих собственное мнение  – избегать. Частный случай: избегать людей сильнее себя, опасаясь, что вас «подсидят». Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.


    БОНУС: Самая большая ошибка


    Не признавать свои ошибки, стесняться их, замалчивать их, не желать обсуждать их – это самая большая ошибка. На самом деле в них нет ничего плохого. Они – лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом?


    Наоборот, если вы не делаете ошибок, значит вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой.


    THE END


    Ждём, как обычно, комментарии и вопрос и приглашаем на открытый урок, где как раз и будут рассматриваться первые ошибки специалиста.

    Отус
    340,00
    Профессиональные онлайн-курсы для разработчиков
    Поделиться публикацией

    Похожие публикации

    Комментарии 15

      +4

      Открываешь пост, ждёшь чего-то действительно важного, а тут оказывается что его писал его величество, Капитан Очевидность.


      Не, повторять прописные истины конечно надо, да. Но получается какая-то проходная статья.

        +3
        Хорошо, что есть люди, которые в этом посте видят очевидность.
        Плохо, что таких людей — меньшинство.
        • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
          +1
          Ну, начинающим руководителям, не вошедшим во вкус, так сказать, я бы посоветовал присмотреться к данным советам. Но после патологического разрастания начальственной железы ее следует только удалять… И никак иначе.
          +2
          Еще хочу добавить: Не бойтесь показаться «дураком» Научитесь выходить из подобных ситуаций с честью и достоинством. А лучше не заходить в них вообще. Не стоит строить из себя глыбу знаний. Поймите, что большинство ваших подчиненных «умнее» вас в каких-либо темах и даже профессиональных. Но они лишены дара организации и руководства. Они каждый за себя. Один вы за всех. То что простительно обычному служаке не прощают руководителю.
            +2
            А лучше не заходить в них вообще.

            Не ошибается тот, что ничего не делает, но бездействие так же может быть ошибкой. Так что надо просто признавать свои ошибки и быть честным, а не перекладывать свою некомпетентность на других. Все придет с опытом и «советы для чайников» слабо помогут.
            Очень обобщенно сказано, но как-то так.

            P.S. Попытки выставить себя Д'Артаньяном достаточно часто встречаются и у относительно опытных руководителей, не раз замечал подобное поведение у коллег.
              +1
              но бездействие так же может быть ошибкой

              Обратное тоже справедливо. Иногда, самое правильное — не делать ничего.

                +1
                Верно. Не знаешь как поступать- лучше ничего не делай! Иногда говорят «поступай по доброму» но доброта для всех разная.
                  0
                  Конечно же. Я не утверждаю, что надо всегда действовать.
                  Из самого простого: иногда лучше промолчать, если не знаешь что сказать, а иногда молчание будет являться сокрытием проблемы и приведет к негативным последствиям.

                  Мой посыл в том, что руководитель должен быть честным и готовым брать на себя ответственность за свои решения. Как мне кажется остальное наработается с опытом, а эту характеристику нужно прокачивать сразу, иначе потом уже очень тяжело сойти со скользкой дорожки.

                  P.S. Кстати, я не опровергал пост Jeyko, я его дополнял.
              +2
              > Руководитель, который не может этого сделать  –  не очень хороший руководитель.

              Вспомнил историю о дедушке, который манипулировал внуком типа «хорошие внуки это не делают, то не делают, хорошие внуки ведут себя так», на что получил от матери «хорошие дедушки внуками не манипулируют».

              Но зачем такая манипуляция здесь — вообще непонятно.
                0

                Обычно манипуляции подразумевают последующее извлечение какой-то выгоды. А тут дедушка просто учит ребёнка, воспитывает.
                А вы как воспитываете интересно?

                  0
                  Необходимо давать реальную мотивацию и объяснение ситуации, а не просто «так не хорошо делать». Нужно построить в голове причинно-следственную связь. И причина «ты внук» — плохая причина.
                    0

                    Согласен, но это не делает автоматом из деда коварного манипулятора, не очень хорошего воспитателя и всё.

                +1
                А где пункт: Распределять премии по заслугам, а не по желанию и корысти?
                  0
                  В Вашей статье п.3 и п.4 очень абстрактны и преподнесены как «зло». На самом деле, если обратиться к теории ситуативного лидерства, то они не являются злом. Для определенных сочетаний «работник»+«работа» — и та и другая ситуация — это «добро». Ваши п.3 и п.4 не дают никакой практической пользы для тех кому адресована эта статья — для начинающих руководителей.

                  Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                  Самое читаемое