Прозрачность и доверие

    Совсем недавно вернулся с очередной рабочей встречи с уважаемым Заказчиком, на которой мы долго и чрезвычайно увлекательно дискутировали о необходимых затратах и, соответственно, стоимости небольшого подпроекта. На встрече было человек шесть с достаточно высокими грейдами, развитыми навыками коммуникации, ведения переговоров и большим опытом аргументации своей позиции. Встреча затянулась, стороны были настойчивы и в результате сошлись на компромиссном результате – Заказчик получил скидку, сравнимую со стоимостью потраченного времени на ее выбивание. То есть в финансовом выражении результат встречи близок к нулю, потраченное время уже никогда не восполнить, но при этом удалось приблизиться к завершению и передаче Заказчику требуемой ценности. И всю дорогу обратно я задавался вопросом – а можно было бы решить задачу более эффективно? Можно ли было сохранить время и ресурсы, свои и заказчика, но при этом добиться того же результата? Где та точка роста, которая позволит решать задачи быстрее, а тратить меньше?

    И здесь я бы хотел поговорить про доверие между Исполнителем и Заказчиком. Существует общераспространённое мнение, что в условиях высокого доверия между сторонами проектной команде работается проще, проекты успешнее, результат для Заказчика значительнее, а выручка (прибыль, etc) Исполнителя выше.

    Осознано размышлять на тему я начал после знакомства со статьей уважаемого А. Орлова в мою бытность студентом Стратоплана. Если кратко, то в статье приведено описание эволюции доверия с ростом прозрачности. Основная задача была выстроить долговременные отношения с Заказчиком и обеспечить небольшой, но постоянный поток работы. В отличие от проектов с конкретными сроками и результатами, после которых команда распускалась и следующий проект мог быть организован спустя продолжительное время, с одним из Заказчиков была выстроена схема с постоянными заказами на развитие функционала. При этом согласование каждого заказа занимало до 1 месяца, во время которого функциональность не создавалась, команда стояла, бизнес-заказчик грустил в ожидании. По итогу согласования проект запускался, команда начинала свою работу и, как часто бывает, заказчик начинал вносить изменения, что влекло за собой пересмотр условий, затягивание времени и все вытекающие сложные ситуации. В общем, идеальный кандидат для эксперимента в области доверия. Цель же эксперимента была определена как сократить издержки при сохранении уровня выручки.

    Как и было рекомендовано в статье, начал с повышения уровня прозрачности. Для этого все предлагаемые сметы на услуги были максимально детализированы в части набора задач, ставки открыты, результаты и ограничения строго формализованы. Вторым действием стало предложение заключать контракты уже после выполнения работы с учетом реальных затрат по табелям учета рабочего времени плюс анализ внедренных изменений, которые появились в ходе выполнения задачи. Заказчик при этом ничем не рисковал, так как договорились, что стоимость не будет выше, чем озвученная. За счет этого упражнения мы продемонстрировали адекватность оценок и влияние нечеткой постановки на финальные результаты. Второй плюс – заказчик очень тесно знакомился с командой и спецификой работы. Уже на этом этапе я, как руководитель проекта, получил выгоду в сокращении затрат на согласование, поскольку у Заказчика больше не было причин детально разбирать смету, но появился реальная заинтересованность как можно более четко формализовать задачу и здесь коллеги из ИТ самостоятельно работали с бизнес-заказчиком над уточнением требований. И в такой схеме мы жили примерно 9 месяцев, по прошествию которых выяснилось, что затраты Заказчика остались на прежнем уровне, команда потратила на 20% больше времени, при этом скорость выводы функционала и удовлетворенность заказчика субъективно выросли за счет отказа от многочисленных обсуждений CR’ов и кто в них виноват. Рост затрат был обусловлен ранним стартом и отличиями в постановке от финальной реализации.

    Обсудив текущее положение с Заказчиком (открытость — помните?), пришли к гипотезе, что если:

    1. Определить минимально необходимый объем команды и конкретных членов команды
    2. Дать Заказчику возможность самостоятельно приоритизировать задачи и вносить изменения
    3. Сократить ставки за счет перехода на 100% вовлечение минимально необходимой команды
    4. Дать возможность наращивать команду, когда это необходимо,

    то можно получить больше функционала за меньшие деньги, сохранив интерес и доверие Исполнителя, что дает возможность оперативно наращивать объем без долгих контрактных процедур. При этом соглашусь – часть рисков Заказчик взял на себя, но получил больше гибкости при реализации.

    На текущий момент согласования смет забыты, заключен один контракт на год с легкой процедурой продления, стабильная и полностью устраивающая Заказчика команда постоянно выдает результат в эксплуатацию, создавая сложные и плохо формализуемые в начале работ компоненты. Я, как Исполнитель, получил постоянный доход на конкурентном рынке с минимальным уровнем риска и легкопрогнозируемой доходностью. При этом 95% усилий идет на создание ценности вместо танцев вокруг сметы.

    Буду пробовать повышать уровень доверия с другими Заказчиками, посмотрим, куда это приведет.
    SAS
    49,00
    Компания
    Поделиться публикацией

    Комментарии 10

      0
      Заказчик получил скидку, сравнимую со стоимостью потраченного времени на ее выбивание.

      Так это просто переговоры прошли неудачно, а могли бы и в плюс выйти.
        0
        Верно, ситуации и результаты бывают разные. Идея в том, чтобы достичь win-win с минимальными потерями времени/ресурсов. При наличии доверия это проще.
        0
        По моему опыту — для многих заказчиков прозрачность процесса лишь досадная нагрузка, мало кто со стороны заказчика может даже декомпозицию работ провести (для этого и нанимают интегратора), а уж вести самостоятельно список задач — почти космос. Заказчика интересует конечный результат, а не прозрачность процесса, ведь автомобиль порше очень непрозрачен, но результативен. А раз нет прозрачности, не будет и доверия, ведь «деньги любят тишину». Поэтому Ваш случай — достаточно редкое явление, и Вам повезло с заказчиком.
          0
          Соглашусь, прозрачность не каждому нужна. При этом также редкие Заказчики готовы платить деньги за конечный результат без детальной спецификации и принимать на себя риск изменений объема. Поэтому в основном обсуждаем работы/деньги и это тоже нужная активность, куда же без нее. Но именно в этом кейсе мы ушли от обсуждения денег и сфокусировались на результате, в итоге обе стороны в выигрыше. Элемент везения в том, что этот Заказчик достался мне, затем была интересная стратегическая работа в течение трех лет по развитию отношений.
            0
            Когда я за заказчика, пишу краткие критерии приемки (пара страничек приложения к договору), где перечисляю самые сложные и проблемные требования, предполагая что простые и так будут работать, например «ERP-система должна генерировать бухгалтерскую отчетность в соответствии с текущим законодательством РФ». Некоторые подрядчики такое проглатывают, более опытные возражают, тогда я прошу их оставить этот пункт, но детализировать на свое усмотрение. В любом случае я в плюсе, подробного ТЗ нет, а есть критерии, которые нельзя реализовать без всего остального (что не описано). А вот подробности процесса меня меньше всего волнуют — проектная команда, управление изменениями, процедуры проекта — все это мусор, и никогда не было так, чтобы реальные процедуры соответствовали заявленным, потому что имеющиеся люди были обучены по другому.
            PS
            Все заключенные мной договоры со стороны заказчика выходили в плюс (исполнителю в минус), в случае фикспрайса + критериев, и наоборот (в плюс исполнителю) при гибких аджайлах, скрамах (по сути там договор почасовой).
              0
              Да, подход с критериями приемки рабочий, особенно при FP проектах. Исполнитель берет риск на себя, часто — достижение бизнес-целей за фиксированную, «отжатую» стоимость. И если нет ожиданий долгого сотрудничества, то такое поведение может принести существенную выгоду Заказчика. Для долгосрочного партнерства такой подход видится мне токсичным, опять же замена Исполнителя часто ведет к затратам на ввод новой компании, тендеры, объяснения окружения, правил, учеток, исправление дефектов и поддержку. И полностью это не так просто посчитать.

              Что касается заключенных договоров, то у меня они были разные, так что какого то признака доходности в зависимости от типа я бы не стал выделять, многое зависит от конкретных людей, культуры, цели проекта. При этом переход от прозрачности к доверию может сделать партнерство действительно выгодным для обеих сторон, поэтому продолжу вкладывать усилия в прозрачность сделок — это окупается, на мой взгляд.
                0
                Вы правы, отжав подрядчика досуха, нам приходилось его потом менять.
                  0
                  Спасибо за прямой ответ. А можете сказать, насколько такая замена была затратна по времени/качеству? Были ли когда нибудь сожаления, что мол, ребята хорошие, жаль их менять, но работать они уже не могут/не хотят?
                    0
                    Нам было нормально, конкуренция жеж, а подрядчик через некоторое время умер вообще. Я тогд работал в компании, которая очень жестко отжимала, репутация у нас была на рынке неважная, но когда конкуренция и кризис, многие мелкие подрядчики клевали, крупняк конечно все понимал, и ставил заградительный ценник. Аксиома рынка — крупный и наглый отжимает мелкого и доверчивого. Не могу сказать, что мне это нравится, я бы работал по другому, но когда работаешь на волков — учишься выть…
                      0
                      Ясно, спасибо! в таких условиях говорить о прозрачности и доверии несколько несвоевременно :)

                      Мы обычно стараемся работать «в долгую», так что буду признателен за Ваши комментарии со стороны Заказчика о том, как лучше/правильнее выстраивать доверительное отношение, что важно учитывать, на какие нюансы обратить внимание

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое