Комментарии 16
Отправьте сотрудникам задание: набросать, какие у них цели в компании и как они видят цели самой компании.
цель сотрудников в компании - получить как больше денег. Все остальное будет фальшью и потемкинскими деревнями
Все лгут (с) доктор Хаус )))
Нет. Моя цель, скажем, осваивать новые технологии. Из двух вариантов "поменьше денег, но с новыми технологиями" или "побольше денег, но удавиться от скуки" я выбираю первое. В разумных пределах, конечно - это не в два раза разные деньги. Но скажем процентов десять оплаты за новизну отдавать я готова.
я с ваим соглашусь, и думаю многие согласятся 10% за новизну, это здорово, но и само по себе уже указывает, что мы в первую очередь про деньги, а не про идею, раз готовы 10% Тут конечно есть нюансы, если денег впритык то 10% много, если человек не испытывает проблем, то он за идею и больше отдаст. Пирамиду никто не отменял
Мы не в первую очередь. Мы про совокупность факторов.
Это же, собственно, чисто совковый пафос: ты за идею ИЛИ за деньги? Ты чистый светлый человек ИЛИ хапуга чёртов?
светлый чистый человек должен быть обеспечен достаточным для собственного развитием количеством материальных благ.
Возьмем, например, советский НИИ. Да, 120-140 рублев советских инженеров это не густо, учитывая, что тракторист-комбайнер в среднем имел 300 (500 в уборочное время и 230) в остальное. Но тем не менее, вполне хватало - и чтобы поесть, и чтобы за квартиру заплатить, и чтоб на юг раз в год как минимум съездить. Особенно если несемейный.
В такой обстановке выбор был - либо рвешь зад ради диссертации\участия в исследованиях, не получая ничего, кроме гипотетических 15 рублей за кандидатскую в месяц, либо просто "сидишь и никого не трогаешь, примус починяешь", либо скачешь тыгдымским конем с места на место за длинным рублем (причем часто удается интересную работу с рублем совмещать - у меня отец кроме своей инженерной работы на полставки удаленно работал в НИИ патентной экспертизы экспертом).
Сейчас же позволить себе вообще выбирать интересную\неинтересную работу могут позволить немногие, потому что безработица перманентна, диктат хозяина на рабочем месте практически неограниченный (я видел только один случай, когда против воли компании тетушка работала, опираясь на ТК, но она 8 лет сидела на одной зарплате и работала чисто для того, чтобы просто дома не сидеть - содержал ее муж). У большинства вообще не получается дойти до той точки, когда можно выбирать - либо интересно, но на 10% меньше, либо неинтересно, но побольше на 10%. В основном - все что угодно, но побольше. Молодняку без обременений, который в случае чего может опереться на родителей, может быть пофиг, а остальные за саморазвитием скорей никуда не пойдут без деньги.
светлый чистый человек должен быть обеспечен достаточным для собственного развитием количеством материальных благ.
Безусловно, да. Я тут забыла выше добавить, что эта вот жизнь чудесная на меня снизошла лет десять фриланса спустя. Причём для начала это было вообще репетиторство по математике, которым я уже сто лет занималась, а тут - в 2010 оформила в белую. Которым и до сих пор занимаюсь, собственно. Но не в полную силу уже - потому что какое-то время "новое" программирование (я пробовала в двухтысячных, было безумно скучно и я это бросила - лет на пятнадцать) стало для меня ведущим хобби. Со спусканием на книжки и курсы примерно всего бюджета (от репетиторства). Так что логично было решить вот это вот монетизировать, чтобы хотя бы на окупаемость выйти на этом поле. Ну и как-то там дальше слово за слово... Но и сейчас мой час репетитора разика в два дороже часа как разработчика.
Ну то есть мне сейчас 50 без малого. И эта свобода выбора - это не с неба спустилось, а результат целенаправленного впахивания, именно в сторону "я хочу этот выбор иметь".
Звучит так, как будто ваша цель все же зарабатывать деньги. А новизна так, в разумных 10%-ных пределах.
Ну, я прямо лично летом вписалась на стажировку в QSoft по Битриксу за дарма вообще. Вместо уже готовой вакансии на Ларавель за 145 в месяц, кажется. Просто даже тестовое не стала делать (банальное). Хотелось новенького.
Там, правда, драма была дальше в том, что Битрикс - не просто "другой фреймворк". Это отдельная тема. Знала бы больше про Битрикс заранее, за километр обошла бы. Короче, просто не стала готовиться к очередной контрольной - закономерно её провалила.
При этом и по сей день уверена, что в тех условиях я выбрала правильно. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть.
Естественно, я люблю деньги. Прямо вот очень. А как ещё, например, я куплю себе книжки и курсы по программированию? Ну и крупу какую-нибудь, надо ж ещё что-то есть по ходу.
— До сотрудников доводятся цели, а не перечень индикаторов.
— KPI разрабатываются руководителями для того, чтобы отслеживать достижение целей
— В идеале, сотрудникам должно быть вообще по-барабану какие KPI выбрало и считает руководство
— Руководители используют значения KPI (а скорее, их динамику) для того, чтобы понимать — куда направлять свои управленческие усилия, чтобы достигать поставленных целей.
В отечественной школе управления — наблюдается зачастую полное непонимание разницы между целями (ЧЕГО мы хотим достигнуть, КАК мы хотим изменится), и индикаторами (как мы ПОЙМЕМ что двигаемся к цели). И, в силу какого-то системного сбоя в головах — целями становится достижение определенных значений индикаторов.
Объясню на понятном примере: наша цель — посадить самолет, желательно не сильно стукнув его о взлетно-посадочную полосу. Это сложный процесс, особенно в ночное время или при плохой погоде. Поэтому мы выбираем ряд параметров снижения (скорость путевая, скорость снижения, и т.д.) — по которым будем оценивать, насколько реально нам достичь цели, и какие корректирующие действия следует предпринять. Однако, глупо думать, что сам процесс посадки сводится к тупому подгону параметров под целевые значения. «Гоняться за стрелками» также опасно, как и игнорировать их — почитайте записки пилота denokan на livejournal… Используя стрелки И СВОЙ ОПЫТ — пилот в самолете (а руководитель — на предприятии) восстанавливает в голове истинную картину происходящего процесса, сравнивает ее с целевой — и исходя из этого решает: нужны ли в данный момент какие-то корректирующие действия, и если да — то какие именно.
Про «платить за KPI» — уже обслуждено не раз. Как только вместо работы вы начинаете платить за показатели — люди кончают работать, и начинают производить показатели. В ответ, руководитель усложняет показатели — и в конце концов, уже никто не понимает кому кто за что платит — лавочку проще закрыть, чем реанимировать…
Исключение — простые процессы. Но там это назвается не KPI, а старая-добрая сдельная оплата труда…
KPI должны содержать именно «улучшительный» смысл, например, количество обработанных заявок на английском языке или менее чем за 7 минут — это KPI, потому что стимулируют рост производительности: обслуживание зарубежных клиентов и сокращение времени на заявку
Что-то я не понимаю, какой здесь "улучшительный" смысл. Если взять условный колл-центр за пример, то улучшение в моем понимании - это улучшение качества обслуживания клиента, чтобы ему могли быстро помочь с его заявкой / проблемой. Это, как правило, означает, что клиенту хотелось бы:
Не висеть по 5-7 минут на роботе в ожидании свободного оператора
Не скакать по 2-3 операторам, потому что никто не знает, как решить сложную проблему
Не иметь проблем с коммуникацией: оператор прекрасно понимает и слышит клиента, клиент - оператора.
Не висеть на холде, пока оператор разбирается с ворохом внутренних БД пытаясь решить твою проблему.
Предложенные вами KPI убивают 2 из 4 пунктов, описанных мной выше.
Введение KPI на заявки на английском усложнит коммуникацию, потому что даже при нулевом английском люди в погоне за KPI станут пользоваться гугл-переводчиком и начнется London is a capital of Great Britain вместо нормального общения.
Введение KPI на время введет ситуации, когда сталкиваясь проблемами на чужой стороне (поваленная БД, кривые интеграции, etc) хорошие операторы начнут проседать по KPI, а в качестве хаков после 6 минут начнут, скажем, перекидывать звонок на других.
Вот это тоже вызвало вопросы:
Отправьте сотрудникам задание: набросать, какие у них цели в компании и как они видят цели самой компании.
Для того чтобы видеть цели компании (и себя внутри компании) необходимо понимать ее структуру. Работая в компании на ~150 человек и будучи частично вовлеченным в менеджмент, общаясь с огромным количеством смежных команд и отделов я до сих пор не могу сказать, что я прямо-таки понимаю цели компании. А вы хотите этого от оператора колл-центра в сбербанке, в котором работает 25000 человек. Звучит, извиняюсь, как HR-bullshit.
В целом статья интересная, но мне кажется что у вас очень сильный bias как у человека, который разрабатывает системы для трекинга KPI, а не человека, которому их ставят. С другой стороны баррикад ваша статья читается очень сложно, потому что с огромному кол-ву пунктов противоречит вчерашний опыт, а почти к каждому примеру можно придумать контр-пример, который сделает KPI наоборот вредным для компании, как в том примере с кобрами.
У адекватного руководителя показатели используются по-другому. Допустим, у одного из операторов время разговора сильно отличается от других — нужно послушать что там происходит, и понять, почему? Допустим у всех операторов возросло время работы с клиентом? Нужно установить причину, почему так — может быть вопросы пошли более сложные, а может просто качество связи упало… И так далее… То есть руководитель отслеживает выбранные им индиакторы и их динамику — и использует это для улучшения работы подразделения.
Почему эта простая истина, которую изучают в каждом (в каждом!) курсе управления в самом начале (цикл PDCA) — внедряется в деловую практику в столь извращенном виде — я затрудняюсь сказать. Видимо, от лени — ленивый руководитель придумывает способ оптимизировать свою работу: а доведу-ка я свои KPI до работников, и пусть они сами думают как их выполнять. Но чудес не бывает — если бы можно было сделать KPI, довести до работников, и дальше оно само бы ехало — руководители были бы не нужны…
Начинается все с благих намерений, но в итоге KPI используется не для бонусов/премий/надбавок/% от результатов, а для закручивания гаек.
Я стараюсь придерживаться следующей схемы:
Задачи бизнеса должны выполняться качественно и в установленные сроки
Сотрудники должны быть счастливы
Для первого пункта:
берем задачу, берем сотрудника, который может ее выполнить и согласовываем сроки с ним (умножаем на полтора)
следим чтобы задачи были интересные и разнообразные
отслеживаем выполнение и решаем возникающие в процессе выполнения вопросы, если необходимо
Для второго пункта:
получаем регулярный фидбек от сотрудника (все ли ок на работе, дома и т.д.) - если надо шлем в отпуск/на удаленку/регулируем нагрузку и типы задач
следим за общим настроением в коллективе
премирование-депремирование решается практически коллегиально (вообще максимально открыто) И ни разу не было чтобы возникали вопросы, так как все видят и знают кто-что делает на каком уровне и сколько денег 'приносит в отдел'. Более того, это стимулирует развиваться
Для отчета вышестоящему руководству и мониторинга нагрузки сотрудников поднял сервис,прикрученный к CRM, который показывает, что все ок в реальном времени.
в конечном итоге программисты спокойно работают не парясь по всяким показателям
Работал я в компании где мы пять раз сами себе в течение пяти лет придумавали, утверждали и исполняли кпэ, а директору все это каждый раз не нравилось что почти все выполняется(реально все пахали уже как шестирукие).
Времени на это потрачено немеряно (я там ИТ заведовал, а согласовывал например кпэ юристов, экономистов, кадровиков и тд).
Основными КПЭ были исполнение плана реализции электроэнергии в суммарном выражении за период.
KPI: а вы разводите кобр в компании?