Преодоление третьего закона организационной гравитации

    image Гибкость является одной из самых очевидных и понятных причин, по которым компании ставят внедрение Agile на первое место среди задач. Однако многие компании до сих пор испытывают серьезные затруднения с радикальной сменой курса развития, даже несмотря на то, что сотрудники этих компаний, включая топ-менеджеров, соглашаются с критической ролью адаптивности в достижении успеха.

    Мэтт Лемей называет основную причину подобных проблем третьим законом организационной гравитации: проект в движении останется в движении, пока за него отвечает старший руководитель, одобривший этот проект. Иными словами, если определенный проект, инициатива или идея продукта подписаны руководителем высшего звена, то работа над проектом будет продолжаться в одном и том же темпе, даже если в какой-то момент станет очевидно, что он не соответствует потребностям клиентов и целям компании. В конце концов, зачем приносить плохие новости директорам, если ответственность за неизбежный провал проекта будет возложена на плечи руководителя?

    Вернемся к первому закону организационной гравитации: руководители высшего звена, которые должны вмешиваться в процесс, зачастую максимально отдаляются от прямого взаимодействия с клиентами. Это создает замкнутую систему, в которой компании не способны подстроить курс развития под новые сведения, полученные от клиентов. Отзывы, намекающие на смену курса развития, причесываются и маскируются до такого состояния, чтобы они звучали как «Отличная работа, босс!». И руководитель получает их именно в таком виде.

    Подобная динамика объясняет, почему люди в компаниях зачастую продолжают работу над проектом, даже если знают о его обреченности на провал. Это также объясняет, почему в эпоху мгновенного фидбека преобладают откровенно ужасные маркетинговые кампании и #socialmediafails. С точки зрения внутриорганизационной политики публичный позор выглядит менее рискованным, чем необходимость сообщить боссу о том, что подписанный им проект — плохая идея.

    Личная храбрость — это один из аспектов, который может сработать против третьего закона организационной гравитации, однако этого недостаточно. Единственный способ убедиться, что изменения произойдут, — это сделать подобные изменения частью процесса. Иными словами, руководители, ставящие свои подписи под проектами, должны понимать, что им необходимо оставлять пространство для перемен, которое является неотъемлемой частью любых проектов. В подобном случае смена курса выглядит скорее похвальным примером дальновидности, нежели досадной неудачей.

    Катрин Кун, опытный специалист-практик Agile и адвокат, работавшая в Teradata, Oracle и Hewlett-Packard, объяснила мне, каким образом крупные финансовые компании научились планировать неопределенность за счет добавления более коротких каденций квартальных циклов в существующие годичные циклы планирования и внедрять это в общую политику компании.
    Мы не всегда можем заставить компанию прекратить создавать годичные циклы планирования. Однако мы можем заставить их добавить ежеквартальные отчеты по результатам. Это крайне просто — вы начинаете описывать достижения за квартал, затем добавляете дополнительную информацию, которую следует знать остальным. Возможно, Gartner выпустили новое исследование на тему изменений рынка, появились новые нормативные требования, новые инициативы руководителей компании или новая информация о наших клиентах. Донесите эту информацию до остальных, опишите, что вы усвоили с прошлого обсуждения планов, и уже после этого смотрите вперед. Оглянитесь на свои проекты и оцените их готовность с учетом только что полученных знаний. Если вы на 85 % достигли цели в одном проекте, сможете ли вы стратегически перебросить все ресурсы на другой проект, готовый всего на 20%?

    С подобным подходом мы смогли приучить всю компанию к квартальной каденции планирования мероприятий. Это позволило им охватить все возможные аспекты — например, они стали проходить аудиторские проверки с тысячами исправлений, которые ранее застопорили бы всю работу банка. Они смогли разделить работу на части благодаря квартальному планированию, понять, что они смогут сделать, а что не смогут, и выделить самые приоритетные задачи. Мы начали обсуждать аспекты, понравившиеся клиентам, и разрабатывать на их основе нужные услуги. Стали обсуждать недостатки каждого подхода, а не пускать процессы на самотек.

    Еще один ключ к успеху заключался в том, что мы стали говорить на внутреннем языке компании — использовать фразы «на данный момент неплохо» и «достаточно сделано». Или: «отличная идея, но позже». Люди получили словарь для ведения разговоров о назначении приоритетов и перестали говорить слишком заумно или снисходительно.
    Как показывает этот пример, даже компании с годичными циклами планирования способны найти возможности для обмена знаниями и смены курса. Использование языка, понятного внутри определенной компании, может расчистить путь к новым идеям и методам, даже если они представляют собой существенные изменения для «бизнеса как обычно».

    Парадокс Agile: использовать структуру, чтобы добиться гибкости


    В основе большинства Agile-методологий находится парадоксальная идея, что регулярная каденция оставляет больше пространства для гибкости. Это объясняется тем, что определенная и окончательная каденция, например Agile-спринтов, о которых шла речь в главе 3, делает реакцию на изменения частью рабочего процесса, а не препятствием на пути этого процесса.

    Начав изучать Agile, я беспокоился, что более определенная структура замедлит мою команду и сделает ее менее ответственной. Обязательства по выполнению определенных задач каждые две недели оказались более жесткими и системными, чем планирование приблизительных задач на каждые пару месяцев или, еще лучше, «на ближайшее будущее». К моему удивлению и восторгу, более короткая каденция привела к тому, что команда стала делать четкий и интересный выбор. Мы смогли создать и протестировать прототипы новых направлений продукции, при этом понимая, что сможем в любой момент отказаться от этих направлений, если они окажутся бесполезными для клиентов. Мы также смогли лучше спланировать квартальные и годичные цели компании, поскольку понимали, что каждые две недели сможем подстраивать курс развития в случае отклонения от целей.

    В действительности практически все компании действуют в рамках планов, которые выходят далеко за пределы двухнедельных стандартных спринтов, будь то квартальный план-график в небольшом технологическом стартапе или годовой бюджет крупного предприятия. Специалисты-практики по Agile (особенно те, кто прошел серьезную идеологическую обработку на разных тренингах) зачастую относятся к любой долгосрочной каденции как к угрозе истинной гибкости и постепенно начинают заявлять, что принципы Agile «совершенно не подходят крупным и бюрократическим организациям». Алан Банс, консультант и бывший руководитель маркетинговых отделов в IBM и Salesforce.com, объяснил мне, каким образом самые успешные Agile-специалисты находят золотую середину между долгосрочным планированием и краткосрочными корректировками:
    Все компании, в которых я работал, вне зависимости от их приверженности принципам Agile, начинали финансовый год с планирования бюджета. Если работаешь в компании, которая собирается выходить на открытый рынок, ты не можешь просто взять и сказать «Хм, ну, мы пока не знаем, сколько нам придется потратить, ведь мы придерживаемся Agile-принципов!» Бюджетные циклы формируются на основе предположений команд продаж и их руководителей относительно реально достижимых показателей и целей на следующий год. На полученной основе формируется бюджет на маркетинг.

    Agile-принципы зачастую навязывают ощущение «Да мы в любой момент сможем перестроиться» — нет, это не так! У вас есть бюджет. И очень быстро этот бюджет начинает исчезать. У вас все равно остается много простора для гибких решений, но вы ничего не начинаете с чистого листа. Необходимо соблюдать баланс между долгосрочностью и стихийностью.

    Подобный баланс во многом зависит от того, каким образом компания использует свои долгосрочные циклы. Они могут быть высечены в камне, а могут иметь множество направлений развития с учетом возможных корректировок. Если эти долгосрочные направления не являются истиной в последней инстанции, а скорее представляют направляющие рекомендации, то это оставляет пространство для гибкости. Но как только появляются непреклонность и бюрократия, «вы сказали 10,1 миллиона долларов, а не 9,9», то все становится более запутанным.
    Этот пример, как и рассказ Катрин Кун, приведенный чуть выше, показывает, что годичное планирование не вынуждает нас отказываться от гибкости. Скорее наоборот, нам необходимо более активно и продуманно формировать короткие каденции, при помощи которых мы сможем следить за тем, чтобы работа команды совпадала с долгосрочными планами и вносить коррективы по мере получения новой информации от клиентов.

    Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять для сочетания краткосрочных каденций, долгосрочных целей и структур планирования.

    Перечислите установленные каденции вашей компаний и работайте с ними, а не против них

    В вашей компании есть годичный цикл планирования бюджета? Двухгодичный стратегический цикл планирования? Квартальный процесс определения целей? Возьмите лист бумаги, выпишите все циклы и укажите, что конкретно было решено по каждому циклу, кто принял эти решения и какой результат они ожидают. Затем подумайте о том, каким образом вы могли бы выстроить краткие каденции вокруг этих циклов для обеспечения гибкости и одновременного соблюдения циклов планирования компании, которые не подлежат изменениям.

    Отмечайте перемены

    Если мы планируем только долгосрочные циклы, любые перемены могут казаться очередной утомительной работой над ошибками. Краткосрочные циклы дают нам больше времени на то, чтобы подстроиться под изменения первоначального плана и согласовать новую информацию с долгосрочными целями. Мы можем привлечь внимание к новоявленной гибкости, отмечая перемены, а не оплакивая их. Иными словами, если по прошествии двух кратких циклов в рамках одного длинного цикла мы понимаем, что идем не туда, вместо слов «Черт, четыре недели работы коту под хвост» мы можем сказать: «Нам очень повезло, что мы заметили ошибку на этом этапе, теперь мы сможем изменить курс развития и с таким же успехом уложиться в квартальные показатели».

    Фокусируйтесь на возможном

    Напряженность между краткосрочной гибкостью и долгосрочным планированием никогда полностью не исчезнет, поэтому время от времени вы будете попадать в ситуации, когда ваша команда не в состоянии выполнить нужную задачу вовремя. Однако не стоит винить всю компанию за «несоблюдение» Agile-принципов, поскольку это негативно отразится на мотивации и настрое команды. Вместо этого сфокусируйтесь на том, что можно выполнить, учитывая реальные ограничения компании.

    Во многих случаях подход «делай то, что можно сделать» способен повысить ценность долгосрочных циклов планирования за счет разъяснения их целей и ожиданий. Пока команды и компании работают над поиском правильного баланса между краткосрочным и долгосрочным планированием, они лучше понимают и ощущают ценности, которые сами могут предложить.

    Экспериментальная работа — палка о двух концах


    Планирование неопределенности непременно означает, что мы делаем наилучшие предположения и двигаемся вперед до того, как узнаем, что наши действия принесут успех. Во многих Agile-подходах и близких к Agile методах, особенно в мире бережливого стартапа, «экспериментальная работа» зачастую обозначается как наилучший способ одобрения новых идей и направлений для команд и организаций в быстро меняющемся мире.

    К сожалению, существующие компании не в состоянии обеспечить стерильность хорошо оборудованной лаборатории. Идея проведения экспериментальных работ имеет большое значение для компании, однако она может таить в себе опасность, если в ней заложено ощущение научной уверенности, которая полностью противоречит беспокойному и переменчивому характеру реального мира. В лучшем случае экспериментальная работа поможет понять всю неопределенность мира, однако она никогда не избавит нас от этой неопределенности.

    Это может быть горьким уроком для команд и специалистов, которые гонятся за принятием исключительно верных решений. Вне всяких сомнений, существуют определенные типы решений, которые проще доказать при помощи эксперимента. К примеру, если вам необходимо решить, какой будет кнопка «Домой» на странице веб-сайта — круглой или квадратной, — то в этом случае А/B-тестирование будет самым эффективным решением. А теперь предположим, что вам необходимо решить, стоит ли развивать новое направление бизнеса, или что ждет существующий продукт на новом рынке. Конечно, вы можете провести эксперимент, который поможет найти ответы на эти вопросы и будет стоить всех затрат, однако ни один подобный эксперимент не обеспечит вам такую же неопровержимую научную определенность, как простое А/B-тестирование.

    Теоретически это означает, что команды должны прекращать тратить время на сложные и запутанные эксперименты, которые подтверждают сложные решения, ориентированные на рынок. Однако на практике это зачастую означает совершенно другое: команды и организации тратят непропорционально большое количество времени на эксперименты, которые предоставляют подтверждения в абсолютной количественной форме, даже если эти эксперименты не оказывают особого воздействия на бизнес.

    image Когда мы с моими бизнес-партнерами работали с компаниями, то часто просили их отобразить проводимые эксперименты на графике под названием Интегрированный анализ данных. Подобные графики с четырьмя квадрантами отображают инициативы, относящиеся к данным, по осям «открытие — оптимизация» и «качественный — количественный». Партнер по Sudden Compass Триша Вон разработала этот фреймворк после того, как ей пришлось столкнуться со многими компаниями, которые чересчур полагались на количественную работу по оптимизации, такую как А/B-тестирование, и пренебрегали более сложной и работой по одобрению решений на уровне открытия и проведению экспериментов, которые по своей природе предоставляют качественные данные.

    Практически каждая компания, с которой мы проделывали данное упражнение, заполняла график с ярко выраженным уклоном в сторону количественной оптимизации в нижнем правом квадранте. Однако когда мы попросили те же самые организации отобразить вопросы, которые сильно их волнуют, по оси x от «открытия» до «оптимизации», уклон пошел в «открытие». Компании зачастую задаются общими вопросами, которые касаются открытий: «Каким образом мы можем внедрить наш бизнес на новые рынки?», при этом продолжая осуществлять большую часть экспериментов в отношении дополнительной оптимизации уже существующих продуктов, рынков или посылов. Простого признания подобного факта зачастую недостаточно, чтобы компании обратили на эту проблему внимание и начали изучать новые способы проведения качественных экспериментов на уровне открытий в левом верхнем квадранте.

    Один из ярких примеров подобного эксперимента взят из книги «Бережливый стартап». Бывший президент и один из основателей Lean Startup Productions Сара Милштайн объяснила мне, каким образом смогла провести простые, малозатратные эксперименты для оценки новых идей по продукту и почему качественные данные сыграли важную роль в этих экспериментах:
    Когда мы запускали новую конференцию в рамках Lean Startup Productions, то думали над тем, чтобы продавать онлайн-билеты. Мы не думали, что это окажется настолько популярным, поэтому рассчитывали продать около десяти билетов. В день продаж мы реализовали сто билетов. Это был серьезный сигнал, поскольку мы не смогли проанализировать поведение наших клиентов. Если бы мы не обдумали эту идею, то не увидели бы разницу между десятью и ста билетами. Подобный эксперимент, основанный на гипотезе, не менее полезен, если вы ошибетесь; кроме того, вам не обязательно стремиться к правоте, нужно стремиться к оценке собственных суждений о клиенте, которого вы обслуживаете.

    Также стоит отметить, что люди зачастую сильно увлекаются экспериментами, из-за чего их смысл начинает теряться. Иногда эксперимент подает исключительно качественные сигналы: к примеру, когда люди начинают использовать фразу из ваших маркетинговых материалов. Подобный подход официально называется «анализом артефактов». К примеру, если мы назовем обратную связь на нашем сайте «вопросы», изменится ли содержание входящих? Мы не всегда располагаем числами, но мы знаем, что и где искать.
    Как показывает эта история, самые простые в измерении вещи не всегда являются самыми важными и актуальными. Когда мы начинаем с самых важных вопросов, касающихся бизнеса и клиентов, а не с вопросов, на которые проще всего ответить при помощи количественного эксперимента, то признаем сложность и неопределенность окружающего мира.

    Приведен отрывок из книги «Agile для всех»
    Издательский дом «Питер»
    209,00
    Компания
    Поделиться публикацией

    Комментарии 0

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.