Вольный пересказ лекции Александра Ковальского с нашей прошедшей QIWI Кухни для дизайнеров
Жизнь классических дизайн-студий начинается примерно одинаково: несколько дизайнеров делают примерно одни и те же проекты, а значит и их специализация примерно одинакова. Тут все просто — один начинает учиться у другого, они обмениваются опытом и знаниями, совместно делают разные проекты и находятся в одном инфополе.
Сложности начинаются в тот момент, когда появляются новые бизнес-юниты, модель студии меняется на модель агентства или продуктовой команды. Растет число специалистов, а их скиллы перемешиваются настолько сильно, что уследить за ними становится практически невозможно. Мы столкнулись с этой проблемой, когда помимо традиционного веб-дизайна у нас появились команды сервисного дизайна и брендинга, началось формирование зарубежной UX-команды. Встал вопрос, как оцифровать их знания, привести к единой системе и сделать для каждого индивидуальный план прокачки навыков.
Я работал дизайнером, креативным и арт-директором, но сейчас в качестве дизайн-директора CreativePeople я занимаюсь тем, что собираю творческие команды внутри агентства и на клиентской стороне, прокачиваю их и вывожу на новый уровень эффективности. В этой статье я поделюсь нашим опытом и расскажу об успешных способах развития как отдельных сотрудников, так и команды в целом.
Сегодня только в московском офисе CreativePeople работает 65 человек. Еще 11 из пражской команды, а около 30 работают проектно. Существенная часть нашей команды — дизайнеры, и легко представить, насколько сложно уследить за каждым из них, вовремя развивать и организовывать.
В основе системы прокачки дизайнера лежит оцифровка его текущих навыков. Чтобы получить объективную картину, мы опросили наших дизайнеров на тему того, как они на самом деле воспринимают свои позиции и как видят дальнейшее развитие, а также поговорили с с руководителями отделов продуктовых команд наших клиентов. Мнения разделились: дизайнеры указывали hard-skills как базовые навыки для карьерного роста, а руководители отделов отмечали, что им все больше нужны soft-skills, чтобы польза человека была выше. Проблема в том, что в парадигме рынка чаще всего дизайн-лид/арт-директор — это обычно самый крутой по скиллам дизайнер, который лучше всех владеет софтом. При этом многие забывают про софт-скиллы, хотя бизнесу нужны прежде всего они. И навыки рисования далеко не самые важные.
И по нашему мнению, и по мнению тех агентств, с которыми мы работаем за рубежом, junior — это тот человек, которого нужно просто учить. Middle — этот тот, кто научился, ему я могу оставить задачу утром, вечером вернуться, забрать ее и отправить клиенту, не проверяя за ним. А Senior — это тот, кто может учить других и реализовывать проект силами разных специалистов.
Мы всегда стремились к тому, чтобы дизайнеры росли внутри компании, поэтому мы разработали собственную систему оценки компетенций сотрудников. Мы называем ее DEMP: design, education, money, process — основные блоки компетенций, которые можно развивать у дизайнера.
В дизайне мы качаем логику и визуалку. В образовании главное — вопрос того, как он учится сам и может обучать других. Деньги — про восприятие финансов в проекте, команде и свои собственные. Процессы показывают, хорошо ли дизайнер знает о создании творческого продукта и возможностях по его оптимизации.
Каждый блок делится на три уровня. Первый, базовый — это личный опыт дизайнера и персональная зона ответственности. На следующем уровне он уже начинает мыслить категорией проектов. А на последнем уровне приходит понимание того, как работает отдел/компания. Применительно к дизайну это выглядит так: рисую сам, рисую в коллаборации, рисую с помощью других людей (собрав команду и транслируя им свое видение проекта).
Один этап делится на 3 подэтапа и самый быстрый срок, за который дизайнер проходил подэтап — примерно 3-4 месяца.
Но, естественно, не бывает так, чтобы у специалиста каждый блок будет заполнен на максимум. И тут возникает вопрос. Человек, у которого дизайн будет на первом уровне, а все остальное — нет, это хороший арт-директор или плохой?
По этой матрице у нас получилось, что есть много ребят, у которых визуальные скиллы не так сильно развиты, но есть много других вещей, которые в команде могут быть очень полезны. Более того, если вы посмотрите на два нижних графика, то вот два человека в паре образуют очень крутую коллаборацию с точки зрения скиллов. Хорошее знание процессов, понимание на уровне проекта того, как работа идет с деньгами, обучаемость, скилл прокачки команды, обучения вкупе с очень сильным человеком по дизайну дает очень классную связку. И благодаря оцифровке мы смогли подбирать человека, дополняющего команду своими сильными сторонами.
А дальше в игру вступает план развития сотрудника. Выглядит он так.
Следствием быстрых изменений в нашей сфере становится то, как часто специалист ошибается в собственной оценке на этапе собеседования. Не редкость, когда к нам на собеседование приходит человек, оценивающий себя на уровне senior или как минимум middle. Но в ходе общения мы понимаем, что его нельзя воспринимать иначе как junior, потому что у него нет половины нужных навыков. И это не переоценка собственных сил, а просто результат динамики развития дизайна. Так ошибаются не только новички, которых на курсах убедили, что они теперь стоят от 100 тысяч, но и люди с большим опытом. Если пять лет назад они могли претендовать на должность арт-директора в небольшой компании, то теперь в продуктовой команде совсем будут неэффективны.
На данном этапе нам нужно “раскусить” специалиста: понять его реальный уровень и соотнести это с тем, сможем ли мы его эффективно прокачать. Для этого мы формирует карту его скиллов.
Посмотрите, как аналогичным устроен скилл-сет в команде Figma. Отличается не только оценка, но и количество навыков, которые нужно знать. Идеально прокачанного одного умения явно не достаточно для карьерного роста. Они не делят на такие большие блоки, как мы, но работают в такой же логике.
У нас, как правило, есть всего три месяца, чтобы погрузить человека в работу, синхронизировать с нашими процессами и передать накопленные знания. Иногда к этому этапу относится также оперативная прокачка hard-skills, когда нужно подтянуть знание определенного софта.
На этом этапе очень важно не просто передать все артефакты и скинуть полезные статьи, но и погрузить дизайнера в процессы, наладить комфортную работу в команде. И по истечении трех месяцев мы можем приступить к изучению сильных сторон сотрудника в нормальной рабочей среде.
Всех дизайнеров мы условно делим на “три круга доверия”. В первом круге — все, кто работает постоянно, во втором — те, кто работает с нами проектно и выдает прогнозируемый результат, а в третьем круге — люди, с которыми мы поработали хотя бы раз и проверили уровень. Инфраструктура CreativePeople создана таким образом, что дизайнеры перетекают из одного круга в другой и легче всего устроиться на постоянку, как раз попав в “третий круг”, изначально попробовав с нами сделать хотя бы один проект. Это намного быстрее и эффективнее, чем спонтанно искать нового человека на рынке. Люди из второго и третьего круга синхронизируются в фоновом режиме — это помогает экономить время при переходе в первый круг.
Если с синхронизацией особых проблем не возникали, то этап естественного роста был связан со сложностями. Дизайнеры не всегда понимали, каким образом происходит рост специалиста и как может развиваться карьера.
И это нормально, потому что 5 лет назад на рынке были одни правила, сейчас другие, и через 5 лет они, скорее всего, тоже изменятся. Большой вопрос: что делать сейчас и как качаться, чтобы быть максимально эффективным на большой дистанции.
Конечно, нет ничего лучше для прокачки дизайнера, чем связка мастер и подмастерье. В менеджменте это называется Shadowing — метод, когда кто-то “следует тенью” за более опытным специалистом, и учится, повторяя за ним. Кроме того, есть менторство, есть коучинг, наставничество, и все эти вещи отличаются друг от друга уровнем ответственности: например, наставник, отвечает за того, кого учит, а ментор просто передает знания. Внутри агентства мы используем все из этих вариантов, в зависимости от того, как и какие скиллы дизайнеров мы хотим проработать. Но есть и много других вариантов, как прокачать команду, главное вовремя отслеживать показатели каждого человека и работать с ними.
В своем скилл-сете мы отмечаем оценку, которую дизайнер сам поставил себе, и оценку другого человека (руководителя или коллеги).
Как результат, система позволяет вывести прокачку на такой уровень, что вы практически перестанете быть зависимыми от внешнего рынка труда. За последние 6-7 лет все арт-директора CreativePeople были выращены внутри.
Самое важное, когда дизайнер заходит к вам в команду, договориться сразу на берегу, что у вас будет некий этап синхронизации. За это время вы поймете, как будете работать с точки зрения правил и терминов.
Далее вы начинаете выявлять сильные стороны с помощью матрицы компетенций. Лайфхак: лучше прокачивать человека в том направлении, где он и так уже хорош. То есть, если он успешен в блоке “Образование”, то лучше еще усилить эту компетенцию и вырастить из него хорошего спикера. И уже после того, как он достиг здесь максимального уровня, развивать следующий блок.
Но это уже будет этап естественного роста, где сотрудник будет вместе с командой поглощать новые знания и становиться сильнее.
Видеоверсию выступления можно посмотреть здесь.
Жизнь классических дизайн-студий начинается примерно одинаково: несколько дизайнеров делают примерно одни и те же проекты, а значит и их специализация примерно одинакова. Тут все просто — один начинает учиться у другого, они обмениваются опытом и знаниями, совместно делают разные проекты и находятся в одном инфополе.
Сложности начинаются в тот момент, когда появляются новые бизнес-юниты, модель студии меняется на модель агентства или продуктовой команды. Растет число специалистов, а их скиллы перемешиваются настолько сильно, что уследить за ними становится практически невозможно. Мы столкнулись с этой проблемой, когда помимо традиционного веб-дизайна у нас появились команды сервисного дизайна и брендинга, началось формирование зарубежной UX-команды. Встал вопрос, как оцифровать их знания, привести к единой системе и сделать для каждого индивидуальный план прокачки навыков.
Я работал дизайнером, креативным и арт-директором, но сейчас в качестве дизайн-директора CreativePeople я занимаюсь тем, что собираю творческие команды внутри агентства и на клиентской стороне, прокачиваю их и вывожу на новый уровень эффективности. В этой статье я поделюсь нашим опытом и расскажу об успешных способах развития как отдельных сотрудников, так и команды в целом.
Сегодня только в московском офисе CreativePeople работает 65 человек. Еще 11 из пражской команды, а около 30 работают проектно. Существенная часть нашей команды — дизайнеры, и легко представить, насколько сложно уследить за каждым из них, вовремя развивать и организовывать.
В основе системы прокачки дизайнера лежит оцифровка его текущих навыков. Чтобы получить объективную картину, мы опросили наших дизайнеров на тему того, как они на самом деле воспринимают свои позиции и как видят дальнейшее развитие, а также поговорили с с руководителями отделов продуктовых команд наших клиентов. Мнения разделились: дизайнеры указывали hard-skills как базовые навыки для карьерного роста, а руководители отделов отмечали, что им все больше нужны soft-skills, чтобы польза человека была выше. Проблема в том, что в парадигме рынка чаще всего дизайн-лид/арт-директор — это обычно самый крутой по скиллам дизайнер, который лучше всех владеет софтом. При этом многие забывают про софт-скиллы, хотя бизнесу нужны прежде всего они. И навыки рисования далеко не самые важные.
И по нашему мнению, и по мнению тех агентств, с которыми мы работаем за рубежом, junior — это тот человек, которого нужно просто учить. Middle — этот тот, кто научился, ему я могу оставить задачу утром, вечером вернуться, забрать ее и отправить клиенту, не проверяя за ним. А Senior — это тот, кто может учить других и реализовывать проект силами разных специалистов.
Мы всегда стремились к тому, чтобы дизайнеры росли внутри компании, поэтому мы разработали собственную систему оценки компетенций сотрудников. Мы называем ее DEMP: design, education, money, process — основные блоки компетенций, которые можно развивать у дизайнера.
В дизайне мы качаем логику и визуалку. В образовании главное — вопрос того, как он учится сам и может обучать других. Деньги — про восприятие финансов в проекте, команде и свои собственные. Процессы показывают, хорошо ли дизайнер знает о создании творческого продукта и возможностях по его оптимизации.
Каждый блок делится на три уровня. Первый, базовый — это личный опыт дизайнера и персональная зона ответственности. На следующем уровне он уже начинает мыслить категорией проектов. А на последнем уровне приходит понимание того, как работает отдел/компания. Применительно к дизайну это выглядит так: рисую сам, рисую в коллаборации, рисую с помощью других людей (собрав команду и транслируя им свое видение проекта).
Один этап делится на 3 подэтапа и самый быстрый срок, за который дизайнер проходил подэтап — примерно 3-4 месяца.
Но, естественно, не бывает так, чтобы у специалиста каждый блок будет заполнен на максимум. И тут возникает вопрос. Человек, у которого дизайн будет на первом уровне, а все остальное — нет, это хороший арт-директор или плохой?
По этой матрице у нас получилось, что есть много ребят, у которых визуальные скиллы не так сильно развиты, но есть много других вещей, которые в команде могут быть очень полезны. Более того, если вы посмотрите на два нижних графика, то вот два человека в паре образуют очень крутую коллаборацию с точки зрения скиллов. Хорошее знание процессов, понимание на уровне проекта того, как работа идет с деньгами, обучаемость, скилл прокачки команды, обучения вкупе с очень сильным человеком по дизайну дает очень классную связку. И благодаря оцифровке мы смогли подбирать человека, дополняющего команду своими сильными сторонами.
А дальше в игру вступает план развития сотрудника. Выглядит он так.
Этап 1. Новый сотрудник
Следствием быстрых изменений в нашей сфере становится то, как часто специалист ошибается в собственной оценке на этапе собеседования. Не редкость, когда к нам на собеседование приходит человек, оценивающий себя на уровне senior или как минимум middle. Но в ходе общения мы понимаем, что его нельзя воспринимать иначе как junior, потому что у него нет половины нужных навыков. И это не переоценка собственных сил, а просто результат динамики развития дизайна. Так ошибаются не только новички, которых на курсах убедили, что они теперь стоят от 100 тысяч, но и люди с большим опытом. Если пять лет назад они могли претендовать на должность арт-директора в небольшой компании, то теперь в продуктовой команде совсем будут неэффективны.
На данном этапе нам нужно “раскусить” специалиста: понять его реальный уровень и соотнести это с тем, сможем ли мы его эффективно прокачать. Для этого мы формирует карту его скиллов.
Посмотрите, как аналогичным устроен скилл-сет в команде Figma. Отличается не только оценка, но и количество навыков, которые нужно знать. Идеально прокачанного одного умения явно не достаточно для карьерного роста. Они не делят на такие большие блоки, как мы, но работают в такой же логике.
Этап 2. Синхронизация с командой
У нас, как правило, есть всего три месяца, чтобы погрузить человека в работу, синхронизировать с нашими процессами и передать накопленные знания. Иногда к этому этапу относится также оперативная прокачка hard-skills, когда нужно подтянуть знание определенного софта.
На этом этапе очень важно не просто передать все артефакты и скинуть полезные статьи, но и погрузить дизайнера в процессы, наладить комфортную работу в команде. И по истечении трех месяцев мы можем приступить к изучению сильных сторон сотрудника в нормальной рабочей среде.
Этап 3. Определение сильных сторон
Всех дизайнеров мы условно делим на “три круга доверия”. В первом круге — все, кто работает постоянно, во втором — те, кто работает с нами проектно и выдает прогнозируемый результат, а в третьем круге — люди, с которыми мы поработали хотя бы раз и проверили уровень. Инфраструктура CreativePeople создана таким образом, что дизайнеры перетекают из одного круга в другой и легче всего устроиться на постоянку, как раз попав в “третий круг”, изначально попробовав с нами сделать хотя бы один проект. Это намного быстрее и эффективнее, чем спонтанно искать нового человека на рынке. Люди из второго и третьего круга синхронизируются в фоновом режиме — это помогает экономить время при переходе в первый круг.
Этап 4. Естественная прокачка
Если с синхронизацией особых проблем не возникали, то этап естественного роста был связан со сложностями. Дизайнеры не всегда понимали, каким образом происходит рост специалиста и как может развиваться карьера.
И это нормально, потому что 5 лет назад на рынке были одни правила, сейчас другие, и через 5 лет они, скорее всего, тоже изменятся. Большой вопрос: что делать сейчас и как качаться, чтобы быть максимально эффективным на большой дистанции.
Этап 5. Программа развития
Конечно, нет ничего лучше для прокачки дизайнера, чем связка мастер и подмастерье. В менеджменте это называется Shadowing — метод, когда кто-то “следует тенью” за более опытным специалистом, и учится, повторяя за ним. Кроме того, есть менторство, есть коучинг, наставничество, и все эти вещи отличаются друг от друга уровнем ответственности: например, наставник, отвечает за того, кого учит, а ментор просто передает знания. Внутри агентства мы используем все из этих вариантов, в зависимости от того, как и какие скиллы дизайнеров мы хотим проработать. Но есть и много других вариантов, как прокачать команду, главное вовремя отслеживать показатели каждого человека и работать с ними.
В своем скилл-сете мы отмечаем оценку, которую дизайнер сам поставил себе, и оценку другого человека (руководителя или коллеги).
Как результат, система позволяет вывести прокачку на такой уровень, что вы практически перестанете быть зависимыми от внешнего рынка труда. За последние 6-7 лет все арт-директора CreativePeople были выращены внутри.
Подведем итог
Самое важное, когда дизайнер заходит к вам в команду, договориться сразу на берегу, что у вас будет некий этап синхронизации. За это время вы поймете, как будете работать с точки зрения правил и терминов.
Далее вы начинаете выявлять сильные стороны с помощью матрицы компетенций. Лайфхак: лучше прокачивать человека в том направлении, где он и так уже хорош. То есть, если он успешен в блоке “Образование”, то лучше еще усилить эту компетенцию и вырастить из него хорошего спикера. И уже после того, как он достиг здесь максимального уровня, развивать следующий блок.
Но это уже будет этап естественного роста, где сотрудник будет вместе с командой поглощать новые знания и становиться сильнее.
Видеоверсию выступления можно посмотреть здесь.
