Как организовать удаленные офисы и не потерять команду в пространстве

    Помните, мы рассказывали, что наши команды центра мониторинга и реагирования на кибератаки сидят в разных городах, объясняли причины такого решения и расписывали плюсы? Все это так — у территориальной распределённости, несомненно, есть серьезные преимущества, но почему же тогда так мало компаний решаются на создание удаленных офисов? Или сажают на регион одинокого волка от продаж и дерут с него три шкуры, ибо работа его удалена и из Центра временами не видна? Все потому, что дьявол, как известно, в деталях. Для руководства компании вынос офисов из «нерезиновой» — это экономический плюс, но как сделать так, чтобы команды не разваливались, оставались активными и эффективными?



    Непонятные миллениалы


    Для нас создание слаженной и, что принципиально, постоянно развивающейся команды инженеров и аналитиков — задача номер один. В статье «Как собрать команду в условиях кадрового голода» мы уже рассказывали, как оказались в ситуации, при которой готовых специалистов на рынке практически не было, а число заказчиков стремительно росло. В итоге мы поняли, что единственный вариант решения проблемы — работа со студентами.

    Однако недостаточно просто набрать умных ребят в регионе, недостаточно прийти в ВУЗ, подружиться с кафедрами и организовать стажировки студентам. После того, как компания выполнит все эти формальные задачи, начинается самое сложное и интересное — молодую команду надо удержать, не дать ей разбежаться, потерять интерес и хватку, заплесневеть. Студенты — народ шебутной. Если не давать им пищу для мозгов, они быстро перегорают и начинают искать, где бы еще реализовать себя. А в условиях удаленной от центра работы это происходит еще быстрее.

    Когда четыре года назад мы «открыли кран» и студенты потоком пошли в Solar JSOC на обучение, мы вплотную столкнулись с задачей мотивации миллениалов. Не знаю, почему все так боятся особенностей этого поколения — на мой взгляд, все достаточно просто. Дайте ребятам новые задачи и возможность получать новые знания, дайте им быть в гуще событий, дайте им выбор и возможность развития, как профессионального, так и личного, — и вы получите достойного, заинтересованного сотрудника.

    Но надо понимать, что это не произойдет само собой, это задача, требующая целенаправленной работы. Мы работали над этим несколько лет, и в итоге наш опыт позволил выкристаллизовать несколько базовых принципов, на которых строится успешная работа геораспределенной команды.

    E pluribus unum


    Когда мы решили делать команду Solar JSOC территориально распределенной, то поняли, что в чистую удаленку, при которой каждый офис живет своей обособленной жизнью, мы играть не хотим. Как раз наоборот, нам было важно, чтобы ребята и в Москве, и в Нижнем Новгороде, и в других офисах вместе работали над решением общих задач. Этот принцип стал основополагающим и, как нам кажется, во многом и определил успешную работу территориально удаленных команд.

    Как мы и рассчитывали, в первую очередь, это позволило ребятам не вариться каждый день в одной и той же среде, где велика вероятность, что их «засосет» в однообразные рутинные активности в рамках SLA. Решение общих задач требует активного межфилиального взаимодействия.

    Кроме того, в такой геораспределенной группе, работающей над одной темой, существенно выше степень «переопыления». Обмен знаниями протекает интенсивнее, когда рядом с тобой коллеги, использующие совсем другие подходы и методы – спрашивай, учись, развивайся!

    Нашу маму и там, и тут передают


    Темой профессиональной поддержки и обмена опытом между сотрудниками удаленных офисов важно заниматься на постоянной основе, не пуская ее на самотек. Иначе она затухнет вместе с энтузиазмом сотрудников.

    Мы решили организовать цикл семинаров — работа это постоянная, надо искать темы, формировать кейсы, готовить внутренних спикеров. Для многих коллег выступление перед своими — это сплошные плюсы: аудитория знакомая, темы для всех интересные, и есть возможность потренировать свои презентационные навыки – обязательно пригодится! Многие наши внутренние эксперты после участия в таких семинарах успешно выступают дальше на более сложных внешних мероприятиях — перед заказчиками и экспертным сообществом — как в Москве, так и за границей.



    Но затем мы поняли еще одну важную вещь: эти семинары – отличная возможность общения между удаленными командами, и оно не должно сводиться к обучению. Их можно использовать на постоянной основе, рассказывая о делах и жизни компании.

    Про что в итоге стараемся разговаривать и какие темы поднимать:

    • Про команду, компанию, изменения организационные и планы. Вещает обычно кто-то из линейных или больших руководителей, но, что очень важно, происходит все отнюдь не в режиме монолога. Всегда должно быть много вопросов, надо приветствовать обсуждения, дискуссии и т.п. Кроме того, при быстро растущей команде очень полезна возможность представить ребят друг другу.
    • Про заказчиков – как при старте работы с новым крупным клиентом, так и при любых других кардинальных изменениях. Лектором обычно выступает сервис-менеджер в связке с аналитиком и тех.ответственным.
    • Про технологии и задачи. Экспертные треки обсуждения проблем, задач, новые примочки в технологиях и процессах защиты. Спикером обычно выступает доброволец из команды, которая всю эту техническую историю изучала.
    • Про новые векторы атак и наши сценарии выявления/противодействия. Сюда же относятся обзоры интересных инцидентов, сложных в части выявления и расследования. Эти митапы больше похожи на мозговые штурмы, поскольку цель не прийти с донесением или правильным ответом, а скорее подумать, как правильнее такую задачу решить, как эффективнее всего детектировать активность злоумышленников. Самые неожиданные, но иногда рациональные идеи часто генерят как раз бойцы первой линии — как говорится, «устами младенца» (ребята, не обижайтесь:)).
    • Организационные треки: case review для анализа типовых недочетов по разбору инцидентов или решению заявок, инструктаж по вводу нового сценария в работу, изменения в процессной базе и т.д.
    • Ну, и никто не отменяет тематику спонтанных докладов. Например, рассказ/обзор по профильной выставке ИБ, на которую удалось попасть. Или обсуждение вендоров в качестве глобального сбора обратной связи от эксплуатантов.

    В техническом отношении для организации семинаров много не нужно — Webex, Zoom. Всех оповестили, собрали в группу — и вперед. Естественно, часть этих выступлений идет под запись, чтобы вновь приходящие ребята могли сразу начинать погружаться в экосистему и задачи, применяя «опыт поколений».

    Сейчас у нас на стадии внедрения новая система LMS. С ее помощью мы сможем делать из наших семинаров обучающие курсы, и каждому новичку в компании будет доступен весь набор прочитанных семинаров в сжатом и наглядном виде.

    «Самолет — хорошо, пароход — хорошо, паровоз — хорошо, а олени лучше» или немного про командировки


    Мы много и активно вкладываемся в развитие сотрудников, как карьерное, так и профессиональное. Но ведь не одними сложными задачами живет человек на работе!

    Немалую роль в поддержании его желания работать в компании играет коллектив. Согласитесь, для многих коллектив — это не только профессиональная среда, но и круг единомышленников, а у тех, кому особенно повезло, и настоящих друзей. Команда – это сила, кто ж спорит. Но как создать команду, если у тебя полдепартамента в Москве, а остальная половина по всей Руси Великой раскидана? Тут уже начинаешь размышлять не совсем как руководитель, а скорее, как друг, как человек, заинтересованный в другом человеке, и понимаешь — надо чаще встречаться.

    Отсюда следует еще одно важное правило: без личных встреч, личного общения работа территориально распределенной команды успешной не будет. Только не надо думать, что общий сбор на корпоративе раз в год чем-то поможет. Видеться с ребятами нужно регулярно.

    Что ж, создаем график своих командировок, командировок непосредственных подчиненных, командировок экспертов-тренеров и начинаем методично ездить по всем офисам. Связь сейчас есть даже в самых глухих уголках нашей родины, можно приезжать в региональный офис и работать, как будто никуда не уезжал из Москвы. Но при этом ты ходишь с ребятами обедать, ведешь планерки, но не удаленно, а прямо на месте, рядом, глядя в глаза. Ну, и от вечернего пива или совместного похода в боулинг или в кино никто не застрахован.


    HR-менеджер компании, директор и аналитик Solar JSOC едут в нижегородское подразделение

    Действительно очень важно, чтобы эти трансферы между городами проходили через всю команду: ребятам операционного уровня очень важно просто поговорить и иногда и поругаться очно, чтобы потом груз расстояния не так сильно сказывался на работе. Визит руководителей всегда имеет неожиданно сильный положительный эффект, если приезжают не с проверкой, а разобраться в больных вопросах, выслушать и пообщаться. Поэтому и необходимо искать эти окна даже в самом сложном графике.

    А потом идет обратный трансфер — делаем график командировок региональных руководителей, да и рядовых сотрудников, в головной офис и в другие региональные офисы. Организовываем гостевые рабочие места и кружки для коллег, приучаем их работать в новых условиях. Да и немного потолкаться в центральной точке экспертизы и за обедом потрещать «за ИБ» тоже всегда полезно. И вот так через полгода все члены команды из 100 человек знают друг друга в лицо и по имени, общаются, не вовлекая тебя как руководителя, знают, к кому из коллег с каким вопросом обратиться.

    Сейчас появляется много новых технологий для автоматизации коммуникаций с удаленными командами – чат-боты, AI career couching solution и другие несомненно полезные решения. Мы смотрим и в эту сторону, прикидываем, какие плюсы получит команда от такого формата общения. Пока очевидно, что он поможет новичкам, особенно тем, кто работает в других часовых поясах, быстро снять ряд бытовых вопросов – как получить оборудование, как заказать командировку, куда сообщить, что приболел, и тому подобное.

    Но все же важно понимать, что эти решения не заменят общения с коллегами. Не готовы мы доверить даже самому развитому искусственному интеллекту важный разговор о развитии сотрудника, не сможет чат-бот обсудить с коллегой сложности в решении новых задач или поговорить о стратегическом развитии целого направления. Только личная вовлеченность, общение руководителя, старшего коллеги, эксперта, специалиста по персоналу даст людям возможность чувствовать себя командой. Поэтому общайтесь с удаленными сотрудниками лично, регулярно и без прогулов.

    Не работой единой


    Конечно, личные встречи под пиво – это крепкий цемент командных отношений, но мы пошли дальше.

    Что поможет людям лучше узнать друг друга вне профессиональных задач, как не совместный отдых? Мы решили организовать виртуальные интеллектуальные игры «Что? Где? Когда?». Сезон игр стартует осенью, и к новогодним праздникам как раз определяется победитель. Вопросы отбираем и профессиональные, и на общее развитие. Команды ребята формируют сами, но с условием, что в команде должны быть игроки из разных офисов.



    Играем уже 3 года. В этом году во время очередного визита в Хабаровск для организации стажировки и общения с местными заказчиками наша случайно возникшая гастрольная команда поучаствовала в очном баттле команд региона и заняла 3 место из 20! Вот что значат тренировки!

    Вопросы общекорпоративного отдыха – летние мероприятия, новогодние поздравления, празднования дня рождения компании или мрачного Хэллоуина оставим за рамками этого рассказа. Фотоотчеты вы с легкостью можете найти в нашем инстаграме.

    Ну, и наверное главное, что хотелось бы посоветовать всем большим и разделенным командам – в каждый момент времени пытаться воспринимать собеседника/коллегу/подчиненного не как голос в телефонной трубке, винтик бизнес-процесса или нарушителя порядка, а как человека, достаточно профессионального и симпатичного. Ведь все-таки SOC — это в первую очередь люди, а уже потом технологии и процессы, что бы нам ни рассказывали на презентациях уважаемые вендоры.
    Ростелеком-Solar
    215,00
    Безопасность по имени Солнце
    Поделиться публикацией

    Комментарии 12

      +2
      HR-менеджер компании — милашка!
        0
        А кто из них троих — HR-менеджер?
      0

      ваш корпоративный отдых происходит в рабочее время? ну то есть, вместо работы?

        0
        В том числе и в рабочее время. Пиво ходим пить все же после работы)
          0
          вы не ответили на вопрос
            0
            Тогда уточните его, пожалуйста. Вы спрашиваете, происходит ли отдых в рабочее время. Мы отвечаем: и в рабочее, в нерабочее.
              0
              Ну, то есть, как я понял, человек тратит своё личное время на корпоративный отдых.
        0

        В тексте как будто описаны жизни людей, ничего не имеющих кроме работы. У них будто нет ни семей, ни мужей, ни жен. Есть только коллеги-друзья, командировки, автомат с кофе и посиделки с коллегами-друзьями. А, у них еще есть мотивация. Но что если человек, приходящий к вам на работу, пришел лишь работать? Так как деньги ему нужны на свою жизнь и на свои интересы. Ему не хочется проводить с вами праздники, так как у него есть свои друзья из нерабочей, так скажем, жизни. А на время командировок, будем честными, не всегда обязательных и срочных, у него были свои, действительно важные планы. Вы об этом не думаете? Видимо, нет. Поэтому ваши сотрудники жалуются на отсутствие именно своей жизни. График работы с 10 до половины седьмого, командировки, праздники с коллегами и все то, что далеко не каждому интересно. Все время быть на позитиве здОрово, но не всегда здорОво.

          0
          Насильно привести человека к счастью, как известно, невозможно. Мы это хорошо понимаем, и все «тимбилдинговые» активности (вроде «Что? Где Когда?») являются добровольными, ведь организуются они ради людей.
          К командировкам и графику у каждого своего отношение. У вас свое мнение, и мы его уважаем. Однако, как нам кажется, об эффективности и «правильности» того или иного процесса лучше всего говорит результат. В нашем случае это самая крепкая, дружная команда на рынке. За все время существования Solar JSOC к конкурентам ушли единицы, и это при том, что наши ребята регулярно получают предложения о вдвое большей зарплате.
          Суть же статьи не столько в этих деталях — сколько раз нужно провести личные встречи, сколько раз обучения — сколько в том, что команда остается командой только тогда, когда руководители находятся в контакте с каждым сотрудником и рассматривают его не как винтик в большой машине, а как человека, чьему потенциалу надо помочь раскрыться, чьи ожидания надо постараться оправдать. И вот тогда сплоченности команды не помешает ни расстояние, ни что-то другое.
            –1
            Так бы и сказали — у нас компания-семья, и дети сотрудников работают там же =)
            0
            Всё точно так, как вы описали.

            Та молодёжь, которая «создала» компанию, была в начале так сказать, от 20 до 25 лет, внезапно через пару лет заведёт семьюи отдалится от компашки, компашка внезапно почувствует отсутствие сотрудников, будет нанимать новых =)

            Ну и это приведёт к разным печальным последствиям, как то развал компании и т.п.

            Я это наблюдал в одной компании, в которой работал. После ухода разных ключевых сотрудников, на которых всё держалось, компания просто прекращала своё существование.

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое