company_banner

Переосмысление процесса собеседований в дивизионе разработки Microsoft

Автор оригинала: John Montgomery
  • Перевод
Пару лет назад у меня была серия инсайтов. Я поговорил со своей командой о том, как мы собираемся изменить должность менеджера программы. Например, меньше внимания уделять бэклогу, а больше бизнесу; меньше внимания уделять «знаниям» и больше «обучению и вопросам»; больше фокусироваться на взаимодействии с клиентами 1:1, и меньше — на агрегированных данных. Мы хотели привлечь в команду людей, которые помогли бы нам изменить эту культуру, но мы всё ещё задавали на собеседованиях одни и те же вопросы, да и сами собеседования проходили всё в том же стиле. Поэтому мы переосмыслили наш процесс интервью.

Мы некоторое время занимались этим и теперь хотим рассказать том, что сделали и чему научились.




Инсайт №1: мы всё ещё задаём устаревшие (и неэффективные) вопросы


Это понимание пришло после перехода на должность менеджера программы: мы заметили, что задаем на собеседовании те же самые вопросы, которые задавали в течение последних десяти лет и более. Эти вопросы не имели смысла, когда мы пытались найти людей, которые могли бы привнести в команду разные навыки и точки зрения. Я начал работать в Microsoft, когда мы всё ещё задавали вопросы о том, почему крышки люков круглые, сколько нужно шариков для пинг-понга, чтобы заполнить Боинг 747, и как реверсировать связный список. За 20 лет здесь мне ни разу не пришлось писать код для инвертирования связного списка или заполнять самолёт какими-то шариками.

Кроме того, иногда два кадровика непреднамеренно задавали один и тот же основной вопрос. Даже когда мы договаривались о разделении тем на собеседованиях, мы опирались на один и тот же основной каталог вопросов. Некоторые вопросы, связанные с поведением, не были ужасными, но использовали мы их не слишком эффективно.

Инсайт №2: не все способны работать максимально эффективно в условиях бешеного темпа и когда на тебя сильно давят


А это понимание пришло ко мне во время одной из планёрок. Идеи возникали одна за другой, люди нетерпеливо начинали говорить, не дожидаясь, пока закончат другие, чтобы успеть рассказать о своих идеях, и мы быстро шли к судьбоносному решению. Ну, я уверен, что оно должно было стать судьбоносным — меня отвлекли по проблеме с клиентом, и я переписывался с менеджером по работе с клиентами и командой инженеров, чтобы разрешить возникшую ситуацию. Но это другая история. Короче, встреча становилась всё эмоциональнее, и один из участников — менеджер программы в моей команде, очень умная и молчаливая, — сказал, фактически: «Я только что поискала в сети информацию по нашей теме, и да, эта идея не сработает». Она в тот момент выразилась мягче. Но я осознал, что не все действуют лучшим образом в ходе таких активных мозговых штурмов. Многие, включая меня, предпочитают сидеть с чашкой кофе и разбираться с какими-то данными. Более того, на моей памяти почти не было случаев, когда мы приняли бы важное решение без того, чтобы не отступить назад и не оценить идею на свежую голову, со свежими данными и свежими клиентскими исследованиями.

Однако именно так проходило большинство собеседований: интенсивно, как-быстро-вы-можете-найти-решение-проблемы-с-которой-раньше-не-сталкивались.

Инсайт №3: лучший способ понять, как кто-то работает, — поработать с ним


Понимание накрыло меня, когда я беседовал с парой наших инженерных команд о том, как они привлекают к себе людей. Дивизион разработки много делает для open source-движения (.NET Core, VS Code, TypeScript и многие другие проекты). Наши разработчики вместе с кандидатами работали над исправлением багов или внедрением фич, используя это как часть процесса собеседования.



Записываем идею и итерируем её


Руководствуясь принципом «письмо — это размышление», я написал самому себе электронку о том, насколько по-разному могут проходить собеседования в моей команде. Затем я поделился своими идеями со многими коллегами, и мы начали их тестировать раз за разом. В этом участвовали Karen Ng, Amanda Silver, Cindy Alvarez, Nathan Halstead, Anthony Cangialosi, Jeff McAffer, Jessica Rich, Travis Lowdermilk и многие другие.

А когда мы были готовы к применению получившихся идей на практике, то начали с малого и продолжали учиться, итерировали и расширяли методику. Теперь этот фреймворк (мы назвали его «фреймворк альтернативного собеседования», потому что никто из нас не обладает даром давать хорошие названия) превратился в стандартный инструмент, который прекрасно работает для наших задач, который мы продолжаем улучшать и на котором учимся.

Вот что мы изменили.

Заранее рассказываем о собеседовании


Для начала расскажите кандидату за несколько дней до собеседования, как оно будет проходить и над какой задачей вы будете работать. Мы даём людям время на самостоятельный поиск решений и на размышления. Ведь когда мы приходим на работу, то это не превращается в ежедневные сюрпризы, так почему же собеседование должно проходить в таком ключе?

Используем реальные задачи


Мы обсуждаем реальные задачи, которые пытается решить команда: улучшаем впечатления пользователей от продуктов, увеличиваем retention, стимулируем использование сервиса или функции. Тот факт, что это реальная проблема, над которой мы работаем, помогает развивать беседу.

Даём доступ к данным


Мы даём кандидатам доступ к той же информации, с которой работаем сами, и в ходе собеседования люди могут свободно использовать интернет или запрашивать другие данные. Мы часто даём кандидатам наши клиентские исследования, информацию об использовании продукта, дизайнерские решения и заглушки — большинство из того, что имеем.

Делаем собеседования интерактивными


Мы проводим собеседования в интерактивной форме. Мы не задаем вопросы. Нам нужно совместно решить какую-то задачу, так что давайте сделаем так, как если бы вы работали у нас и мы вместе решали эту задачу.

Следуем одному сценарию


В течение дня мы следуем только одному сценарию или решаем только одну задачу, проводим кандидата по тому же пути, по которому проходят менеджеры программ: начинаем с анализа проблем клиентов или бизнеса, затем выясняем, какие задачи нужно решить, проектируем решения, и наконец, доставляем его в руки клиентов. А в результате нужно сделать так, чтобы клиенты это решение использовали и любили. Каждое собеседование посвящено разным стадиям этого процесса.

Проводим собеседования парами


Вместо того, чтобы собеседовать кандидатов один на один, мы на каждое собеседованием приводим двух человек из команды. Изначально мы стали так делать, чтобы обучать собеседованиям больше коллег, но оказалось, что у этого хода есть и другие преимущества. Беседа проходит динамичнее, к тому же на одной встрече мы можем услышать несколько точек зрения. Один и те же слова люди могут воспринимать по-разному, так что в течение одной беседы мы можем выявлять неосознанные предубеждения.

Не обсуждаем кандидата до конца дня


Собеседующие не обмениваются своими мнениями до конца дня. Мы хотели, чтобы каждый сотрудник оценивал кандидатов самостоятельно, не принимая во внимание мнение коллег.
Мы просим собеседующих не подавать друг другу сигналы о том, стоит ли нанимать того или иного человека. Они передают кандидата другой паре собеседующих и пишут отзыв по своей беседе. В конце дня все одновременно дают свои рекомендации и небольшие пояснения о том, что они увидели и услышали такого, что привело их к конкретному умозаключению.

Даём отзыв и о самом процессе


В конце каждого цикла собеседований мы обсуждаем не только то, о чём узнали после бесед с кандидатом, но и то, какие подходы сработали или не сработали в ходе собеседований. И на основе этой информации улучшаем сам процесс.

Наверняка я о чём-то забыл, но эти восемь перечисленных аспектов являются самыми важными.



Чему мы научились?


Мы думали, что кандидаты будут нервничать. Два собеседующих; реальная задача, которую решаем в течение дня с реальными данными — нам не следовало так делать. Однако практически все кандидаты добровольно сказали, что эта процедура собеседования оказалась необычной и помогла им понять нашу компанию и команду. Даже тем, кто не получил предложения об устройстве, понравился процесс собеседований, и они поняли, почему мы их не взяли.

Продолжаем совершенствовать процесс


Мы выяснили, что есть некоторые пробелы. Например, наши менеджеры программ оказались исключительно технарями. Многие из них проверяют код в готовых продуктах. Для нас это имеет смысл: нашими клиентами являются разработчики, так что при создании ПО важно понимать своего клиента. Но в процессе собеседований у нас не было предусмотрено тщательной проверки технических навыков кандидатов, поэтому мы добавили для этого ещё один этап.

Логистика


Оказалось, что стандартная «логистика» собеседований неудобна для нашего нового процесса. К примеру, если кандидат работает над одной проблемой и записывает что-то на доске, что понадобится ему позже, то нужно выделять для кандидата отдельное помещение (конференц-зал или фокус-комнату), а собеседующие будут к нему приходить.

Собеседовать «дорого»


Приводя на собеседования двух сотрудников, мы удваиваем потери человеко-часов и работников в течение дня, к тому же это очень сильно усложняет согласование рабочих графиков. Но после того, как мы объяснили сотрудникам «дороговизну» собеседований, все осознали преимущества увеличения количества собеседующих. Так что мы были готовы заплатить за это свою цену.

Цель собеседований — найти для команды или компании замечательных людей, удостовериться, что они подходят нам и будут успешно работать, а также сделать так, чтобы они сами захотели придти к нам. Один из кандидатов, которая получила предложение о работе от нас и пары других крупных технологических компаний из Сиэттла, выбрала нашу команду потому, что ей понравился процесс собеседований. Она была одной из первых, кого мы собеседовали в ходе экспериментов, и она всё ещё работает у нас, как и многие другие сотрудники, пришедшие после неё. Так что я считаю, что у нас получилось хорошо — мы всё ещё учимся, но результат уже сильно превысил наши ожидания.
Райффайзенбанк
148,69
Развеиваем мифы об IT в банках
Поделиться публикацией

Комментарии 15

    +2
    Дивизион Райффайзен или Майкрософт?
      +1
      Майкрософт. Райффайзен — перевёл.
        +2
        Вот интересно, то, что они перевели и выложили эту статью здесь — значит ли это что они согласны и приняли на вооружение?
          +2
          Мы пытаемся переосмыслить наш найм и сделать его более качественным. Наткнулись на статью и поняли, что она может быть интересна не только нам. Сейчас думаем как нам это использовать.
      +1
      Занятно, что после этой статьи Джону Монтгомеру повысили должность до Вице Президента в МС.
      www.linkedin.com/in/johnmont

      Я искренне рад за человека очень грамотно строит свою карьеру.
        +1
        Ну наконец-то… Я то во всех крупных компаниях, где я собеседовался (в том числе и в Майкрософте) надо было решать абстрактные задачи на бумажке или доске, а у меня нет такого опыта… Такое впечатление, что им нужен опыт решения олимпиадных задач и энциклопедические знания спецификаций…
          +2
          Надо распространить статью, глядишь и до остальных дойдёт то же самое, о чём люди говорят уже много лет
            +4
            У вас ошибка логическая в переводе.
            In 20 years here, I’ve yet to have to write the code to reverse a linked list (copy-paste anyone?) or fill a 747 with any kind of ball.

            Это значит «За 20 лет здесь мне ни разу не пришлось писать код для инвертирования связного списка или наполнять 747-ой какими то шариками»
              +3
              спасибо большое.
              0
              На самом деле когда устраиваешься в компанию желательно понимать как работает команда и часто доморощенные методы значительно лучше, чем навязанный эльфизм — типо мы тут такие четкие на интервью, идите к нам. Уж лучше суровая правда сходу тут же на интервью, чем жесткое разочарование после выхода на работу когда выясняется, что не все так розово и пушисто.
              Мне лично не сложно и про круглые люки поговорить и про шарики куда и каким образом их расскладывать скорее сами вопросы говорят за себя и то, чем прийдется заниматься. Это нормально так как дает кандидту на позицию довольно ясную картину об уровне в компании и в частности о нанимаемой позиции.
                +2

                Так ребята и говорят, что надо задачи приближать к реальности, чтобы всем было лучше и понятней.

                +1
                Цель собеседований — найти для команды или компании замечательных людей, удостовериться, что они подходят нам и будут успешно работать, а также сделать так, чтобы они сами захотели придти к нам.
                Есть дополнительный интересный эффект (возможно, многие компании хотели бы его избежать): то, как выглядит отказ после собеседования — очень важный показатель отношения компании к тем, кто ей больше не нужен. Можно сколько угодно «облизывать» кандидата, кормить обедами, создавать комфортные условия, но если наниматели поняли, что кандидат не подходит, и после этого отказались давать фидбек (или вообще исчезли, что тоже бывает), то это верный знак, что в случае финансовых проблем или изменения планов компании ненужных сотрудников будут стараться выгнать без финансовых потерь («У нас сокращения не будет, пишите по собственному, а то по статье уволим»).

                Недавно понаблюдал за процессом найма в Райфайзен со стороны, теперь компания лично для меня выглядит как место, где может быть неплохо (хорошие статьи переводят, например), но отношение к ненужным людям очень сомнительное. А в нынешних реалиях каждый резко может стать ненужным.
                  +1
                  Очень правильное собеседование.
                  Сам стараюсь на собеседованиях спрашивать о конкретных навыках и общих понятиях. Без абстрактных задач.
                  На последнем собеседовании меня попросили написать алгоритм сортировки в блокноте под присмотром в радмине… Не только захотелось их послать подальше, но и сразу расхотелось туда устраиваться )))
                    0
                    Согласен со статьей. Давно уже хочу подобный подход к интервью — и как собеседующий, и как собеседуемый.

                    И небольшой офтопик. Во фразе
                    "… сделать так, чтобы они сами захотели придти к нам"
                    довольно характерная ошибка. Сам такой страдал, но в свое время прочитал правило и исправился. Оставляю ссылку, вдруг еще кому-то поможет.
                      0
                      Сама работаю хедхантером и очень не люблю шаблонные вопросы на интервью. Конечно без стандартных вопросов не обходится, типа: как развива-ется\лась карьера, но в целом моя задача скорее понять что за человек перед тобой, будет ли match c запросом, etc.

                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                      Самое читаемое