Обратная связь или 1 to 1, как не допустить ошибки

    Данная статья была написана специально для студентов курса «IT-Recruiter» от OTUS.
    Автор статьи: Елена Ленсу.



    Все говорят, что обратная связь важна и что нужно быть корректными друг к другу, но давайте разберемся, зачем это нужно.

    Встречи один на один являются важным инструментом для любого менеджера. Часть роли руководителя всегда заключается в поддержании постоянного общения с каждым из ваших сотрудников, чтобы как поддерживать их индивидуально, так и выстраивать коммуникации в команде.

    Такие встречи помогают вам сделать именно это, поэтому вы должны быть уверены, что будете регулярно проводить их и развивать свою технику.

    Будете ли вы проводить 1 to 1 еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, будет зависеть от вашей отрасли, стиля управления и предпочтений ваших сотрудников. Важно то, что они появляются у вас достаточно часто, чтобы служить своей цели.

    Обратная связь важна любому человеку, независимо от уровня и грейда сотрудника.

    Отсутствие обратной связи или грубое нарушение правил, лишает человека ориентиров в организации, в бизнес-процессе и снижает его желание работать, тем самым влияет на эффективность сотрудника.

    Обратная связь в работе с персоналом – это информация о поведении в прошлом, которую сообщают сотруднику в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.

    Проблема в том, что в жизни ваш менеджер скорее всего вообще не дает вам обратной связи, или дает ее так, что лучше бы совсем этого не делал. Хуже всего то, что он даже не понимает, что это большая проблема, и живет по принципу “я директор, я не обязан объяснять вам, что я хочу”. Поэтому начните с себя и старайтесь изменить эту закономерность.

    Есть обязательные составляющие любой обратной связи, пропуская любую из них, вы снижаете эффективность коммуникации:


    1. Синхронизация (понять точку 0, кто где находится и что ожидает, скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов)

      Как делать:

      Задавать открытые вопросы. “Расскажи о работе в этом месяце, что получалось, с какими сложностями ты столкнулся, какие зоны роста ты бы выделил для себя?”

      Что будет, если не делать: вы не знаете, как думает сотрудник, начинаете рассказывать свое видение и выводы (не факт, что верное), из-за этого увеличивается риск негатива и в дальнейшем разговор идет напряженно.
    2. Выделить позитивные проявления

      (это такие проявления, которые стоит масштабировать и поддерживать, то, за что вы хвалите и обращаете внимание)

      Как делать:
      Подчеркивать конкретные действия, которые стоит подкрепить. “Ты сделал очень классно, когда исследовал проблему и пришел с предложением, так наша встреча оказалась продуктивной благодаря тебе”.

      Что будет, если не делать: вы узнали, как размышляет сотрудник и как оценивает свои результаты, если вы сразу начнете с разбора ошибок, то это может выглядеть как обесценивание достижений или игнорирование, что приведет к негативу и к тому, что сотрудник не будет знать, что вы поощряете.
    3. Разбор ошибок и определение зон развития (понять причины нежелательного поведения сотрудника, определить, что влияет на их проявление, указать на них)

      Как делать:

      • Обсуждайте события и действия. Говорите о конкретных фактах, избегайте обобщений и ярких эмоциональных проявлений.
      • Поддерживать зрительный контакт. В виртуальном режиме 1 на 1 сосредоточьтесь на сотруднике на экране—он заметит, что ваши глаза бегают по сторонам или перемещаются к окну.
      • Персонифицируйте высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я расстроился, когда узнал...» — ок, безличное восклицание: «Это просто недопустимо!» — негатив.
      • Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «залипайте» на выяснении причин совершенных ошибок – сразу переходите к вопросам: «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

    4. Мотивация (выразить признание/поддержку сотруднику и поддержать его высокую мотивацию, нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении)

      Как делать: Расскажите мне о своем видении того, как [предстоящий проект] воплотится в жизнь, учитывая тот тип мотивации, который есть у сотрудника.

      Что будет, если не делать: отсутствие мотивации ведет к снижению эффективности.

    Как вести сложные разговоры — фреймворк от Juniper


    1. Подготовьтесь: запишите свои мысли, чтобы вы могли правильно назвать проблему и ее последствия, определить свои чувства и ясно выразить все это. Также не забудьте подумать о том, что вы услышите в ответ и как будете на это реагировать.
    2. Спросите: попросите вашего сотрудника сначала поделиться своими мыслями, чувствами или перспективами и действительно выслушать то, что он скажет.
    3. Признайте: признайте точку зрения членов вашей команды, повторите им то, что вы поняли, и подтвердите их точку зрения.
    4. Выразите: поделитесь своим взглядом на вещи, соединяя их точку зрения с вашей собственной и заполняя пробелы или оставляя в стороне все, что было объяснено.
    5. Решайте: стремитесь найти решение и план дальнейших действий. Работайте вместе, чтобы удовлетворить обе ваши потребности, и поблагодарите своего сотрудника, когда вы закончите.

    Обязательно подведите итоги и попросите подчиненного/коллегу своими словами проговорить, выделить ключевые выводы и установить 2-3 пункта действий.

    Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо.

    Хвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз






    OTUS. Онлайн-образование
    Цифровые навыки от ведущих экспертов

    Комментарии 3

      0
      1:1 — отличная идея коммуникации начальника с подчиненным, некое формально-неформальное общение, которого иногда мало даже при очень хороших личностных отношениях. Всегда узнавал много нового именно на них.

      По своему опыту есть два замечания:

      1) лично для меня — как в роли руководителя, так и в роли подчиненного идеально подходили 1:1 митинги раз в две недели. Золотая середина между «нечего обсудить» и «столько всего произошло, что мелочи обсуждать не будем».

      2) желательно, чтобы подчиненный тоже, как и руководитель, приносил какой-то план общения на эти митинги. Действительно полезно.
        0
        Часть роли руководителя всегда заключается в поддержании постоянного общения с каждым из ваших сотрудников, чтобы как поддерживать их индивидуально, так и выстраивать коммуникации в команде.

        Где-то в этой фразе, чувствую, спрятан смысл 1-2-1-ов, но он так обтекаемо ускользаем...

          0
          Захотелось с коллегами поделиться, спасибо!

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое