Чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта

    Ярополк Раш из Wargaming рассказал, кого на самом деле ищут работодатели, чем продакт-менеджер отличается от продюсера и по какому фреймворку он работает.

    Проблема большинства продуктовых конференций в том, что темы докладов не имеют никакого отношения к управлению продуктами. Докладчики рассказывают о метриках, модных фреймворках, OKR и KPI, но не о том, чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта. Попробуем разобраться, почему так вышло.

    image

    Ярополк Раш на конференции ProductSense

    Кого на самом деле ищут работодатели


    Работодатели сообщают рынку свои представления о продакт-менеджменте через описания вакансий. Если почитать вакансии «продакт-менеджеров», становится понятно, что большинству работодателей нужны совсем не они. Например, объявления Wargaming и EPAM — это вакансии обо всем, кроме продакт-менеджмента:

    image
    Wargaming — 10 слов на тему продакт-менеджмента

    image
    EPAM — половина пункта имеет отношение к продакт-менеджменту.

    Эти компании ищут продюсеров. Продюсер — достойная профессия и давно существует в сфере развлечений, кино и в музыке. Проблема в том, что она не имеет отношения к продакт-менеджменту.

    Продюсер — это человек, который делает за деньги то, что сказано, и с использованием ресурсов, которые есть. Ему не важно, что потом станет с этими ресурсами, если мы говорим о людях. Так, Лес Гроссман в «Солдатах неудачи» — это архетип настоящего продюсера. Еще важно, что продюсер может поставить свет, сесть за камеру или пульт микшера. Он знает ремесло зачастую не хуже исполнителей. В общем, продюсер — это такой ПМ на стероидах. Я буду счастлив, если большую часть продакт-менеджеров переименуют в продюсеров, потому что это будет правдой.

    Наш типичный продакт-менеджер не очень умеет кодить, но очень хочет, вот и нашел место рядом с разработчиками и лезет к ним. Из-за этого я скоро перестану называть себя продакт-менеджером, потому что будет неприлично так представляться, особенно в среде настоящих бизнесменов. «Продакт-менеджер» для них — это непонятная роль с размытым смыслом, а ведь это заказчики нашей работы.

    Главная задача менеджера продукта


    Так кто же такой менеджер продукта? Почти у каждого из вас в школе был человек, который догадался, что у вас есть карманные деньги на покупку школьных завтраков, и понял, что есть вещи, которые в школьной столовой не продаются, но вы предпочтете купить их, а не завтраки. Допустим, это шоколадки. Человек, который соединил в уме потенциальный спрос, возможность реализовать ценность в нужном месте и продать ее с 800% накруткой — психотип продакт-менеджера.

    Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли в краткосрочной, среднесрочной или дальней перспективе. Не новые клевые фичи и не трафик на лендинг, а условия, при которых возможно извлечение прибыли в удобном для вашей компании варианте.

    Продакт-менеджер определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых они должны быть удовлетворены. Иногда получить прибыль невозможно, пока продукт не будет удовлетворять потребности нескольких сегментов: например, чтобы к вам пришли создатели контента, нужно, чтобы к вам пришли и потребители контента.

    Задача продакта тут — осознать условия, в которых нужные сегменты подтянутся к продукту, и определить реалистичность такого сценария.

    image

    В общем, если вы продакт-менеджер, у меня плохие новости — вы не создаете никаких объектов, не управляете разработкой, не синхронизируете функции и не копаетесь в метриках.

    Продакт-менеджер описывает условия, при которых возможно извлечение прибыли.

    Наш продакт-менеджер, фигурально выражаясь, вылез из окна движущегося автомобиля, держится за него пятками и пытается влезть в соседний автомобиль, чтобы сказать разработчику, который пытается закрыть окно: «Чувак, ты всё делаешь неправильно. Вот скругление кнопок, которое будет идеальным». Не надо этого делать, это не ваша работа. Ваша работа — описывать условия, при которых возможно извлечение прибыли.

    Управлять продуктом, не разработкой


    Продакт-менеджер управляет продуктом, проджект-менеджер — командой разработки. Чтобы вас всю жизнь не считали проджект-менеджером, а считали продактом, нужно заниматься продуктовым управлением. Продукт управляется по фреймворку, известному всем со времен Ноя и его ковчега:

    image

    Аудитория. О ней забывают, потому что считают, что целевая аудитория — это 100% людей подключенных к интернету. Это неправильно.

    Если сказать, что целевая аудитория игры — консольные игроки, предпочитающие соревновательный геймплей, останется масса вопросов. Кто это, как и где их искать? Они играют в спортивные симуляторы или в сессионные шутеры?

    Смысл сегментации в том, чтобы описать сегмент, который монолитен внутри по отношениям, предпочтениям и т.д. Соцдем занимает последнее место — он имеет значение только в особых случаях.

    Воронка продаж. Если вы работаете с продуктом, вам придется понять, как работать с воронкой продаж. Снова плохие новости — воронка начинается не на лендинге, а гораздо раньше. Многие продакт-менеджеры и целые компании игнорируют все этапы воронки, кроме момента совершения покупки и, как ни парадоксально, теряют продажи.

    image
    Воронка продаж

    Стратегия. Принципы не менялись с тех пор как люди поняли, что можно нарисовать карту, показать, где на ней стоят враги, и нарисовать стрелочку: если они ждут слева, мы обойдем их справа.

    Стратегия не имеет смысла, если пишется более чем на год. Те, кто просит планы на три или пять лет, об этом знают и не ждут истины, начиная с 13 месяца. Они в курсе, что через полгода или первые 12 месяцев вы придете и скажете: «Есть уточнения».
    Стратегия более чем на год — наркоманская экстраполяция, которая не имеет отношения к действительности.

    Если вы продакт-директор, то в стратегии вы определяете продукты, с которыми взаимодействуете. Если продакт-менеджер -— фичи, с которыми будете взаимодействовать первый год. Также определяете сегменты аудитории, с которыми планируете работать, и свое позиционирование против этих сегментов. Из этого вы выводите проблемы или цели. За год реально выполнить три цели, четвертая — факультативная, в прыжке.

    Тактика. Любое количество P (Product, Price, Promotion, Place) или C (Customer, Competition, Company), которые вам нравятся. Подробнее об этом в статье.

    Диагноз, стратегия и тактика


    Ни «исследования», ни «анализ» не ведут к действиям. Когда вы приходите к врачу, вы не хотите, чтобы он «поисследовал» и «поделал анализы», а хотите, чтобы он сказал, что будет лечить.

    image
    Красное — то, что чаще всего видим, а зеленое — что хотим.

    Если продакт знает, что «лечить», становится понятно, есть ли смысл это делать или нужно заниматься другими делами. Но чаще всего мы начинаем управлять продуктами не с той стороны — не с определения проблемы, а с выбора решений.

    Лично мне в тактике хватает классических четырех P:

    image

    Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.

    Многие из нас были свидетелями ситуаций, когда продакт-менеджер на совещании со стейкхолдерами стучит по столу: «Ну всё, ребята, давайте говорить на языке бизнеса». В этот момент можно заметить — стейкхолдеры отворачиваются, чтобы не заржать. Дело в том, что человек, который считает себя продакт-менеджером, начинает жонглировать метриками: ROI, ARPU, CTR. Дальше встреча или быстро закончится, или стейкхолдер прицепится к одной из аббревиатур и поставит дурацкую задачу продакту. Продакт берет под козырек и радуется, как он прижал этого стейкхолдера данными.
    Сами по себе метрики ничего не значат.

    Метрики не являются языком бизнеса, метрики — это чувствительные молекулы на щупальцах, которые растут из неочевидных мест вашего бизнеса. Языком бизнеса является диагноз, стратегия, тактика или проблема, план, решение.

    Как работать по фреймворку


    Если вы продакт-менеджер, вы понимаете, что связка диагноз, стратегия и тактика — это ваш фреймворк. Если вы хороший продакт-менеджер, вы понимаете его нюансы.

    Последовательное движение. От одного этапа к следующему вы движетесь последовательно — как по рельсам на железной дороге.

    Например, вы поставили диагноз, передвигаетесь к стратегии, запороли стратегию — возвращаетесь к диагнозу. Поработали с диагнозом — перешли к стратегии, стратегия сложилась — перешли к тактике, тактика не клеится, дорого слишком, — возвращаетесь к стратегии. В общем, двигаетесь вперед-назад по этим рельсам до тех пор, пока всё не выстроится.

    Равные усилия. Если у вас проект, который в разработке занял полгода, то с большой вероятностью год вы потратили на диагностирование и выбор стратегии.

    Система мультипликативна. Этапы фреймворка (диагноз, стратегия, тактика) — это множители. Если вы пропустили или запороли этап — вы получаете ноль в множителе, всё летит сами знаете куда.

    Управление качеством. Как хороший продакт-менеджер вы должны управлять качеством диагноза, стратегии и тактики, а не смотреть, как аналитик хранит данные или как написан код. Допустим, качество оцениваем по шкале от 1 до 10. Никто не хочет тратить 18 месяцев жизни, чтобы сделать 1 х 1 х 1. Вряд ли кто-то делает на 10 из 10, поэтому стремитесь хотя бы к 8 х 8 х 8. Продакт-менеджмент — это искусство управления качеством элементов продуктового фреймворка.

    Market orientation, которым никто не занимается


    Не путайте market orientation с customer development. Смысл первого в том, что вы ничего не знаете о продукте, пока не спросили у пользователя. Customer development — это один из десятков способов качественного анализа. Он, как любое качественное исследование, не работает без количественного анализа и наоборот.

    Суть Market Orientation в том, что вы — наименее квалифицированный человек, чтобы иметь мнение о своем продукте, потому что вы предвзяты. Таким образом, ваше мнение не только глупое, но и опасное.

    Количественные и качественные исследования делаются вместе. Без качественных вы будете задавать неправильные вопросы и придете к неправильным ответам, а без количественных вы будете делать продукт для фокус-группы, а не для пользователя.

    Работа с аудиторией. Судя по описаниям вакансий, от 6 до 8% деятельности продакт-менеджера — пойти и спросить у аудитории, что ей нужно. В реальности всё еще хуже — вам некогда.

    Если вы не ориентируетесь на рынок, с вами происходят дурацкие вещи:

    image

    Вот первый пример ошибок, которые совершают не маркет-ориентированные маркетологи и продакт-менеджеры. На картинке два списка:

    • Первый — каналы коммуникации, которые выбирает аудитория, предпочитающая определенные категории товаров.
    • Второй — каналы коммуникации, которые выбирают маркетологи, продвигающие эти категории товаров.

    То, что в топе представлений аудитории — в ж*пе приоритетов маркетологов.

    Или, допустим, вы пишете документ о brand purpose, который расскажет людям, как их жизнь изменится и они станут теми, кем они не являются. Когда вы пишете, вы представляете Илона Маска, потому что хотите быть как он. А, судя по данным Министерства труда, предел мечтаний пользователей России, — это капитан океанского судна.

    image
    В итоге вы напишете коммуникационную стратегию не для своей аудитории, а для самих себя.

    На что тратить внимание менеджеру продукта


    В книге «The Subtle Art of Not Giving a F*ck» говорится, что есть вещи, на которые вы хотите тратить внимание, и вещи, на которые не хотите. При этом внимание ограничено «штучно» — в английском варианте это f*cks to give. Этих f*cks, как правило, не более десяти.

    Если у вас есть десять ресурсов, то восемь стоит тратить на то, чтобы выяснить, для какой аудитории и что нужно сделать, чтобы там появились деньги. Оставшиеся два потратить на поиск ответа, каким проектом займетесь, когда этот не получится. Мы все живем в итеративном мире, но считаем, что продакт-менеджер — это супергерой. Какой продукт ему ни дай, он с помощью суперспособности изменит реальность так, что она станет подходить для хренового продукта. И он делает это вместо того, чтобы искать Product/Market Fit и пробовать варианты.

    Но вы должны морально готовиться к неудаче, как к неизбежному спутнику итеративного процесса. Не получился продукт — это неважно, списали его и переходим к следующему. Вот залог психического здоровья для человека, который вынужден заниматься продакт-менеджментом. Продакт-менеджмент — это серийное предпринимательство: вы пробуете, пробуете, пробуете. Пробуете не для того, чтобы кровь разогнать, а для того, чтобы найти Product/Market Fit.

    Выводы


    • Продакт-менеджер — редкий майндсет, не массовый.
    • Определитесь, кем вы на самом деле хотите быть — продакт-менеджером или продюсером.
    • Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
    • Продакт управляет продуктом, а не продуктовой разработкой и не выдумыванием фичей.
    • Продукт управляется по фреймворку: диагноз → стратегия → тактика.
    • Метрики — это не язык бизнеса, а возможность поставить диагноз и оценить результат. Язык бизнеса — это диагноз + стратегия + тактика.
    • Примите концепт market orientation, используйте качественные и количественные исследования в связке.
    • 20% времени думайте о том, каким продуктом будете заниматься, если этот не взлетит.

    Посмотрите полное выступление Ярополка Раша на конференции ProductSense.

    Конференция ProductSense по менеджменту продуктов — один из проектов команды ProductSense. Мы делаем расшифровки докладов с наших конференций и пишем по ним статьи.

    Благодарим за подготовку статьи редактора Асю Челован.
    ProductSense
    Компания
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 10

      0
      Красиво, хотя местами и эмоционально. Лови плюсик в карму.
        +6
        Повезло конторе, взлетел их продукт. Сразу начинают всех учить, как им жить.
          0
          Я в последнее время не пишу статьи, потому что хорошая статься требует у меня 1-2 недели работы. А если начинаю торопиться, то получатся неструктурированная хрень, как статья на vc «Не все продакты одинаково полезны».

          Тема для меня интересная, тем более что сейчас я работаю консультантом, занимаюсь управленческим и продуктовым консалтингом, развитием бизнеса. Поэтому позволю себе более развёрнутый ответ.

          Во-первых, больше спасибо Ярополку за информацию, а Асе Челован за подготовку статьи. Тема обязанностей продакта в РФ бурно развивается и обсуждается. Я лично помню смешную статью Ивана «Приключения продакта в России», написанную в 2018 году. Поэтому мнение ещё одного участника поможет всему сообществу лучше понять суть профессии, выделить изменения и появившиеся специализации.

          Во-вторых, я согласен с автором, что продакт — человек бизнеса, что ему важно разобраться чего хотят потребители, как они это хотят, какие свои проблемы они хотят решить ну и далее, что компания может им предложить, как донести эту до потребителей, как отстроиться от конкурентов.

          Я полностью поддерживаю тезис о том, что продакту следует изучать своих потребителей. И действительно знаю многих продактов, которые это не понимают, либо не имеют времени этим изучением заниматься. Этот вопрос частично можно закрыть заказными исследованиями, но свой личный опыт и постепенно складывающуюся в голове картинку с видением проблем и возможных решений никто не заменит.

          Очень понравился акцент Ярополка на предвзятости одержимого продуктом продакта, когда сложно посмотреть на потребности потребителей и продукт отстранённо.

          Теперь о том, что у меня вызывает вопросы и несогласие.
          Заявление о том, что «Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли в краткосрочной, среднесрочной или дальней перспективе» мне кажется очень верхнеуровневым и пересекающимся с задачей директора по развитию бизнеса и генерального директора по общей стратегии компании.

          Название ролей в геймдеве, таких как продюсер, могут быть в диковинку разработчикам B2C или B2B приложений, но в целом похожи. Помимо продакт-менеджера существуют:
          • Директор по развитию бизнеса (новые продукты, рынки, партнёрства, инициативы)
          • Директор по продажам в B2B или директор по маркетингу в B2C (продажи продукта)
          • Продакт маркетинг менеджер (функция маркетинга продукта)
          • Технический продакт менеджер (который разбирается в технологиях)
          • Продуктовый аналитик (анализ данных и метрики продукта)


          По идее, это всё функции, которые можно по-разному сочетать в людях. Но чтобы избежать конфликта между желанием удовлетворить пользователя и продать ему по максимуму, функции изучения клиентов и продаж следует разделить в разных людях.

          На мой взгляд, первоочередная задача продакт-менеджера — непрерывное изучение и понимание клиентов своего направления, а также новых технологий, трендов и конкурентов.


          Дальше это понимание можно аккумулировать в видение, провалидировать размером рынка, стоимостью разработки, стоимостью вывода на рынок, конкуренцией и, если быстрая экономика сходится, сформировать стратегию и начать итерационно двигаться. А если не сходится, то возвращаться на предыдущие шаги, как писал Ярополк. А потом уже, в рабочем порядке, продакт может формализовывать и приоритезировать функционал (фичи) опять-таки из собранных потребностей клиентов.

          В этом случае можно использовать фичи из головы продакта, если тот непрерывно изучает своих потребителей, ибо его голова наполняется видением. Но обязательно следует применять подходы быстрого прототипирования и проверки спросом, чтобы конечное ДА сказали потребители, а не продакт.

          Если говорить о том, как разделяют около-продуктовые функции в Европе, то у меня есть опыт общения с компаниями Amazon и Zalando в Берлине и изучения порядка 30 вакансий в декабре 2019 года.

          Например, в Zalando есть хэд бизнес-направления, например, разрабатываемого маркетплейса. У него есть хэды связанных бизнес-процессов, например, работы с поставщиками товаров. У тех есть уже один или несколько продактов, которые развивают отдельные бизнес-процессы. Есть технические продакты, которые разрабатывают требуемую технологическую платформу для продактов. Есть команда разработки, с которой работают продакты. Есть у хэда и маркетологи.

          Получается, что за успешность бизнеса отвечает хэд, а продакт отвечает за изучение рынка и правильное формулирование потребностей клиентов и заданий разработке. Разработка отвечает за то чтобы фичи были выполнены в срок и с надлежащим качеством.

          В парадигме Zalando роль, которую описывает Ярополк ближе к хэду. Только хэд ещё и сильный управленец, который хорошо играет в политику, умеет добывать деньги и зарабатывать с ними, отвечает за стратегию развития, найм и увольнение людей, долгосрочную мотивацию.

          У стартапов в Берлине тоже обязанности продактов через пень-колоду. Это нормально и постепенно пройдёт.

          Если говорить про РФ, то уже сейчас, по сравнению с 2018 годом понимание роли и само сообщество продакт-менеджмента здорово подросло. Я благодарен за вклад в это развитие Юре Агееву, тот же product mindset уже даёт свои результаты, а конференция product sense стала центром притяжения продактов, точкой нетворка и обмена опыта.

          Так что не боитесь, товарищи продакты. Все те, кто переквалифицировался из проджектов, кто занимается более всего маркетингом или наоборот более техническими вопросами (привет Юре из MTS.Cloud). Функции продакта постепенно разделятся и оформятся в отдельные роли, где каждый сможет применить свои лучшие навыки. А работодатели постепенно понимают кто и зачем им нужен, а главное, на каждом этапе развития продукта.
          Всё будет хорошо :-)
          Keep on moving
            0
            привет Юре из MTS.Cloud

            привет :)
              0

              на мой взгляд, все цепляется за структуру вертикали юнит-команд в крупных компаниях. У кого то будет хэд и толпа продактов и директоров по развитию и по пролажам и по маркетингу, а у кого-то отдельный юнит под спинофф или стартап и команда из 6 человек

              +4
              Очень интересно было бы узнать о том, что Ярополк считает своими собственными достижениями, чтобы определиться со степенью доверия к докладу. Беглый поиск показал причастность автора к игре Pagan Online, которая получила весьма сдержанные отзывы сообщества:
              От авторов с дефицитом идей — игрокам с дефицитом внимания
                0

                Спасибо за статью. Очень приятно, что такие статьи появляются все чаще, правильное видение доносится до масс. Мне как продакту порядком надоело, когда вменяют упражнения с интерфейсами.

                  0
                  Ранее в своем телеграм-канале про то, чем занимается продакт, тоже писал — t.me/FreshProductGo/18:
                  1. Продакт наладит бизнес-процессы разработки в случае беспомощности CTO или в команде без scrum-мастера.
                  2. Сможет вести проекты любого масштаба от момента зарождения идеи до публичной презентации на рынке.
                  3. Самостоятельно решит вопросы развития продукта.
                  4. Может снять часть обязанностей и ответственности с топ-менеджмента как авторитет наряду с CEO и CTO.
                  5. Проведёт толковый конкурентный анализ, полезный отделам маркетинга и продаж.
                  6. Сформирует культуру пользования продуктом как внутри компании, так и вне её.
                  7. Сможет руководить отделом технической поддержки.
                  8. Соберёт идеи и данные по тестированию, кейсы использования продукта для маркетинга.
                  9. Поможет исследовать и решить нестандартные ситуации и проблемы с продуктом.
                  10. Предложит план по краткосрочному и долгосрочному развитию продукта, поскольку видит полную картину происходящего.
                  11. Расставит приоритеты исправления багов: продакт понимает, какие самые критичные.
                  12. Выберет самые прибыльные фичи для внедрения: продакт знает, какие принесут больше денег.
                    0

                    продакт вообще может быть не связан с разработкой в плане программирования, основная ошибка в том, чтт в ИТ сфере попробовали привязать эту профессию к разработке, переняв из оффлайна ее функционал и адаптировав.
                    Но на самом деле новый бренд видеорегистраторов или модель наушников или сыроварня — тоже продукт

                    0

                    Если компания занимается всего одним продуктом, то продакт-менджер и правда получается берет на себя функции чуть ли не гендиректора\директора по развитию? Или как?

                    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                    Самое читаемое