Какие ставки сделал Безос в 1997 году, чтобы Amazon сейчас занимал 50% рынка e-commerce в США и 14% в мире?

Автор оригинала: Jeff Bezos
  • Перевод

Джеф Безос, гендиректор Amazon ежегодно пишет письмо акционерам, а волонтеры школы стартапов RUSSOL и инициативы Y Combinator по-русски переводят их, чтобы попытаться ответить на этот вопрос и вдохновить читателей на создание своего Amazon. Читаем перевод первого письма акционерам, опубликованного в 1997 году


image

Офис Amazon Spheres в Сиэтле. Источник фото: heraldnet.com


Джеф Безос, 11 апреля 1997


Нашим акционерам:


Amazon.com прошел ряд важных ступеней в 1997: к концу года мы обслужили более 1,5 млн клиентов, увеличив выручку на 838%, до 147,8 млн долларов. Упрочили лидирующую позицию на рынке, несмотря на агрессивную конкуренцию.


Но для Интернета это только начало, как и для Amazon.com, если мы все сделаем правильно. Сегодня онлайн-коммерция экономит покупателям деньги и бесценное время. Завтра, при помощи персонализации, онлайн-коммерция станет двигателем развития. Amazon.com использует интернет, чтобы создавать для клиентов настоящую ценность, тем самым рассчитывая сделать сильную франшизу даже на крупных и зрелых рынках.


У нас есть окно возможностей, так как крупные игроки все еще собираются с силами, чтобы выйти в онлайн, а покупатели, не привыкшие к онлайн-покупкам, еще открыты для нового. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки перешли в онлайн с сильными предложениями, вложили значительные ресурсы в информирование рынка, трафик и продажи.


Наша цель: в кратчайшие сроки укрепить и расширить текущие позиции, в то же время начиная заниматься онлайн-коммерцией в других областях. Мы видим многообещающие возможности на крупных рынках, на которые нацеливаемся. В этой стратегии есть и риски: чтобы бороться с лидерами франчайзинга нам просто необходимы серьезные инвестиции и четкое исполнение.


Это всё о долгосрочной перспективе


Мы верим, что основополагающим критерием нашего успеха станет ценность, которую мы создаем для акционеров в долгосрочной перспективе. Эта ценность будет прямым результатом нашей способности укрепить и расширить нашу текущую позицию. Чем сильнее мы на рынке, тем мощнее наша экономическая модель. Лидерство на рынке — это более высокая выручка, прибыль, оборачиваемость капитала и, соответственно, более высокая доходность инвестиций.


Наши решения последовательно отражали наш фокус. Во-первых, мы меряем нашу эффективность в терминах рыночного лидерства: по росту клиентской базы и выручки, по количеству повторных покупок и силе нашего бренда. Мы инвестировали и продолжим агрессивно инвестировать в расширение и развитие клиентской базы, усиление бренда и инфраструктуру, так как наша цель — по-настоящему сильная франшиза.


Так как мы фокусируемся на долгосрочных целях, мы принимаем решения и взвешиваем альтернативы не так, как другие компании. Мы хотим рассказать вам про наш фундаментальный подход к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли подтвердить, что он соответствует вашей философии инвестирования:


  • Мы продолжим фокусироваться на наших клиентах.
  • Мы продолжим инвестировать в свете долгосрочных соображений лидерства на рынке, а не краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит.
  • Мы продолжим измерять эффективность наших программ и инвестиций с помощью аналитических методов так, чтобы вовремя избавляться от тех, которые не приносят должной отдачи, и дополнительно инвестировать в успешные. Мы продолжим учиться на своих ошибках и успехах.
  • Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения, когда видим достаточную вероятность получения преимуществ на рынке. Некоторые из этих инвестиций оправдаются, другие — нет, но в любом случае мы получим важные уроки.
  • Когда нам придется выбирать между оптимизацией для красивой бухгалтерской отчетности и максимизацией стоимости будущих денежных потоков, мы выберем деньги.
  • Когда мы будем принимать особенно серьезные решения, мы поделимся с вами нашими стратегическими мыслями (насколько позволяет конкурентная среда), так что вы сами сможете оценить, насколько рациональны наши долгосрочные инвестиции.
  • Мы будем усердно трудиться, чтобы тратить разумно и поддерживать нашу бережливое производство. Мы понимаем важность постоянного улучшения производства, которое ориентировано на издержки, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.
  • Мы сосредоточим наше внимание на росте с учетом долгосрочной прибыли и управлении капиталом. На данном этапе мы выбираем приоритеты роста, потому что считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.
  • Мы продолжим концентрироваться на найме и удержании разносторонних и талантливых сотрудников и продолжим оценивать их компенсацию опционами на акции, а не наличными. Мы знаем, что наш успех будет в значительной степени зависеть от нашей способности привлекать и удерживать мотивированную базу сотрудников, каждый из которых должен думать как собственник компании и, следовательно, должен быть им.

Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но она наша, и мы были бы недобросовестной компанией, если бы мы не были ясны в подходе, который мы взяли и будем продолжать использовать.


На этой основе мы хотели бы перейти к обзору нашей деловой направленности, наших успехов в 1997 году и наших перспектив на будущее.


Одержимость клиентами


С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предлагать нашим клиентам очевидную выгоду. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить клиентам то, что они просто не могли получить другим способом, и начали продавать им книги. Мы дали им гораздо больше выбора, чем возможно в реальном магазине (наш магазин теперь занимал бы 6 футбольных полей), и представили его в удобном для поиска и просмотра формате. Наш магазин открыт 365 дней в году, 24 часа в сутки. Мы сохраняли упор на улучшении опыта покупок и в 1997 году существенно улучшили наш магазин.


Теперь мы предлагаем покупателям подарочные сертификаты, покупки в один клик и значительно больше отзывов, контента, опций просмотра и рекомендаций. Мы резко снизили цены, еще больше увеличивая ценность для клиентов. Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное нам нашими клиентами. Повторные покупки и сарафанное радио сделали Amazon.com лидером на рынке онлайн-продаж книг.


По многим параметрам Amazon.com прошел долгий путь в 1997 году:


  • Продажи выросли с 15,7 млн. долл. США в 1996 году до 147,8 млн. долл. США — рост на 838%.
  • Общее количество аккаунтов клиентов выросло с 180 000 до 1 510 000 — рост на 738%
  • Доля заказов от постоянных клиентов выросла с более чем 46% в четвертом квартале 1996 года до более чем 58% за тот же период в 1997 году.
  • С точки зрения охвата аудитории, согласно Media Metrix, наш веб-сайт поднялся с 90-го места в топ-20.
  • Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, Home и Prodigy.

Инфраструктура


image
Логистический центр Amazon в Шотландии. Автор Chris Watt. Источник: scm.dk


В течение 1997 года мы усердно работали над расширением нашей бизнес-инфраструктуры для поддержки значительно возросшего трафика, продаж и уровня обслуживания:


  • Количество сотрудников Amazon.com выросло со 158 до 614, и мы значительно укрепили нашу управленческую команду.
  • Размер сортировочного центра вырос с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая 70% расширение наших объектов в Сиэтле и запуск второго сортировочного центра в штате Делавэр в ноябре.
  • Количество наличного товара выросло до 200 000 наименований на конец года, что позволило нам улучшить доступность продуктов для наших клиентов.
  • Сумма наших денежных средств и инвестиций на конец года составляла 125 миллионов долларов благодаря IPO, проведенному в мае 1997 года и нашему кредиту в размере 75 миллионов долларов.

Наши сотрудники


Успех прошлого года — результат талантливой, умной, трудолюбивой группы, и я горд быть частью этой команды. Установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.


Когда я провожу собеседования, я говорю людям: «Вы можете работать долго, усердно или умно, но на Amazon.com вы не можете выбрать два из трех». Работать здесь непросто, но мы трудимся над тем, чтобы создать что-то важное для наших клиентов, о чем мы сможем рассказать нашим внукам. Такие вещи не должны быть легкими. Нам невероятно повезло иметь эту группу преданных сотрудников, чьи жертвы и страсть создают Amazon.com.


Цели на 1998 год


Мы все еще на ранней стадии изучения того, как привнести новую ценность для наших клиентов через интернет-торговлю и мерчендайзинг. Нашей целью остается укрепление и расширение бренда и клиентской базы. Это требует постоянных инвестиций в системы и инфраструктуру для обеспечения исключительного удобства, клиентов в выборе продукции и сервисе. Мы планируем добавить музыку в наш ассортимент товаров, и мы считаем, что впоследствие вложение инвестиций в другие продукты будет разумным шагом. Мы также считаем, что есть значительные возможности для лучшего обслуживания наших клиентов за рубежом, такие как сокращение сроков доставки и улучшение качества сервиса. Безусловно, большая часть проблемы для нас заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в приоритизации наших инвестиций.


Теперь мы знаем намного больше об интернет продажах, чем когда Amazon.com только создавался, но нам все еще есть, чему учиться. Хотя мы оптимистичны, мы должны сохранять бдительность и оперативность. Задачи и препятствия, с которыми мы столкнемся, чтобы претворить в жизнь наше долгосрочное видение Amazon.com, — агрессивная, умелая и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риска исполнения обязательств; риски продуктовой и географической экспансии; необходимость крупных постоянных инвестиций для удовлетворения расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже давно говорили, онлайн-продажа книг и онлайн-коммерция в целом должны стать очень большим рынком, и, вполне вероятно, ряд компаний увидит в этом значительную выгоду для себя. Нам хорошо от того, что мы сделали, и еще больше взволнованы от того, что мы хотим сделать.


1997 был действительно невероятным годом. Мы, Amazon.com, благодарны нашим клиентам за их бизнес и доверие, друг другу — за нашу усердную работу и нашим акционерам за их поддержку и поощрение.


С уважением,
Джеф Безос


Переводчики и корректоры: Д. Демидова, Gretchen, Т. Говерт, Ю. Ярцев, А. Литвин


Несколько инсайтов из письма:


  1. Фокус на клиентах. Необходимо делать все, чтобы они были счастливы. Опыт покупки должен приводить в частности к тому, чтобы они рассказывали другим об этом и возвращались в магазин снова.
  2. Опционы сотрудникам вместо поощрения наличными. Практика привлечения и превращения талантливых наемных людей в собственников, даже через небольшие опционы дает свои плоды. Такие люди остаются в компании дольше, а вклад и отдача в разы выше.
  3. Тяжкий труд — спутник любой успешной компании. Чтобы она стала крупной, необходимо много и умно работать. Как сказал Безос "Вы можете работать долго, усердно или умно, но на Amazon.com вы не можете выбрать два из трех".
  4. Постоянное самообучение. Когда дела идут хорошо, не стоит надевать корону и думать, что мы здесь самые умные и лучше всех все знаем. Всегда нужно смотреть на других, искать новые способы делать работу лучше и не бояться инвестировать, даже если не выгорит.

Другие письма Безоса:


2018 год


Примечание от автора публикации: Я Юрий, основатель некоммерческой школы стартапов RUSSOL, координирую инициативу по переводу курса лекций школы стартапов Y Combinator. Вместе с волонтерами и фрилансерами мы перевели и субтитровали 36 часов видео о создании стартапов, начиная с поиска идеи и заканчивая инвестициями и международными продажами. Материалы 2018 года тут, 2017 года — там.

Миссия RUSSOL — хотим, чтобы на постсоветском пространстве рос и развивался средний класс. И мы помогаем начинающим предпринимателям открытыми образовательными лекциями, митапами, конференциями, где рассказываем как найти идею, создать продукт, привлекать деньги и выходить на международные рынки. Как часть инициативы мы начали переводить письма Джефа Безоса акционерам Amazon.

Ищем тебя, читатель, чтобы ты внес свой небольшой вклад в инициативу и помог переводить лекции и письма, составлять конспекты, вычитывать тексты, заниматься сайтом на тильде и блогом на Хабре. Присоединиться к школе, чтобы вместе учиться, перенимать опыт, расти и приносить пользу своему дому. А еще ищем спонсоров, которым близка тема и кто готов поддержать наши инициативы. Давайте общаться
  • +13
  • 6,7k
  • 9
RUSSOL — Онлайн Школа Стартапов
18,12
Компания
Поделиться публикацией

Комментарии 9

    +1

    Половина из указанных тезисов о будущей политике подошла бы любой компании. Сколько я уже насмотрелся на "успешных" менеджеров, которые делают абсолютно противоположное тезису "Мы продолжим инвестировать в свете долгосрочных соображений лидерства на рынке, а не краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит".

      +3
      Любое высказывание руководителя смотрится совсем по другому, если знать, что компания достигла успеха. Огромное количество IT-компаний имели взлеты и падания. Часто незадолго до падения их хотели купить за хорошую сумму, но они горделиво отказались. «Вот глупцы», снисходительно усмехаемся мы.

      Также Facebook неоднократно хотели купить, но Цукерберг отказался и стал миллиардером. «Вот же гений», восхищенно вздыхаем мы.
        0
        Гугл, наоборот, первые пару лет усиленно хотел кому-нибудь продаться.

        Примерно до того момента, когда она поняли как можно зарабатывать на рекламе и не научились это делать.

        Причём придумали они это даже не превыми — см. Overture
        0
        Ну вот может поэтому у Амазона и получилось, что была программа и они ее придерживались )
        0
        Фокус на клиентах. Необходимо делать все, чтобы они были счастливы

        это было, но прошло. возможно, дело в том, что на амазоне кормится очень много кардеров, но, увы, последний год (а может уже и два) опыт работы с ними совсем другой.

        1. посылка до посредника потерялась
        «извините, мы не можем помочь, недоставка до посредника не компенсируется»;
        2. к старому заказу привязана заблокированная карта, товара не было в наличии, и вот он появился.
        нажимаю сменить карту — ошибка, пишу в саппорт — поразбирались, говорят «отмените заказ и закажите заново», говорю «но сейчас же цена другая», ответ «не страшно, обратитесь к специалистам по ценам, они скорректируют заказ».
        перезаказал по новой цене, обратился — «извините, не можем помочь».

        про блокировки аккаунтов и говорить не хочется.
          0
          Можно лично напомнить Безосу об этом тезисе из письма 1997 года :)

          Jeff Bezos may run Amazon and he may be a billionaire. But he is very accessible to his customers with an easy-to-find email address, jeff@amazon.com. And when his customers aren't pleased, Bezos isn't either
          0

          Хех. Как сказал Безос "Вы можете работать долго, усердно или умно, но на Amazon.com вы не можете выбрать два из трех".


          Вы там на складах работайте долго и усердно, а я буду умно.

            0
            Шапка вводит в заблуждение, инвесторы амазон любят не за екоммерс — ретейл у амазон убыточный. Доходы приносят облачные сервисы и реклама.
              0
              Рыночная доля Amazon в ecommerce в начале 2019-го составляла 47%. К концу года вероятно будет 49-50%. В заголовке не упоминается структура доходов и что там конкретно прибыльно. Уточните если под шапкой имелось в виду что-то другое

            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

            Самое читаемое