Как стать автором
Обновить

Комментарии 33

Юля, можете сообщить, как часто собираются отзывы на сотрудника от команды? И в какой форме это проходит?
HR-партнер собирает фидбек с команды каждые 3-6 месяцев к ассессменту сотрудника, проходит данная процедура в формате опроса, форма которого приходит респонденту на почту.

Для того чтобы наблюдать за качеством работы и настроением сотрудника между ассессментами у нас существует система менторства. Менторы проводят встречи с сотрудником 1 раз в 1-2 недели, замеряют настроение своих менти, помогают разобраться со сложными моментами в работе, помогают в развитии.
Также менеджер проекта может в любой момент дать свой фидбек о сотруднике в свободном формате HR-партнеру или руководителю сотрудника.
Пользуясь случаем, если вы еще не с нами — приглашаем в Russian Chat — Power BI в Telegram.
Интересная статья, спасибо)
Юля, спасибо за то, что поделились опытом. А во время сбора информации вы столкнулись с каким-то сопротивлением со стороны сотрудников? Типа «зачем это все», «кому это надо», «я не хочу проходить опрос», «дайте поработать уже» и т.д. И как вы убеждали коллектив, что это только им во благо, а не что «и тут Большой Брат»?
Делиться друг с другом конструктивным фидбеком — заложено в нашем культурном коде компании. Да, случается такое, что ребятам приходится заполнять много фидбеков (особенно менеджерам проектов), но все сотрудники относятся с понимаем и выделяют пару минут.

В день своего ассессмента любой сотрудник расстроится, когда узнает, что никто из коллег не смог дать фидбек на него (выделить сильные стороны и подсветить точки роста).
Каждый хочет получить обратную связь по своей работе.
Мы стараемся напоминать ребятам: Хочешь получить обратную связь — не забудь ее дать на кого-то еще. Основная цель фидбека — стать лучше самому и помочь другому.

Что касается интервью в день ухода сотрудника — ребята, как правило, с радостью делятся своими впечатлениями о работе в компании.
Лебедь, рак и щука:
— Менеджеры пинают работников чтобы они делали «больше и быстрее»
— HR пинают работников чтобы они писали красивые цели и постоянно обучались (в свободное, но не рабочее время)
— Работникам нужно заполнять кучу форм и еще успевать нравиться всем своим коллегам, начальнику, уборщице и вот тому *удаку в голос обсуждающему что-то супер важное в офисе без офисных переговорок

KPI, вовлеченность и мотивация растет, все радуются красивым цифрам и графикам…
И после этого вы задаётесь вопросом почему у вас такая текучка?

— «низкое качество» и «скорость работы» это не проблема ваших сотрудников, это проблема вашего инструментария и стандартов
— «токсичность» определяется на входе в течении месяца, все остальное личные симпатии и результат неправильного распределения ролей в команде. В команде люди должны иметь возможность открыто обсуждать проблемы и ощущать безопасность совершения ошибки. А у вас главное не показаться токсичными и не испортить свой «фидбек на ассесменте»
— «раз в полгода проверяем сотрудников на соответствие должностям», вы раз в полгода меняете сотрудников или должностные инструкции?

Чтобы разработчики не уходили нужно 3 компонента:
— сложное и важное дело, которое хочется делать (для каждого это свое)
— команда профессионалов в которой хочется работать
— зарплата выше рынка
В каких из этих пунктов у вас плюсы?
По всем из трех пунктикам у нас плюсы.
Согласна с тем, что люди в команде должны иметь возможность открыто обсуждать проблемы. Это один из наших основных принципов, заложенных в культуре компании. Но зачастую мы сталкиваемся с тем, что из других компаний к нам приходят запуганные ребята, которые не привыкли делиться честно и открыто своим фидбеком с командой. В таком случае мы очень стараемся создать для них максимально комфортную среду для того, чтобы делиться своими мыслями. Новеньким ребятам нужно время, чтобы понять, что давать фидбек безопасно и привычно для каждого сотрудника.
По поводу уровня текучести хочу добавить, что за прошедший год мы достигли очень хорошего уровня текучести для IT компании.
По поводу уровня текучести хочу добавить, что за прошедший год мы достигли очень хорошего уровня текучести для IT компании.

данный уровень разделяется на те ставки что старые и новые на которые пришли новые сотрудники на фоне общего роста персонала в организации или все в кучу?

Аналитика это подтвердила, но также показала, что последние три года текучка стабильно снижается на фоне прироста количества сотрудников и снижения числа увольнений.

Если каждый год количество должностей растет, на сколько то с приходом на них новых сотрудников, а все остальное как было, то общая текучка улучшается.
Монитор помог отследить тех, кто находится в зоне риска. На момент написания этого текста таких оказалось семеро — давно не были в отпуске и, очевидно, уже не в восторге от работы. Отправим их отдыхать как можно скорее.

Как именно вы «отправляете отдыхать» сотрудников?
Ищем причину, почему сотрудник так долго не ходил в отпуск. Объясняем сотруднику ценность отдыха. Разговариваем с руководителем, планируем отпуск с сотрудником)

Не люблю ходить в отпуск. Люблю брать по одному-двум дням по мере некоторых личных причин. Подходит под вашу систему?

Это, конечно, все очень мило.

Но как вы используете эти данные? Что вы делаете, когда один из показателей (или группа) пересекает границу? Как вы установили границу?

Ну, например, видите вы «Самые частые и редкие причины увольнений.». И чего? К каким действиям это ведет?

Это самое интересное в данных.
На примере причин увольнений:
Если количество сотрудников, которые уходят из компании с первопричиной «предложили з/п больше текущей» растет, то это явный знак, что пришло время обновлять аналитику по заработным платам на рынке и пересматривать текущие вилки. Сейчас мы это делаем 1р/полгода.

Если взять такую метрику, как настроение сотрудников — мы используем 4-балльную шкалу (писала об этом в статье). Разложив медианный показатель по отделам в столбчатой диаграмме, можно увидеть, в каком отделе ситуация не очень хорошая, где нужно приложить больше усилий, где поговорить с руководителем и возможно помочь ему в чем-то.

Любой показатель я анализирую в разрезе нескольких сегментов, только так можно понять, в чем же заключается проблема.
Например: в каком-то месяце появилось достаточное количество сотрудников, которые жалуются на проект. Начинаем детализировать: из какого отдела сотрудники, какого грейда, на каком проекте они находятся, кто менеджер проекта, какой у них уровень загрузки в текущий момент (для этого я могу обратиться к практике ресурсного планирования).
Спасибо, что вы ответили в комментарии.
Но я имел в виду, что хорошо бы это для всех в отдельной статье написать. По каждой метрике. Ну или по самым важным/интересным.

Что касается причин увольнений, то я тут вижу две проблемы:
Во-первых, вы так теряете сотрудников, которых могли бы удержать. То есть, вначале от вас люди уходят, и только после того, как несколько человек ушли, вы сможете надежно сказать, что пора бы пересмотреть вилки.
Тут может быть два варианта. Или вам следует пересматривать вилки как только уйдет первый сотрудник с такой причиной. На самом деле, вам надо пересматривать вили до того как он фактически уйдет. С того момента, как он об этом сообщил и до фактического момента подписания заявления может пройти какое-то время. И ровно за это время и нужно успеть пересмотреть вилки.
Или вам следует пересматривать вилки вообще как только такая информация станет доступна. Из какой-нибудь отраслевой аналитики, или как-то еще. В принципе, никто не мешает пересматривать вилки хоть каждый день, были бы данные. И если для вас этот момент важный, так и следует поступать.
А во-вторых, я не верю, что люди уходят только из за зарплат. Люди уходят в основном, потому что им там плохо. Но некоторые достаточно умны, чтобы найти себе работу с большей зарплатой. Если у вас человек ушел (по любой причине), надо смотреть очень внимательно, что же там универсально плохого для любого человека, что вы могли бы исправить. Некоторые вещи не исправляются и у некоторых людей уникальные потребности. Но это никогда не узнаешь заранее.
То есть, «предложили З/П больше» — никогда не первопричина. Всегда есть что-то еще.
Согласна с вами по всем пунктам.
Тут может быть два варианта. Или вам следует пересматривать вилки как только уйдет первый сотрудник с такой причиной. На самом деле, вам надо пересматривать вили до того как он фактически уйдет.

Именно поэтому с этого года мы решили пересматривать рыночные вилки каждые полгода (раньше пересматривали 1р/год). Для рынка IT коррекция каждые полгода — самый оптимальный временной интервал.
А во-вторых, я не верю, что люди уходят только из за зарплат. Люди уходят в основном, потому что им там плохо.
Конечно, мы всегда стараемся выявить несколько причин, для этого мы и проводим глубинные интервью.
Но некоторые достаточно умны, чтобы найти себе работу с большей зарплатой.
Поэтому при проведении анализа рыночных зарплат учитывается только медианный показатель. Всегда будет какая-то компания, которая предложит больше. Нам этого не остановить)

Кстати, скоро будет интересная статья о том, как просчитать стоимость найма и увольнения сотрудника (с кейсами).

Про статью о метриках я подумаю, спасибо.

Спасибо за комментарии.
Для рынка IT коррекция каждые полгода — самый оптимальный временной интервал.

И получится смешная ситуация. «Мы не можем поднять вам зарплату, потому что следующий пересмотр рынка будет только через 4 месяца. Ничего не можем с этим поделать. Мы ведь бездушные роботы и все делаем только по инструкции. Любые проявления жизни нас пугают и мы не можем их выдержать. Поработайте пока эти 4 месяца в другой компании, а когда мы пересмотрим наши вилки, мы снова сделаем вам оффер».

Поэтому при проведении анализа рыночных зарплат учитывается только медианный показатель.

Медиана показывает большую робастность по сравнению со средним, когда распределение наблюдаемой величины нормальное.
Но что рынок имеет нормальное распределение — это еще надо доказать. Я в это не верю. Я думаю, что компании, которые предлагают зарплаты выше или ниже медианы/среднего — разные компании. То есть, существуют какие-то хорошие причины, почему они решают отойти от рыночного консенсуса.
Также, не понятно, почему вы стремитесь оказаться просто средними на рынке. Ребята, которые платят больше, они и получают больше. Они не платят больше, потому что бросили кубик d20 и выпало число 3. Они платят больше, потому что получают от этого какие-то преимущества (ну или ошибаются в своем понимании. Заранее не угадаешь).
Полученная аналитика рыночных зарплат — наш ориентир, а не жесткая инструкция. Если сотрудник особенно ценный для компании и имеет хороший потенциал для роста — мы можем позволить себе отклониться от рынка.
А так ли вам тогда вообще нужен этот показатель? Если ставка работника определяется его ценностью и потенциалом (и это правильный подход, насколько я могу судить), зачем вам вообще смотреть на рынок? Ну мало ли кто там сколько платит. У них своя история и свои проблемы. Ваша единственная задача — понять на берегу, сможет ли человек сделать столько прибавочной стоимости, чтобы платить ему зарплату. Ставки на рынке тут вообще никак не влияет. Только от человека зависит (ну и еще от вашей организации, конечно. Но показатели эффективности организации я оставляю за скобками, потому что они влияют на всех сотрудников).
Вообще странный вопрос про этот показатель. Конечно он нужен. И не только при приеме на работу, а вообще по планированию почти всего как в отдельном проекте, так и компании.
Не совсем понял. Как? В каких сценариях он используется?
Ну, в самом банальном — сколько нужно денег на проект, например, для простоты.
А как это можно посчитать заранее? Количество денег на проект зависит от того, как долго его будут делать. А его будут делать настолько долго, насколько много в нем пунктов, а также от скорости команды, которая не постоянна.
И ничего из этого нельзя посчитать заранее, до начала проекта. Можно только примерно прикинуть после нескольких итераций, но это означает, что люди уже наняты и работают.
Фактически, от рынка бюджет на проект не зависит, только от того, сколько у вас есть денег. Можно сделать проект на любые деньги, но, конечно, за счет фич, которые в него войдут.
Для того чтобы примерно прикинуть, нужно иметь примерные цифры. Тут, как я понял, эти цифры актуализируются раз в полгода.
Это лишняя информация. Единственная цифра, которую нужно иметь — деньги на своем счету.
Оо.
Вот вам нужен дизайнер с конкретными требованиями. Я прихожу к вам, трясу регалиями, поражаю портфолио и говорю, что хочу 500К₽ в месяц, и смогу решить ваши проблемы. А потом приходит второй человек, делает то же самое, и говорит что хочет 100К₽ в месяц. Кого вы наймете?
Кто понравится. Я же не нанимаю портфолио или регалии. А человека конкретного, с которым следующие 2 недели минимум проведу в тесном взаимодействии.
Портфолио — входной билет для начала разговора, а не высшая инстанция. Оно должно быть и работы там должны быть хорошего уровня. Но из двух кандидатов с нормальным портфолио, я выберу того, кто мне лучше подходит.
Ну теперь понятно, почему столько стартапов загибается через пару месяцев :) Видимо тоже делают, что нравится.
Загибаются они не потому что не могут продукт запилить. А потому что пилят продукт, который никому не нужен.
Еще ни один стартап не погубило отсутствие продукта. Фатально только отсутствие клиентов.
Пункт «прочитанные книги» подразумевает их чтение в рабочее время?
Если да, то здорово.
На одной из моих первых работ было предусмотрено несколько библиотечных дней в году для этого.
Беда больших компаний заключается в том, что рано или поздно у менеджеров на верхних этажах (поправка: достаточно и одного такого высокопоставленного идиота!) возникает желание не только смотреть забавные презентации с графиками — но и что-то с этим делать. И ставится задача (в полном соответствии со SMART) хорошие показатели улучшать, а плохие — искоренять. В клиническом случае, показатели начинают влиять на KPI и зарплату. В пределе, административный маразм выглядит так: «В последнем отчете ваши показатели счастья ниже среднего и вы давно не ходили в отпуск. Чтобы вы стали более счастливым, отдохнувшим и не портили статистику — мы вас за это штрафуем...». :-)

Старшие товарищи говорили: измерение процесса и сбор данных является обязанностью руководителя. Можете использовать их, чтобы улучшать работу подразделения? Делайте это! Но как только вы начнете эти данные широко обсуждать — или, не дай бог, привязывать к ним оплату — данные превратятся в тыкву. Когда вы требуете от людей показателей, наказываете людей за них, или платите людям за это — люди перестают создавать общественно полезный продукт и приступают к производству показателей. Beware!..
Вы, видимо, внедрили какие-то полезные практики на основе анализа, из-за которых текучесть уменьшилась. Какие, интересно?

Интересная практика аналитики в HR

Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.