Укрепите свои agile-команды, используя стадии развития Такмена

Автор оригинала: Suri Patel
  • Перевод
И снова здравствуйте. В преддверии старта курса «DevOps практики и инструменты» делимся с вами переводом еще одного интересного материала.




Изолированность команд разработки и сопровождения — распространенный источник напряженности и узких мест. Когда команды работают изолировано, время цикла увеличивается, а бизнес-ценность уменьшается. В последнее время ведущие разработчики программного обеспечения научились преодолевать изолированность через коммуникацию и сотрудничество, но перестроить команды это более сложная задача. Как работать вместе при изменении традиционного поведения и взаимодействия?

Ответ: стадии развития групп по Такмену


В 1965 году психолог Брюс Такман опубликовал исследование «Developmental Sequence in Small Groups» о динамике развития малых групп. Для того, чтобы группа могла генерировать новые идеи, взаимодействовать, планировать и достигать результатов, он выделил важность четырех стадий развития: формирование, конфликт, нормирование и функционирование.

На стадии формирования (forming) группа определяет свои цели и задачи. Члены группы полагаются на безопасное межличностное поведение и определяют свои границы взаимодействия. На стадии конфликта (storming) члены группы обнаруживают для себя разные стили работы и укрепляют доверие, делясь своим мнением, что часто приводит к конфликтам. На стадии нормирования (norming) группа приходит к урегулированию своих разногласий и начинает формировать командный дух и сплоченность. Члены команды понимают, что у них общие цели и для их достижения они должны работать вместе. На стадии функционирования (performing) команда достигает целей, функционирует независимо и самостоятельно разрешает конфликты. Члены команды поддерживают друг друга и более гибки в своих ролях.

Как укрепить agile-команды


Когда устраняется обособленность, члены групп часто начинают чувствовать себя сбитыми с толку из-за внезапного культурного сдвига. В приоритете у лидеров должно быть формирование команды, чтобы не возникла деструктивная культура, в которой члены команды не доверяют и не поддерживают друг друга. Применение четырех этапов Такмена при формировании команд может улучшить динамику.

Формирование


При формировании agile-команды важно обращать внимание на сильные стороны и навыки. Члены команды должны дополнять друг друга, но не дублировать, поскольку agile-команда — это кросс-функциональная команда, в которой каждый из участников проявляет свои сильные стороны для достижения общей цели.

После устранения разобщенности, лидеры должны моделировать и определить поведение, которое они хотят видеть в команде. Члены команды будут обращаться к руководителю, например, скрам-мастеру, за руководством и наставлением. Для членов группы характерно фокусироваться исключительно на своей работе, вместо того, чтобы смотреть на группу как на единую структуру, работающую над достижением цели. Скрам-мастер должен помочь членам команды развить чувство принадлежности к коллективу. После реализации какой-то идеи или спринта, скрам-мастер должен собрать команду, провести ретроспективу и понять, что прошло хорошо, а что нет, и что можно улучшить. Члены команды могут вместе определять цели и помогать развивать командных дух.

Конфликт


Как только члены группы начинают видеть друг в друге участников команды, начинается высказывание своего мнения, из-за чего могут возникать конфликты. Отдельные лица могут перекладывать вину на других, поэтому цель на этом этапе — развивать доверие, коммуникацию и сотрудничество.

Скрам-мастер отвечает за помощь членам команды в разрешении конфликтов, смягчении напряженных ситуаций и обучение рабочим процессам. Он должен успокаивать, разрешать конфликты и помогать команде оставаться продуктивной. Фиксируя решения в документах, стремясь к прозрачности и наглядности, а также сотрудничая в поиске решений, команды могут создавать культуру, в которой приветствуются эксперименты, а провалы рассматриваются как возможность получения новых знаний. Члены команды должны, по-прежнему, чувствовать себя в безопасности, даже при высказывании мнений, отличных от других. Основное внимание следует уделять постоянному улучшению и поиску решений, а не спорам.

Нормализация


Переход от конфликта к нормализации для многих agile-команд может быть трудным, но как только этот переход совершен, акцент делается на расширении полномочий и полезной работе. Научившись разрешать конфликты на предыдущем этапе, команда способна воспринимать разногласия и рассматривать проблемы с разных точек зрения.

Ретроспективы после каждого спринта должны стать ритуалом. На ретроспективе необходимо выделять время для планирования эффективной работы. Скрам-мастер и другие лидеры должны выдавать обратную связь членам команды, а члены команды должны давать обратную связь о рабочих процессах. На этом этапе развития члены группы видят себя частью команды, работающей для достижения общих целей. Есть взаимное доверие и открытое общение. Команда работает вместе как единое целое.

Функционирование


На данном этапе команда мотивирована и заинтересована в расширении своих задач. Теперь команда функционирует автономно и руководство должно взять на себя вспомогательную роль, сосредоточиться на непрерывном обучении. Поскольку команды стремятся к совершенствованию, они способны выявлять узкие места, барьеры в коммуникациях и препятствия для инноваций.

На данный момент команда полностью сформирована и продуктивна. Члены команды успешно работают вместе и коммуницируют, у них есть четкое самосознание и видение. Команда работает эффективно и принимает изменения.

При изменении в командах или смене руководства, команды могут чувствовать себя неуверенно и пройти повторно один или несколько из этих этапов. Применяя эти приемы в своей команде, вы сможете поддерживать ее рост и развитие, помогая им поддерживать agile—методологию и культуру.

Традиционно ждем ваши комментарии и приглашаем подробнее узнать о нашем курсе на бесплатном вебинаре.
OTUS. Онлайн-образование
Цифровые навыки от ведущих экспертов

Комментарии 4

    0

    Спасибо за перевод! Что касается самой статьи, то, наверное, из-за тенденции к инфантилизации разработчиков тот момент, когда agile перестанет восприниматься как мир розовых пони, никогда и не наступит. Да и после слов "время цикла увеличивается, а бизнес-ценность уменьшается" уже сразу становится понятно, что ничего дельного дальше не будет. Какая бизнес-ценность? На каком рынке? В деятельности команд какого состава? С каким циклом проекта? И многие другие вопросы. Стремление презентовать "аджайл" как некую универсальную стратегию в отрыве от контекста глубоко ошибочно и приводит к потере денег, увеличению сроков разработке и даже убийству продукта.

      0

      unabashed, уточните, пожалуйста, 1) в каком контексте стоило бы применять Agile? 2) Вы когда-либо бывали в таком контексте?

        0

        Отвечая на Ваш первый вопрос, очевидное применение agile — работа над проектом с неуточненными требованиями, крайняя стадия этой ситуации — тестирующий гипотезы технологический стартап, однако, наиболее распространённая для России ситуация, в которой гибкие методологии являются наиболее применимыми — не продуктовая компания, описанная мной выше, а заказная, зачастую, аутсорсинговая разработка продукта с требованиями, которые могут измениться в любой момент. По второму вопросу — да, я выстраивал процессы в agile-командах.

          0

          В моем понимании, неуточненные требования – это практически любая разработка ПО.


          Бывают случаи, когда нет возможности их уточнить, или просто нет смысла уточнять. Например, знакомый работает в фирме, где госзаказ. Там ТЗ пишется строго до тендера, и отклониться от него нельзя, даже если все стороны этого бы хотели. Вот там от аджайла только вред.

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое