Комментарии 10
«Сократить время ожидания в очереди у клиента в отделении до одной минуты» вместо «увеличить клиентский NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности) при обращени в отделение до 35 %».
Правильно ли я понял, что первая фраза — это цель, вторая — формулировка задачи?
Скорее первая это задача без цели, но только в воздухе висящая, без ценности. Тут же важно понимать зачем мы это время сокращаем. Либо потому что затраты хотим сократить, либо NPS повысить. Моя основная мысль — за каждой задачей должен быть смысл, и люди из формулировок должны его понимать
Вот смотрите (если что — это не я минусанул), что я понимаю под целью: целевое состояние конкретного ресурса; под задачей: метод(путь, механизм) достижения целевого состояния конкретного ресурса алгоритмом, который использует перечисленные ресурсы, находящиеся в надлежащих для выполнения алгоритма состояниях. Допускаю, что несколько многословно, но в этом случае формулировка цели для первой фразы будет выглядеть так: «Время ожидания клиента в очереди 1 мин и менее», при этом расписываю, что текущим состоянием ресурса «ожидание клиента» является 3-4 минуты. И расписываю алгоритм по достижению цели и ресурсы (и их состояния), которые мне для этого понадобятся.
Похожее можно применить и ко второй части.
Получается, что скорее всего обе части могут быть как целью (практически в чистом виде), так и задачей, если добавить алгоритмы и требуемые ресурсы.
Вопрос: возможно ли вписать такой подход в вашу систему?
Похожее можно применить и ко второй части.
Получается, что скорее всего обе части могут быть как целью (практически в чистом виде), так и задачей, если добавить алгоритмы и требуемые ресурсы.
Вопрос: возможно ли вписать такой подход в вашу систему?
С т.з. системы я бы сформулировал так.
MBO на год: улучшение клиентского NPS на 30%
OKR Q1: улучшить клиентский опыт в очередях (видите, это скорее вектор, направление в котором мы хотим достичь результата)
KR1: Время ожидание в очереди сокращено с 4 минут до 1 (собственно наша задача)
KR2: NPS у клиентов отделений вырос на 15% (вдруг мы ошиблись, и очереди сейчас не влияют на NPS — это поможет проверить, что цель достигается)
MBO на год: улучшение клиентского NPS на 30%
OKR Q1: улучшить клиентский опыт в очередях (видите, это скорее вектор, направление в котором мы хотим достичь результата)
KR1: Время ожидание в очереди сокращено с 4 минут до 1 (собственно наша задача)
KR2: NPS у клиентов отделений вырос на 15% (вдруг мы ошиблись, и очереди сейчас не влияют на NPS — это поможет проверить, что цель достигается)
Имхо, KR1 в виде сокращения времени в очереди неудачен. А вот KR2 наоборот.
Т.е. можно сократить время в очереди (KR1 достигнут), но увеличить кол-во ошибок обслуживания, что идет в разрез главной цели — увеличить NPS.
Формулировка KR1, возможно, допустима в виде задачи для конкретных исполнителей, после декомпозиции ключевых результатов. Но с ответственных нужно спрашивать не по отдельным задачам.
Т.е. можно сократить время в очереди (KR1 достигнут), но увеличить кол-во ошибок обслуживания, что идет в разрез главной цели — увеличить NPS.
Формулировка KR1, возможно, допустима в виде задачи для конкретных исполнителей, после декомпозиции ключевых результатов. Но с ответственных нужно спрашивать не по отдельным задачам.
Логика KR в том, что это такие промежуточные точки, которые позволяют понять приближаемся мы к цели или нет. При составлении этой цели мы выделили гипотезу (по легенде), что время ожидания в очереди оказывает существенное влияние на клиентский опыт. Поэтому этот индикатор и выбрали в качестве первого KR.
Я не против промежуточных целей.
Я против формулировок в таком виде.
Гипотеза может быть и верная. Но она может быть неверно реализована. Я приводил пример, может быть время и будет сокращено и KR вроде бы достигнут, и все хорошо. Но может быть одновременно увеличено количество ошибок, и в итоге из-за этого NPS не станет лучше, и главная цель останется без прогресса.
И мы еще не обсуждали, что помимо клиентов, есть еще другие заинтересованные стороны. NPS — меряет интерес клиентов, но есть например уровень фрода. Наверно фрод не должен расти. И т.д.
Я против формулировок в таком виде.
Гипотеза может быть и верная. Но она может быть неверно реализована. Я приводил пример, может быть время и будет сокращено и KR вроде бы достигнут, и все хорошо. Но может быть одновременно увеличено количество ошибок, и в итоге из-за этого NPS не станет лучше, и главная цель останется без прогресса.
И мы еще не обсуждали, что помимо клиентов, есть еще другие заинтересованные стороны. NPS — меряет интерес клиентов, но есть например уровень фрода. Наверно фрод не должен расти. И т.д.
Нее, тут наоборот. Цель — увеличить NPS, как — сократить время время ожидания в очереди.
Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности
У Вас такая же ситуация? то есть хорошие 100% не достигает никто и никогда, а если достигает то он не молодец потому что цель была слишком простая?
Мы учимся. И как я написал, ставить себе недостижимые цели для людей чисто психологически очень тяжело. Поэтому у нас некий промежуточный вариант. Мы не ругаем за 100%, но все время командой пытаемся понять, а можно ли было посмотреть на эту цель под другим углом и сделать ее более значимой. Для этого как раз и есть PPR.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
MBO, OKR, PPR: смешивать, но не взбалтывать