Дмитрий Новиков так о себе и пишет: «физхимик и тимлид». Он возглавляет лабораторию Томского университета и за несколько лет перевёл всё в ней на рельсы самобытного аджайла. Да и сам стал другим: из «человека-работника» эволюционировал до «человека разумного». Нам близки его принципы, поэтому мы позвали его рассказать свою историю в подкаст тимлидов Skyeng. Ниже вы найдете текстовую выжимку и ссылки на полную аудиоверсию выпуска. Передаем слово герою.
Когда я пришел на работу, то думал, что должен отработать с 9 до 18, делать, что мне скажут, — и все в порядке. Я что-то делал, а зачем я это делаю, как это делать эффективнее, даже в мыслях не было. Ведь у нас были крупные проекты, где все было завязано на процессы, а не на результат.
С тех пор обстановка поменялась. Финансирование государственных научных исследований сократилось. Мы во многом живем с договоров, которые заключаем с реальными предприятиями.
Аудио на Soundcloud
Аудио и предыдущие выпуски на Youtube
Фото из личного архива Дмитрия
Мы по-прежнему готовим магистров, читаем курсы, как и все университетские преподаватели, но чтобы лучше существовать, делаем проекты по заказу фармацевтических компаний — разрабатываем методы анализов новых лекарств.
В момент, когда мы ушли к краткосрочным проектам, возникла потребность снизить уровень хаоса: за что хвататься в первую очередь, какое состояние по каждому, что у нас сейчас происходит — все было непонятно.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Мы прошли все детские болезни: когда в работе одновременно куча проектов и все завязаны на одного человека. Тогда и начали читать про опыт цифровой индустрии, ввели ограничения на количество проектов на важных этапах, ограничения на человека, чтобы он не брал больше задач. Сейчас стараемся проекты запускать последовательно, а также выработали принципы их ведения.
По мере того, как мы делали проекты — первый, второй, третий, четвертый — я все больше отдавал людям полномочий и власти. И вот к чему мы пришли.
Наша лаборатория сегодня — скорее формат, в котором существует команда, которая хочет заниматься классными вещами и этим заработать на жизнь.
Наверное, это чем-то похоже на бюро Горбунова, где есть разные специалисты и каждый отвечает за свой фронт работ. Например, есть два товарища, которые занимаются жидкостной хроматографией, — и они делают проекты по этому направлению. Есть товарищ, который занимается спектроскопией ядерного магнитного резонанса, — он там главный специалист, он непосредственно все делает.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Когда мы начинаем работать с заводом, не бывает такого, что кто-то назначается “сверху” нами руководить. Заказчики говорят “вот неплохо нам сделать то-то”, а один из нас говорит: “Да, я берусь и отвечаю полностью”. Он уже примерно понимает, как решить эту задачу, или не предполагает, но готов за это взяться.
Когда мы получаем деньги от бизнеса, наша задача — в конкретный срок получить конкретный результат. Потому что мы все понимаем, что работаем и на себя. Есть прямое осознание: можешь взять проект и, таким образом, получить больше. Но если зафейлишь, то может ухудшиться финансовое состояние всей команды. При этом, виноват перед внешним заказчиком буду всегда я.
В государственных организациях обычно жесткий офисный режим. Мы от этого отошли полностью. Это принцип, к которому мы отчасти пришли естественно, а отчасти начитавшись бюро Горбунова и других.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
У меня пик продуктивности с 7 и до 10 утра. У другого товарища пик продуктивности приходится на вечер: он приходит к обеду и фигачит, ему так самому удобно. Еще один товарищ… Я вообще не знаю, когда он работает, потому что днем его обычно нет. Но у него всегда все сделано и все здорово. И вот такая свобода, мне кажется, уровень стресса снижает.
Мы договариваемся про результат, про его качество, о сроках, а человек уже дальше сам выстраивает свой режим. Мне самому так комфортно работать, ну и, соответственно, в команде оставались ребята, заточенные на результат, а не на то, чтобы отсидеть 8 часов.
Типовая задача: фармацевтический завод хочет производить новое лекарство, ему нужен полный комплект методов анализа препарата — сколько в этой таблетке действующего вещества, сколько там примесей, насколько она получилась подлинной. Мы должны разработать методику и помочь внедрить ее в заводской лаборатории заказчика.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Обычно такой проект длится месяца три и разбит на три ключевых этапа. Сначала — разработка метода. Затем мы делаем ее валидацию: разными способами подтверждаем, что эта штука работает и дает достоверный результат. Чем-то похоже на тестирование у вас в ИТ. И финальный этап — трансфер. Мы передаем разработку из своей лаборатории в лабораторию на завод.
Мы собираемся, делаем декомпозицию, разбиваем все на карточки на доске. В принципе, задачи, которые в этом проекте возникнут, часто понятны из его сути: есть определенный набор шагов и более-менее понятно, что за чем следует. Мы просто визуализируем, что делать и в какой момент. Затем берем, если так можно сказать, какие-то задачи в короткий спринт, а дальше раз в неделю команда собирается и обменивается информацией. Это не планерка: скорее, мы актуализируем доску, обсуждаем, что происходит, генерируем мелкие подзадачи, которые возникают в процессе.
Скрин из поста команды Дмитрия на Medium
Сначала мы писали протокол таких недельных совещаний — это был офлайновый документ. Но в него не внесешь правки, надо дополнительно всем пересылать и пр. Мы перешли в гугл-документ, куда писали задачи по конкретным проектам, — но получалось что-то такое страшное. Так мы решили, что по каждому проекту надо заводить какую-то свою отдельную штуку. И пришли к доскам. А так как в каждом проекте довольно часто нужно принимать целый ряд управленческих решений из того, была потребность, чтобы все это можно было делать в онлайне. И мы, собственно, пришли к трелло и к тому режиму, что у нас есть сейчас.
Иногда мы просто собираемся и обсуждаем, что в прошлом проекте сделали не так — и как можно это изменить. Периодически собираемся на деловые завтраки: в такой неформальной обстановке за вкусной едой и кофейком чего-нибудь обсуждаем.
Пост из канала “Заметки завлаба”
Плюс, я начал в какой-то степени делиться нашим опытом и выводами: завел телеграм-канал. На него подписана и вся команда: когда надо зафиксировать мысль или фейл, я пишу туда, это видят все они.
У нас есть все шаблоны документов — мы заблаговременно высылаем их заказчику, все с ним согласовываем. Многие вещи у нас уже просто отработаны: например, я могу открыть бэкапом предыдущего проекта, взять оттуда подходящий шаблон, поменять названия — и мы его быстро применяем в следующем проекте. С другой стороны, мы каждый раз что-то оттачиваем — и если, например, мы сделали косяк в одном проекте, то стараемся внести изменения и в следующем постараться сделать так, чтобы косяка не произошло.
Костяк команды вырос вместе, у нас все принципы заложены на подкорке. Но когда приходят новые ребята, например, студенты, мы им даем уже готовый список: «Вот, прочитай». Принципы мы опубликовали на медиуме, они доступны всем. Человек сначала видит, как эти принципы сформулированы, затем наблюдает их реализацию через участие в проектах.
Перевоспитывать взрослого человека, во-первых, невозможно, а во-вторых, зачем? Сначала человек получает небольшой кусочек чьего-то проекта. Потом берет свой проект и ведет самостоятельно. А мы смотрим на него.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Дальше он либо начинает расти, либо принцип такой: если человек взял задачу, а дальше пропал, мы первые два-три раза прощаем, но если это происходит системно — то не сотрудничаем. Соответственно, если человек сам не готов работать, то просто следующего проекта у него не будет и он продолжит свои научные работы где-то в другом месте.
Первые несколько лет перехода я работал семь дней в неделю. Считал, что это нормально — уйти вечером в воскресенье с работы, но зато я все сделал. Сейчас я понимаю, что если человек не отдыхает, то постепенно выгорает. Время на отдых ставлю в календарь железно, и, в принципе, стараюсь не допускать таких моментов, чтобы кому-то приходилось сильно перерабатывать. Когда есть время на себя, есть время на семью, это такой очень положительный момент. Он сильно влияет на продуктивность.
У нас даже теперь есть такая метрика: не просто сколько мы сделали проектов, а сколько результатов, внедрений у нас было. Потому что если мы сделали проект, но не внедрили, значит, мы его сделали зря. Даже несмотря на то, что нам деньги заплатили.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Ведь мы хотим, чтобы от нашей работы был выхлоп, правда?
p.s. А как оно у вас на работе?
Когда я пришел на работу, то думал, что должен отработать с 9 до 18, делать, что мне скажут, — и все в порядке. Я что-то делал, а зачем я это делаю, как это делать эффективнее, даже в мыслях не было. Ведь у нас были крупные проекты, где все было завязано на процессы, а не на результат.
С тех пор обстановка поменялась. Финансирование государственных научных исследований сократилось. Мы во многом живем с договоров, которые заключаем с реальными предприятиями.
Аудио на Soundcloud
Аудио и предыдущие выпуски на Youtube
Фото из личного архива Дмитрия
Мы по-прежнему готовим магистров, читаем курсы, как и все университетские преподаватели, но чтобы лучше существовать, делаем проекты по заказу фармацевтических компаний — разрабатываем методы анализов новых лекарств.
Когда у тебя пять проектов, возникает трешак
В момент, когда мы ушли к краткосрочным проектам, возникла потребность снизить уровень хаоса: за что хвататься в первую очередь, какое состояние по каждому, что у нас сейчас происходит — все было непонятно.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Мы прошли все детские болезни: когда в работе одновременно куча проектов и все завязаны на одного человека. Тогда и начали читать про опыт цифровой индустрии, ввели ограничения на количество проектов на важных этапах, ограничения на человека, чтобы он не брал больше задач. Сейчас стараемся проекты запускать последовательно, а также выработали принципы их ведения.
По мере того, как мы делали проекты — первый, второй, третий, четвертый — я все больше отдавал людям полномочий и власти. И вот к чему мы пришли.
Как мы определяем, кто ведет проекты
Наша лаборатория сегодня — скорее формат, в котором существует команда, которая хочет заниматься классными вещами и этим заработать на жизнь.
Наверное, это чем-то похоже на бюро Горбунова, где есть разные специалисты и каждый отвечает за свой фронт работ. Например, есть два товарища, которые занимаются жидкостной хроматографией, — и они делают проекты по этому направлению. Есть товарищ, который занимается спектроскопией ядерного магнитного резонанса, — он там главный специалист, он непосредственно все делает.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Когда мы начинаем работать с заводом, не бывает такого, что кто-то назначается “сверху” нами руководить. Заказчики говорят “вот неплохо нам сделать то-то”, а один из нас говорит: “Да, я берусь и отвечаю полностью”. Он уже примерно понимает, как решить эту задачу, или не предполагает, но готов за это взяться.
По умолчанию подразумевается, что он будет отвечать за сроки и за результат, соберет под себя команду из молодежи и пр.
Когда мы получаем деньги от бизнеса, наша задача — в конкретный срок получить конкретный результат. Потому что мы все понимаем, что работаем и на себя. Есть прямое осознание: можешь взять проект и, таким образом, получить больше. Но если зафейлишь, то может ухудшиться финансовое состояние всей команды. При этом, виноват перед внешним заказчиком буду всегда я.
Как мы отказались от жесткого рабочего графика
В государственных организациях обычно жесткий офисный режим. Мы от этого отошли полностью. Это принцип, к которому мы отчасти пришли естественно, а отчасти начитавшись бюро Горбунова и других.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
У меня пик продуктивности с 7 и до 10 утра. У другого товарища пик продуктивности приходится на вечер: он приходит к обеду и фигачит, ему так самому удобно. Еще один товарищ… Я вообще не знаю, когда он работает, потому что днем его обычно нет. Но у него всегда все сделано и все здорово. И вот такая свобода, мне кажется, уровень стресса снижает.
Для чего взрослому человеку говорить, во сколько ему начинать работу и ко скольки заканчивать?
Мы договариваемся про результат, про его качество, о сроках, а человек уже дальше сам выстраивает свой режим. Мне самому так комфортно работать, ну и, соответственно, в команде оставались ребята, заточенные на результат, а не на то, чтобы отсидеть 8 часов.
Как мы ведем проект
Типовая задача: фармацевтический завод хочет производить новое лекарство, ему нужен полный комплект методов анализа препарата — сколько в этой таблетке действующего вещества, сколько там примесей, насколько она получилась подлинной. Мы должны разработать методику и помочь внедрить ее в заводской лаборатории заказчика.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Обычно такой проект длится месяца три и разбит на три ключевых этапа. Сначала — разработка метода. Затем мы делаем ее валидацию: разными способами подтверждаем, что эта штука работает и дает достоверный результат. Чем-то похоже на тестирование у вас в ИТ. И финальный этап — трансфер. Мы передаем разработку из своей лаборатории в лабораторию на завод.
Мы собираемся, делаем декомпозицию, разбиваем все на карточки на доске. В принципе, задачи, которые в этом проекте возникнут, часто понятны из его сути: есть определенный набор шагов и более-менее понятно, что за чем следует. Мы просто визуализируем, что делать и в какой момент. Затем берем, если так можно сказать, какие-то задачи в короткий спринт, а дальше раз в неделю команда собирается и обменивается информацией. Это не планерка: скорее, мы актуализируем доску, обсуждаем, что происходит, генерируем мелкие подзадачи, которые возникают в процессе.
Скрин из поста команды Дмитрия на Medium
Сначала мы писали протокол таких недельных совещаний — это был офлайновый документ. Но в него не внесешь правки, надо дополнительно всем пересылать и пр. Мы перешли в гугл-документ, куда писали задачи по конкретным проектам, — но получалось что-то такое страшное. Так мы решили, что по каждому проекту надо заводить какую-то свою отдельную штуку. И пришли к доскам. А так как в каждом проекте довольно часто нужно принимать целый ряд управленческих решений из того, была потребность, чтобы все это можно было делать в онлайне. И мы, собственно, пришли к трелло и к тому режиму, что у нас есть сейчас.
Наша база знания и ретроспективы
Иногда мы просто собираемся и обсуждаем, что в прошлом проекте сделали не так — и как можно это изменить. Периодически собираемся на деловые завтраки: в такой неформальной обстановке за вкусной едой и кофейком чего-нибудь обсуждаем.
Пост из канала “Заметки завлаба”
Плюс, я начал в какой-то степени делиться нашим опытом и выводами: завел телеграм-канал. На него подписана и вся команда: когда надо зафиксировать мысль или фейл, я пишу туда, это видят все они.
У нас есть все шаблоны документов — мы заблаговременно высылаем их заказчику, все с ним согласовываем. Многие вещи у нас уже просто отработаны: например, я могу открыть бэкапом предыдущего проекта, взять оттуда подходящий шаблон, поменять названия — и мы его быстро применяем в следующем проекте. С другой стороны, мы каждый раз что-то оттачиваем — и если, например, мы сделали косяк в одном проекте, то стараемся внести изменения и в следующем постараться сделать так, чтобы косяка не произошло.
Наш онбординг
Костяк команды вырос вместе, у нас все принципы заложены на подкорке. Но когда приходят новые ребята, например, студенты, мы им даем уже готовый список: «Вот, прочитай». Принципы мы опубликовали на медиуме, они доступны всем. Человек сначала видит, как эти принципы сформулированы, затем наблюдает их реализацию через участие в проектах.
Был такой переломный момент, когда я понял, что не надо людей заставлять работать.
Перевоспитывать взрослого человека, во-первых, невозможно, а во-вторых, зачем? Сначала человек получает небольшой кусочек чьего-то проекта. Потом берет свой проект и ведет самостоятельно. А мы смотрим на него.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Дальше он либо начинает расти, либо принцип такой: если человек взял задачу, а дальше пропал, мы первые два-три раза прощаем, но если это происходит системно — то не сотрудничаем. Соответственно, если человек сам не готов работать, то просто следующего проекта у него не будет и он продолжит свои научные работы где-то в другом месте.
Как мы отказались от переработок
Первые несколько лет перехода я работал семь дней в неделю. Считал, что это нормально — уйти вечером в воскресенье с работы, но зато я все сделал. Сейчас я понимаю, что если человек не отдыхает, то постепенно выгорает. Время на отдых ставлю в календарь железно, и, в принципе, стараюсь не допускать таких моментов, чтобы кому-то приходилось сильно перерабатывать. Когда есть время на себя, есть время на семью, это такой очень положительный момент. Он сильно влияет на продуктивность.
Вот еще принцип, который помогает не выгорать: когда люди понимают, что результат их работы будет внедрен, это тоже классная мотивация
У нас даже теперь есть такая метрика: не просто сколько мы сделали проектов, а сколько результатов, внедрений у нас было. Потому что если мы сделали проект, но не внедрили, значит, мы его сделали зря. Даже несмотря на то, что нам деньги заплатили.
Фото из поста команды Дмитрия на Medium
Ведь мы хотим, чтобы от нашей работы был выхлоп, правда?
p.s. А как оно у вас на работе?
