Сколько стоит нанять, повысить и уволить сотрудника. Калькулятор эйчара Redmadrobot



    Привет, меня зовут Юля Степашкина, я HR-аналитик в Redmadrobot. В прошлый раз я описала, как мы собрали монитор жизненного цикла сотрудников, чтобы визуализировать кадровые движения и начать их прогнозировать. Теперь расскажу про наш калькулятор кадровых расходов — инструмент расчёта стоимости подбора, развития и увольнения.

    Зачем это нужно


    Нашей компании 11 лет, 6 из них мы проводим стажировки для мобильных разработчиков. Последние годы эти стажировки помогали нам закрывать позиции джун-специалистов в Москве. Казалось, научить молодых ребят всему, что мы умеем сами, просто удобнее, чем переучивать сформировавшихся специалистов. Но никогда не пытались оценить рентабельность этих стажировок. И вот перед запуском очередной решили выяснить, что на самом деле выгоднее: нанимать джунов или выращивать их из интернов?

    Вторая причина — сложные вакансии. У них более строгие требования к соискателям, руководители интересуются репутацией специалиста на рынке и особо прислушиваются к рекомендациям коллег. Воронка кандидатов значительно уже, и собеседования проходят реже обычного. Немного расслабишься — и вакансия грозит стать вечной. Мы предположили, что долгое закрытие дороговато нам обходится. Но дороговато — это насколько?

    И ещё несколько вопросов, на которые хотелось получить ответы:

    • Запускать реферальную программу — это выгодно или нет?
    • Если понадобится массовый найм линейных специалистов, насколько рентабельно обратиться в агентство?
    • Сотрудник хочет повышения зарплаты. Как выгоднее поступить?

    Как мы считаем...


    Стоимость найма и онбординга


    Для начала мы разложили, что входит в «структуру цены» подбора специалиста. Тут у нас определилось три типа расходов — прямые, косвенные и адаптация. В прямые входят:

    • Зарплата кандидата, включая налоги и страховые взносы.
    • Компенсация билетов — помогаем интересным специалистам переехать в наш город.
    • Компенсация квартиры — первый месяц оплачиваем сотруднику жильё рядом с офисом.

    Что входит в косвенные затраты:

    • Трудозатраты рекрутера — стоимость часа работы, умноженная на затраченные часы. В среднем получается от 30 до 60 часов в месяц на работу с одной вакансией.
    • Инструменты для поиска кандидата — стоимость подписки на базы резюме и все инструменты рекрутинга в месяц делим на количество рекрутеров.
    • Трудозатраты руководителя отдела — на резюме, интервью, проверку тестового задания. Часовую ставку умножаем на среднее количество часов, которое приходится на вакансию, у нас это 17 часов.
    • Трудозатраты старшего специалиста отдела на интервью. Ставка в час, умноженная на 12 часов в среднем — за это время он участвует в собеседовании 8-12 человек.
    • Стоимость комплекта приветственного фирменного мерча и вечеринки (делим сумму затрат в месяц на количество новичков).

    Что входит в адаптацию:

    • Стоимость непроизводственных часов — за которые сотрудник знакомится с командой, изучает производственные процессы и принципы работы компании, но не занимается своими прямыми задачами. У нас это ставка, умноженная на 44 часа.
    • Встречи с ментором — который есть у каждого новичка в компании и помогает тому гладко пройти онбординг. Должностную ставку специалиста-ментора умножаем на 40 часов.
    • Встречи с руководителем — также по адаптации сотрудника. Ставка, умноженная на 4 часа.


    Во сколько обойдётся найм

    Стоимость увольнения


    Аналогично собираем «структуру цены» для увольнения. Сюда входят:

    • Выплаты за отработанные дни, включая налоги и страховые взносы.
    • Компенсация сотруднику неиспользованных дней отпуска.
    • Компенсация при увольнении по соглашению сторон — каждый случай индивидуален, но по умолчанию закладываем до 2 окладов сотрудника.
    • Передача дел коллеге — 2 часа рабочего времени коллеги, умноженные на его ставку.


    Цена расставания с работником

    Что такое ошибка найма


    Ошибка найма — это наш косяк, потраченное время и деньги. Например, неопытный рекрутер и загруженный руководитель создали у сотрудника ложные ожидания о будущей работе. Или упустили, что сотрудник недостаточно или слишком квалифицированный для конкретной позиции, или токсичный и не вольётся в команду. Первый признак того, что случилась ошибка найма — сотрудник увольняется в первые месяцы работы.

    В 2019 и 2018 году испытательный срок у нас успешно прошли 95% и 90% работников соответственно. Ошибки найма наперечёт, и мы прорабатываем каждый случай, чтобы избежать повторения в будущем.

    Как это собрано


    Калькулятор — это 3 листа в таблицах Google. Первый — «интерфейс» с ячейками для ввода чисел (зарплаты, даты приёма и увольнения) и выбора преднастроенных значений (грейда сотрудника, должности руководителя). Здесь же отображается результат — итоговая стоимость найма или увольнения с разбивкой по структуре затрат.

    Второй лист — «Справка», таблица данных со ставками руководителей, рекрутеров, календарём рабочих дней и т.д.

    Третий — формулы для вычислений на основе «Справки». Тут никакой магии, обычные операции со значениями ячеек: сложение, вычитание, умножение, деление и функция “СУММ()” — сложение значений в выбранном диапазоне ячеек. Некоторые ячейки содержат функцию “ВПР” (VLOOKUP), которая переносит данные с одного листа таблицы в другой и связывает все 3 листа.


    Лист 3 с формулами

    Итоги


    Все гипотезы, ради которых мы затеяли сборку, удалось проверить. Вот результаты:

    Стажировки дешевле массового найма джуниоров. Для нас нанять и адаптировать джун-разработчика с рынка обошлось бы примерно в 15 раз дороже, чем 2 месяца учить интерна и после пригласить в штат. В первом случае мы тратимся на «полный комплект» с поиском, подбором и собеседованиями. Во втором — вкладываем часы нескольких сотрудников производства в проведение занятий и проверку домашних заданий, плюс несём небольшие косвенные расходы, вроде питания и фирменного мерча.

    Сотрудничество с кадровым агентством для нас невыгодно. Во-первых, найм одного сотрудника своими силами обходится нам дешевле на треть. Во-вторых, в большинстве случаев мы ищем специалистов с growth mindset — мышлением роста. Такие вакансии не закрываются за первую неделю, и мы хотим избежать ошибок найма из-за того, что рекрутеры из агентств не смогут достаточно погрузиться в специфику нашей работы. Наконец, если нам понадобится массовый набор джун-специалистов, выгоднее и удобнее (см. п. выше) будет набрать их после стажировки.

    Долгие вакансии — непрерывные убытки. Мы выяснили, сколько часов и дней занимает закрытие одной позиции в среднем по компании и по отделам. Теперь видно, что вакансии «длиннее» 28 дней и 230 часов совместной работы — убыточные. Мы определили самые простые в закрытии позиции (инженер по тестированию) и самые сложные (сейлз-менеджер и арт-директор). И можем посчитать, сколько денег теряем буквально за каждый день, что не успели нанять интересующего специалиста.

    Реферальная программа оправдана даже для ограниченного количества вакансий. Когда сотрудники рекомендуют своих знакомых за прогрессивное вознаграждение в привязке к грейдам (X руб за джуниора, Y — за мидла, Z — за синиора), мы значительно экономим время рекрутеров и руководителей. Чем сложнее вакансия, тем выгоднее рефералка.

    Калькулятор помогает просчитать возможные варианты развития событий — когда окупится вложение в повышение сотрудника и оправдаются расходы на найм или увольнение. Очевидно, в таких решениях много факторов, которые необходимо учесть. На абстрактном примере объясню, в чём помогает именно калькулятор.

    Допустим, дизайнер Наташа приходит к руководителю с предложением повысить зарплату на 20 тысяч, или иначе она вынуждена уйти. Теперь мы знаем, что уволить Наташу обошлось бы от 300 до 500 тысяч. А нанять специалиста на её место — ещё в 300. Если по совокупности показателей за последние полгода Наташины успехи не очень, то в ближайшие полгода мы, скорее всего, расстанемся — по её инициативе или инициативе руководителя. Поэтому выгоднее попрощаться уже сейчас. Если предложение Наташи оправдано: команда её ценит и у Наташи хороший потенциал для роста, то повысить зарплату — выгодно и нам, и ей.

    Куда дальше


    Прошло около 8 месяцев с первой сборки. Первое время калькулятор был практически настольным. Теперь мы знаем средние цифры для типовых кейсов, остаётся только своевременно обновлять базы по зарплатам. В планах — сделать заход на юнит-экономику посерьёзнее. Попробуем сосчитать Employee Lifetime Value, или среднюю прибыль, которую сотрудник (отдел, офис) приносит компании.

    В процессе сборки мы посчитали средние ставки сотрудников по отделам и грейдам. Зная их, можем узнать, во сколько командам и отделам обходятся конкретные части производственного процесса, например, встречи — особенно не самые продуктивные. И поработать над оптимизацией производства.



    Юля Степашкина, HR-аналитик, проапгрейдилась из HR-менеджера за полгода.
    Redmadrobot
    №1 в разработке цифровых решений для бизнеса

    Комментарии 19

      +6
      Передача дел коллеге — 2 часа

      Это какой-то сверх-простой проект, чтобы за два часа можно было всё передать.

      Правильно понимаю (судя по суммам в примерах) что «ошибка найма» обходится под миллион руб и больше?
        +1
        Это вполне реально, да.
        Ведь в случае ошибки найма компания потратила деньги и на процесс найма, и на процесс увольнения. Деньги потрачены впустую.
          0
          Кстати, за границей дела вообще практически никогда не передаются, если увольнение по инициативе работодателя. Просто блокируют все доступы, выплачивают 2-4 (или сколько в контракте недель ЗП вперед), эскортируют из офиса до выхода и до свидания.
          0

          А можете подробнее рассказать про разбор ошибок найма? В чем были основные ошибки и как их исправили?

            0
            К сожалению, «осознать» ошибку получается только после того, как сотрудник проработал какое-то время.
            Вот самые распространенные причины:
            1. Разошлись ожидания о работе в компании
            Примеры:
            — при найме кандидату пообещали работать на одном типе проектов, а поставили на другой
            — был оговорен один функционал, а по факту получился другой (зачастую так получается, когда нанимают сотрудника на новую для компании позицию, которой раньше не было)
            2. Недостаточно тщательный отбор
            Пример:
            — спустя какое-то время работы оказывается, что сотрудник не справляется с работой, недостаточно прокачаны необходимые скиллы
            — неприемлемые для работы качества (лень, прокрастинация, токсичность)
            — сотрудник не подходит по майндсету компании, не вливается в коллекив

            Решение всему — более тщательный отбор, правильно сформированные ожидания у обоих сторон (кандидата и компании).
            0

            А у нас все проще, поиск и найм на начальнике отдела. Расходов 0(не считая размещение вакансии), т.к. в отсутствие сотрудника обязанности либо перераспределяются либо на начальнике.

              +1
              Начальник свою ЗП получает, поэтому уже не ноль.
              Второе, он вместо своих прямых обязанностей руководителя, занимается не тем, т.е. приносит убыток.
              Третье, ЗП начальника выше, чем ХР, обычно. Стрельба по воробьям из пушки.
                0
                Свою зп он получает и без активностей по найму, так что 0.
                Никакого убытка нет, т.к. прямые обязанности никто не отменял, больше делегирует или пашет.
                Зп начальника выше, но если учесть, что Hr нет совсем то…

                Это, конечно, не стандартная схема, но если учесть, что даже при наличии ХР собеседовать приходится все равно непосредственному руководителю, то оверхед на поиск не такой уж и значительный.

                Может для какого-нибудь Газпрома такие расчеты как в статье и имеют место быть, но в реальности таких бюджетов никто не выделяет, от слова совсем.
                Это хорошо, что объяву на hh оплачивают, а то ведь могли сказать «поспрашивай не ищут ли друзья работу» ))
                «Ставка умноженная на XYZ за интервью» — реально ?! Просто сообщают сегодня кандидат прийдет поболтаем с ним по технологиям, да? И если ответить нет, то сам нелояльным становишься.
                  +1
                  IMHO, такое может позволить себе только очень маленькая компания с эпизодическим наймом. Т.к. помимо своих прямых обязанностей, ваш начальник еще и подрабатывает рекрутером. Т.е., допустим из своих положенных 8ми часов, он по часу в день тратит на это или, что еще хуже, когда этот час плюсуется к рабочему времени и он «овертаймит». В течении года какие-то задачи будут отложены, какие-то не решены, какие-то решены не в срок, какие-то переговоры будут провалены, т.к. в это время начальник хайрил потенциального сотрудника.
                  Представьте себе ситуацию, когда вы, программист, но еще и картриджи заправляете. Ну а че, вы ж с техникой работаете. Начальство думает так, ну свою зп он и так получает, зачем нам человек который будет технику обслуживать, если что, он ночью допишет свой код, и может быть мы докинем ему еще пару баксов за это. Вы посчитаете это нормальным?
                    0
                    Вопрос в том, что начальнику с захейтенным сотрудником работать.
                    Это сильносвязанные вещи. Чем лучше подберет и оценит тем меньше текучка и лучше взаимопонимание в команде. Большая команда тоже ведь делится организационно.
                    0
                    Может для какого-нибудь Газпрома такие расчеты как в статье и имеют место быть, но в реальности таких бюджетов никто не выделяет, от слова совсем.

                    Поверьте на слово Газпром об этом даже еще и не думал и не подумает в ближайшем будущем.
                +2

                Спасибо за статью, но очень интересны юридические нюансы. Каким образом ваша компания оформляет "стажировку" и как она оплачивается? Ведь формально если стажёр решает рабочие задачи джуна и его код уезжает в прод, то по ТК РФ это можно признать трудовым отношениями, и все эти "стажировки" очень сильно заинтересуют трудовую инспекцию в случае жалоб со стороны "стажёра". Есть ли у вашей компании лицензия на образовательную деятельность, если это по бумагам оформляется как обучение и какие документы получает стажёр после окончания стажировки?

                  +1
                  Мы по сути проводим мастер классы, которые внутри называем «стажировки»:
                  Они не предполагают выполнения ребятами трудовых обязанностей и соответственно не оплачиваются.
                  Мы показываем им собственный код, рассказываем про реальные задачи и проекты, они знакомятся с жизнью компании.
                  Чтобы закрепить знания, ребята делают домашние задания. Но их код не уходит в прод, мы не используем его в нашей работе. Задания проверяют ведущие стажировок и дают обратную связь стажерам.
                  После окончания стажировки не выдается бумаг образовательного характера, такая деятельность не лицензируется. Тех, кто круто показал себя на наших встречах, мы потом приглашаем на работу и оформляем всё в соответствии с трудовым законодательством.
                  0
                  Стоимость комплекта приветственного фирменного мерча и вечеринки

                  А можно подробнее, что за вечеринки? Вы празднуете закрытие позиций?
                  И расскажите по поводу компенсации при увольнении, а то пока лично не встречал таких практик. Это в договоре изначально прописывается? И на каких условиях?
                    0
                    Каждый месяц мы проводим Welcome вечеринку для новичков, на которой знакомим их между собой, немного рассказываем о компании и просто общаемся в неформальной обстановке.
                    К компенсациям при увольнении относится только графа «Выплата по соглашению сторон» — это крайняя и очень редкая статья затрат в нашей компании.
                    Если сотрудник уходит не по своей воле, в соответствии с ТК РФ он имеет право требовать с работодателя компенсацию — выходное пособие. Такое возможно при увольнении «по соглашению сторон».
                    У нас таких кейсов было единицы. До такого чаще всего не доходит, но взять во внимание существование такой статьи затрат стоит.
                    0
                    Юля, спасибо, очень крутой рассказ!

                    Долгие вакансии — непрерывные убытки. Мы выяснили, сколько часов и дней занимает закрытие одной позиции в среднем по компании и по отделам. Теперь видно, что вакансии «длиннее» 28 дней и 230 часов совместной работы — убыточные.

                    Что делаете, когда вакансия живёт больше месяца, а найм не произошёл?

                    Реферальная программа оправдана даже для ограниченного количества вакансий.

                    В ситуации, когда мы нанимаем человека по реферальной программе через 30 дней «жизни» вакансии, мы же, по факту, уже несём убытки, исходя из предыдущей цитаты (если параллельно с реферальной программой идёт обычный найм). Или я неверно понял?
                      +2
                      Очень интересные вопросы. Я попробую ответить)
                      Что делаете, когда вакансия живёт больше месяца, а найм не произошёл?
                      Чаще всего мы сразу понимаем, насколько сложно будет закрыть ту или иную вакансию, поэтому включаем ресурсы по максимуму: ищем по знакомым знакомых, смотрим регионы, предлагаем программу релокации.
                      Когда вакансия превышает 28 дней, это является для нас сигналом, что нужно работать интенсивнее, пересмотреть приоритеты по вакансиям(напомню, что рекрутеры ведут сразу несколько вакансий).
                      К тому же калькулятор всего лишь показал нам значения «нормы», а сложные задачи по-прежнему остаются. Чем сложнее задача, тем более творческий подход и больше разных инструментов мы пробуем.
                      В ситуации, когда мы нанимаем человека по реферальной программе через 30 дней «жизни» вакансии, мы же, по факту, уже несём убытки, исходя из предыдущей цитаты (если параллельно с реферальной программой идёт обычный найм). Или я неверно понял?

                      Чтобы не нести убытки, мы действуем следующим образом.
                      В реферальную программу мы включаем не весь список текущих вакансий, а только самые горячие.
                      Примеры:
                      1. Когда компании требуется несколько человек одной и той же позиции: открываем рефералку на одного из, ведем параллельно поиск на рынке. Если сработало — круто. Часть расходов мы уже сократили.
                      2. В найме находятся несколько одинаково приоритетных разных позиций. Рекрутер берет в работу первую позицию, открываем реферальную программу на другую позицию.
                      0
                      Не могли бы Вы поделиться ссылкой на Google таблицу?
                        0
                        К сожалению, не могу. Там хранятся конфидециальные данные о компании.
                        Чтобы была возможность воспроизвести данный документ самостоятельно, в статье приложены скриншоты с формулами, которые я использовала.

                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                      Самое читаемое