Ошибки, которые погубят проект любой сложности. Опыт менеджеров Redmadrobot



    Мы, электрические, запускаем проекты с 2008 года, и за 11 лет сформировали сильную команду робоменеджеров. Прокачивать железных помогают боевые задачи и одна из самых сложных — управлять проектом. Ситуации, при которых появляется необходимость взять на себя обязанности PM (project manager), бывают разные: в маркетинге — при создании сайта, в HR — при организации мероприятий. Мы вспомним десятки подобных случаев.

    Мы подготовили список ошибок, которые допускают новоиспеченные руководители проектов и дополнили их своими рекомендациями. В статье два варианта рекомендаций: простые и для тех, кто хочет заморочиться — с референсами и ссылками на полезные ресурсы. Так что у вас не останется и шанса их повторить при надлежащем внимании. Надеемся, что это позволит сделать ваш проект проще, качественнее и внесет предсказуемость в процесс его создания.

    На самом старте


    Удачный старт — половина успеха. Вот несколько ошибок, которые могут негативно повлиять на дальнейшее развитие проекта.

    Ошибка №1: отсутствие фиксации договорённостей со стейкхолдерами


    Момент, которым нельзя пренебрегать в самом начале — обсуждение ожиданий от продукта со стейкхолдерами — людьми или организациями, которые способны оказать влияние на развитие проекта.

    Совет: на старте определите и согласуйте со всеми стейкхолдерами цели и планируемые результаты.

    Ожидания от продукта задают требования к результату и существенно влияют на дальнейшую работу всей команды. Согласование помогает избежать возможных недопониманий и разногласий по развитию проекта.

    Простое решение: составьте текстовый документ или таблицу, где будут собраны ожидания стейкхолдеров. Чтобы упростить себе жизнь, вы можете воспользоваться нашей подсказкой по структурированию содержания.



    В документе важно не просто зафиксировать ожидания всех и каждого, но и привести пожелания к общему знаменателю. Цель должна быть единой, понятной и одобрена всеми участниками. После формирования документа синхронизируйте его с командой (наверняка вам подкинут ещё пару-тройку идей) и смело отправляйте стейкхолдерам, чтобы финально согласовать все моменты.

    Вариант посложнее: железная команда аналитиков и дизайнеров Redmadrobot на этапе старта проекта всегда собирает паспорт продукта — документ с описанием характеристик и основных целей. Он содержит в себе ключевые показатели и выступает в роли ориентира для дальнейшего развития проекта или группы проектов. Если хотите избежать проблем, то его нужно проработать, синхронизировать с командой (собрать всевозможные идеи) и согласовать со стейкхолдерами. После этого итоги согласования нужно зафиксировать для всех — разослать письма, выложить документ в облако или создать борд в Miro.


    Чтобы использовать шаблон паспорта в своих целях, дополните его нужными вопросами исходя из вашей специфики

    Ошибка №2: бездумное формулирование целей и задач в команде


    Одна из причин, почему идеи не выдерживают проверку временем — отсутствие «моста реализуемости». Менеджер может понимать цели стейкхолдеров и то, как их достичь, но не представлять вижн результата. Или, всё же видеть желаемый результат, но не учитывать всех трудностей, которые, вероятно, возникнут в будущем. На выходе мы имеем старое доброе «ничего», а прикрываемся «внешними факторами», «незапланированными активностями» и «кто-то виноват, а мы не подозревали».

    Совет: шаг за шагом подробно опишите, как планируете осуществить намеченные планы.

    Простое решение: вариант для самостоятельного использования — воспользуйтесь одной из проверенных временем методологий постановки задач, например, SMART. Мы часто используем в работе подходы DoD и DoR.

    Но проект — дело командное, поэтому, если есть возможность планировать и думать над реализацией всем вместе, её нужно обязательно использовать.

    Вариант посложнее: изучите вместе с коллегами одну из методологий постановки задач и грамотно её внедрите. Для этого разделите планирование результатов на несколько итераций, после чего сделайте deep dive (погружение в проект) всей команды по методологии постановки задач. Определитесь, как вовлечь в процесс планирования и достижения результатов всех коллег и, самое важное, — проследите за тем, чтобы это сработало на нужный вам результат.

    Ошибка №3: перекладывание ответственности


    Здесь всё просто: ответственность и распределение ролей в команде должны быть понятны всем участникам. В какой-то момент (а он точно может наступить, поверьте) придётся разбираться, почему что-то пошло не так и кто-то не выполнил важную задачу.

    Совет: чтобы это происходило как можно реже (а лучше не происходило вовсе) сделайте распределение ответственности в команде прозрачным. Тогда каждый сможет понять свои задачи и как от его работы зависит судьба проекта.

    А в том случае, если в проекте что-то пойдёт не по плану, менеджер должен чётко понимать, в какой его части произошёл сбой. Иначе PM рискует поставить под угрозу результаты работы и деморализовать всю команду. Одно из лучших решений для создания «прозрачности» — использовать матрицу ответственности. Её можно выбрать исходя из сложности проекта, размера команды и предпочтений.

    Простое решение, если не хотите заморачиваться и у вас небольшой проект:

    1. Соберитесь вместе с коллегами и обозначьте, какие могут быть роли в команде. Например, менеджер — делает заметки во время встреч, а дизайнер — потом согласовывает их со стейкхолдерами — роли могут быть какими угодно, придумайте их сами.
    2. Прикиньте какие роли на себя может взять каждый участник команды.
    3. Проговорите основные обязанности каждой роли и за какой результат отвечает. Например, договоритесь, что именно менеджер назначает встречи, ведёт заметки по ходу встреч, и фиксирует их результаты; аналитик (так уж получилось, что он у нас очень чёткий парень) заводит задачи в таск-трекере и описывает их для команды; разработчики самостоятельно собирают прототипы на «Тильде», чтобы показать их стейкхолдерам или пользователям).

    Главное — договоритесь о том, как планируете взаимодействовать в команде и зафиксируйте это любым удобным способом: текстом, в Miro или, например, набросайте mind map — как вам удобно.

    Вариант посложнее: для крупных проектов можно сделать ролевую модель проекта в виде карты и добавить описание функций каждой роли (это можно сделать, например, в Miro).

    Но сама по себе матрица принесёт мало пользы. Чтобы выстроенная система ответственности дала плоды, нужно постоянно контролировать её исполнение. Например, решать возможные последствия её распределения: избавляться от ненужного, улучшать текущее и добавлять новое.

    По ходу реализации: про реализацию


    Главная задача менеджера в ходе реализации проекта — выполнить запланированные задачи, которые приведут его и всю команду к нужному результату. Этого можно добиться, если грамотно управлять изменениями, внедрять качественные улучшения в процессах, избавляться от лишнего и постоянно получать промежуточный результат. А вот короткий список того, что может помешать вам на этом непростом пути.

    Ошибка №4: отсутствие инструментов для командной работы


    В любой работе нужны инструменты, но важно внедрять лишь те, что будут способствовать развитию проекта. К сожалению, часто происходит наоборот, когда новые возможности добавляют в жизнь команды лишнюю бюрократию, вредные регламенты и другие неприятные вещи.

    Совет: применяйте в работе только те инструменты, которые жизненно необходимы для реализации проекта. Встройте их в ваши процессы и расскажите команде, как ими пользоваться.

    Потом определите ответственных за техническую поддержку и актуальность работы инструментов. Вся информация в них должна периодически обновляться, быть упорядочена в соответствии с возможными правилами и доступна команде.

    Простое решение: не гонитесь за модой — используйте доступные и универсальные инструменты, такие как Trello или Google-таблицы.

    Благодаря своей системе карточек, Trello отлично подойдёт для распределения задач. В них вы можете фиксировать важные части проекта: процесс выполнения работ, ведение сделок и заявок, организацию документооборота и другие вещи. Ну а Google-таблицы хороши своей многозадачностью. В Redmadrobot команды часто используют их в самых разных делах:

    • Планируют и ведут бюджеты проектов.
    • Формируют и контролируют план, и ход простых проектов.
    • Распределяют задачи.
    • Фиксируют итоги ретроспектив.
    • Формируют бэклог продукта.
    • Планируют ресурсную загрузку всех сотрудников и отдельно каждого проекта.
    • Собирают мониторы продукта и дефектов системы, и так далее.

    Задача эффективного инструмента — упростить жизнь команде. Trello и Google-таблицы хорошо с этим справляются. Но независимо от ваших предпочтений, есть типы инструментов, которые понадобятся вам в любом проекте: делегирование, встречи или «синки», риск-менеджмент, каналы коммуникации и взаимодействия.

    Вариант посложнее: за долгие годы нанесения непоправимой пользы нашим клиентам мы создали систему инструментов. Её может использовать любая команда, работающая в проектах разного уровня и сложности. Вы можете использовать её как базу при формировании собственного списка нужных сервисов.



    Ошибка №5: отсутствие чётких приоритетов


    В ситуации, когда приоритетно всё — на самом деле никаких приоритетов не существует. Если работа кипит и проект развивается, то это ещё не значит, что команда идёт к нужному результату.

    Совет: точно определите приоритет для каждой задачи, чтобы команда понимала, что нужно сделать в первую очередь.

    Так вы будете знать, как распределены усилия между коллегами и убедитесь, что цели и задачи в вашей голове совпадают с их приоритетами.

    Простое решение: если у вас небольшой проект, то используйте методологию MоSCоW — она хорошо подходит для определения приоритезации. Также обратите внимание на методологии RICE и ICE.

    Вариант посложнее: в крупном проекте поможет формирование собственной системы приоритезации входящих задач. Её можно построить на базе Google-таблиц или Trello.

    С помощью Google-таблиц или Trello можно собрать систему с упором на потребности команды. Например, Google-таблицы позволяют настроить фильтры и формулы, которые автоматизируют учёт. Исходя из баллов, выставленных по конкретному параметру, фильтры и формулы могут автоматически выстраивать итоговый список с приоритетами, что значительно экономит время.



    Ошибка №6: отсутствие контрольных точек и оценки результата


    Если путь длинный, то его нужно делить на отрезки. Менеджеру такой приём помогает лучше контролировать процесс работы, а команда видит результат и мотивирована работать не снижая темп.

    Совет: разделите каждую задачу на микрозадачи и определите сроки их выполнения. Чем больше внимания вы уделяете «чекпоинтам», тем меньше вероятность, что какой-то кусок работы останется без внимания.

    Решение:

    • Определите важные контрольные точки для сдачи проекта.
    • Для каждого «чекпоинта» определите желаемый результат.
    • Двигайтесь к каждой контрольной точке небольшими итерациями, корректируйте результат по мере необходимости.
    • Смело убирайте ненужное.

    Проект — это про управление изменениями, поэтому не бойтесь рисковать. Главное, убедитесь, что планируемый результат того стоит и команда одобрила вашу идею. И не переусердствуйте с ответственностью. Тотальный контроль — ваш абсолютный враг, который ведёт к хроническому недоверию к коллегам и созданию враждебной атмосферы в команде.

    По ходу реализации: про взаимодействие


    Проекты реализовываются людьми, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Ваша задача, как менеджера — понять, как нивелировать проблемную «человеческую» часть — коммуникацию и взаимодействие. Не допускайте следующих ошибок.

    Ошибка №7: неинформирование команды


    Чтобы чётко определить вектор развития проекта, эскалацию, решение проблем и запросов, важно рассказывать команде обо всех рабочих изменениях. Это касается не только коллег, но и стейкхолдеров.

    Совет: если вы узнали об изменениях в проекте, то не поленитесь рассказать об этом команде, для этого организуйте постоянное информирование всех её участников.

    Решение:

    • Обязательно отправляйте письма на всех участников со статусом выполнения проекта. Раскрывайте: короткий текущий статус, над какими ключевыми задачами работает сейчас команда, где есть проблемы и блокеры (где требуется внимание стейкхолдеров) и каких результатов уже достигла команда.
    • Определите периодичность таких писем.
    • Продумайте процесс информирования с точки зрения производства. Например, при проектировании интерфейса, согласовании важных результатов или сдаче работ, вспомните про матрицу распределения ответственности и убедитесь, что на мероприятии задействованы все необходимые стейкхолдеры.
    • Помните, что в нашем мире и без того много информации и каналов коммуникации. Определитесь, в какой форме и в какое время лучше информировать людей, чтобы они смогли эффективно и своевременно отреагировать на ваши сообщения.


    Ошибка №8: отсутствие реакции на изменения или критичные ситуации


    Проблемы сами по себе не исчезают и не утихают, а как правило накапливаются и создают эффект бомбы с замедленным действием. Наивно полагать, что если проблему или конфликт не провоцировать, то он исчезнет. Поэтому каждой команде нужен понятный механизм эскалации вопросов и конфликтов. Менеджер проектов должен уметь принимать верные решения в критических и незапланированных ситуациях, и находить пути выхода из «застоя» (в ситуациях, которые требуют пересмотра).

    Совет: создайте внутри команды понятный механизм эскалации вопросов и конфликтов. Так коллеги поймут, что в любой ситуации они будут услышаны и их точка зрения имеет значение для окружающих.

    Простое решение: расскажите команде про базовые правила эскалации. Для этого сформулируйте, как вы видите процесс эскалации в идеале, зафиксируйте его в виде простых тезисов. Разместите информацию в «общем пространстве», чтобы в нужный момент у всех был доступ к документу.

    Вариант посложнее: сформируйте собственную систему эскалации. Для этого составьте список коллег, которые будут помогать вам в решении проблемных ситуаций и конфликтов, а также в определении стратегических действий. О возможностях инструмента эскалации и способах его организации написано много статей, поэтому, если вам интересна эта тема, просто «загуглите».

    Помните, что от ваших решений зависит успех продукта. Профилактика конфликта — сигнал к тому, что команда готова открыто говорить о своих проблемах.

    И в конце


    Проект всегда имеет конечные точки и финал. Соберитесь силами и не допустите в них последних двух ошибок.

    Ошибки №9 и №10: отсутствие рефлексии и подведения итогов


    В условиях проекта, к ошибкам часто приводит отсутствие анализа: проделанных действий, применённых подходов и практик, а также построенных недавно процессов. Вам, как менеджеру, необходимо слушать и слышать что происходит в вашей команде в разных отрезках времени, и своевременно вносить качественные изменения в её работу. В таких случаях помогает рефлексия, которая позволяет осмыслить пройденный путь.

    Простое решение: контролируйте эмоциональный фон команды, подводите итоги на итерационной и постоянной основах. Например, проводите еженедельные или двухнедельные «синки». При подведении итогов не забывайте делать срез по выполненным и планируемым задачам. Всегда отмечайте успехи команды и не бойтесь говорить про неудачи. И проговаривайте проблемы, не только текущие, но и уже решённые

    Обязательно фиксируйте итоги с подобных встреч и преобразовывайте их в задачи на развитие.

    Вариант посложнее: мы в Redmadrobot пользуемся двумя инструментами: ретроспектива проекта команды и индивидуальная рефлексия для руководителя. Ретроспектива помогает регулировать эмоциональный фон команды, снимать обратную связь по прошедшему периоду и, что важно, — благодарить друг друга.

    Индивидуальная рефлексия — это инструмент управленца, помогающий проводить анализ его действий в проекте за прошедший период. Здесь важно проанализировать, что вы планировали сделать, что получили в итоге и как будете действовать в следующий раз. Достаточно простая формула успеха, если ей пользоваться вовремя и с пониманием.

    Вопросы рефлексии корректируются в зависимости от ситуации, но стандарт при их составлении один. Постарайтесь найти ответ на каждый из них:

    • Куда я попал?
    • Что я планировал сделать?
    • Что получил в итоге?
    • Что получилось и не получилось?
    • Что я буду делать дальше?

    У нас получился не самый полный список ошибок, но если вы сможете не совершать хотя бы их, то сделаете работу над проектом проще и эффективнее. Мы, роботы, убеждены, что совершение ошибок — это путь к совершенству, ведь мы постоянно на них учимся. Поэтому, советуем вам не бояться рисковать. А ещё, не забывайте прислушиваться не только к коллегам, но и к самому себе. Согласны?



    Кристина Борисова, менеджер проектов в Redmadrobot, поделилась железным опытом.

    Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

    Какую из перечисленных ошибок вы совершали чаще всего?

    • 7,1%Игнорировал мнения стейкхолдеров.1
    • 35,7%Не уделял должного внимания планированию.5
    • 0,0%Перекладывал ответственность на других.0
    • 7,1%Не использовал необходимые инструменты в работе.1
    • 28,6%Не ставил чётких приоритетов.4
    • 57,1%Не прописывал контрольных точек.8
    • 0,0%Не информировал команду.0
    • 14,3%Не реагировал на изменения или критичные ситуации.2
    • 50,0%Не проводил рефлексию.7
    • 35,7%Редко подводил итоги.5
    Redmadrobot
    №1 в разработке цифровых решений для бизнеса

    Комментарии 7

      –9
      Что за стейкхолдеры?
      Была бы карма поставил бы минус.
        0

        Читайте первый абзац под заголовком, где это слово встречается первый раз.

          +6
          минус за то что вы не знаете кто такие стейкхолдеры?
            0

            Какое слово предлагаете использовать вместо него?

              0

              Вроде канонический перевод в данном контексте "заинтересованные лица"

            +3
            1. Мифический человеко-месяц 1975г.
            2. Правила Ашманова 2010 г.
              И ещё куча других… К чему тут это? Везде и все одно и то же
              +3

              Извините, не могу удержаться. Железные аналитики в железной команде — команда железных дровосеков :)

              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

              Самое читаемое