Как мы уже писали ранее, у нас были причины вывести часть своего бизнеса и часть бизнеса своих клиентов за пределы России. Связано это было сразу с несколькими факторами:
Хотелось избежать кошмара работы с физическими лицами – исполнителями (фрилансеры, вебмастера, внештатными). Нужно было упростить процедуры заключения контрактов с зарубежными заказчиками – компаниями. Исключить при этом риски, связанные с валютным контролем, оформлением паспортов сделок и прочие прелести внешнеэкономической деятельности в Российской федерации.
Акционерам удобно было бы применять британское право в акционерных соглашениях и прочих корпоративных процедурах. Ну, и получить приятные бонусы в виде защиты активов и снижения налоговой нагрузки на бизнес.
Начинали мы всегда с построения правовой модели ведения бизнеса (определяли типы и виды правоотношений и договорных связей), после чего переходили к выбору юрисдикций для ведения бизнеса.
Что было важно при выборе юрисдикции?
Когда правовая модель была утверждена, типовые соглашения разработаны и юрисдикция для ведения бизнеса выбрана, переходили к её реализации.
Мы изначально понимали, что нам не нужно вешать на себя и клиентов дополнительные риски использования «компаний-призраков», то есть, компаний, существующих только на бумаге, без собственного персонала, офиса, бизнес-процессов. Такие компании могут признаваться контролируемыми и управляемыми с территории РФ согласно закону о контролируемых компаниях, а такой статус увеличивает налоговую нагрузку в разы, усложняет отчетность, а также влечет за собой дополнительные риски для российской части бизнеса.
Так вот, чтобы избежать признания компании как контролируемой из России, необходимо было каждый раз выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы управленческие решения принимались на территории той страны, где компания зарегистрирована, чтобы у компании был собственный штат, отвечающий за бизнес-процессы. И этот штат — не «обезьянки», не ведающие ничего о бизнесе, и не директора-номиналы, а реальные люди с реальными зонами ответственности.
Мы регистрировали местную компанию, открывали ей счета в местном или иностранном банке, снимали офис в городе с развитой инфраструктурой. Затем нанимали местный персонал и перемещали часть людей из России — для отладки бизнес-процессов, управления и контроля. Параллельно занимались настройкой IT: интернет, телефония, организация виртуального хранилища документации и данных, а также настройка CRM системы.
Одновременно заключали контракты с платежными системами или платежными агентами, позволяющими принимать платежи в том числе и по российским картам в рублях в пользу иностранного мерчанта. Среди опробованных платежных посредников хочу выделить и российские компании: Яндекс.Деньги, Киви, Робокс — интеграция с ними и технически и юридически возможна для мерчантов из различных стран.
Кроме того, мы разрабатывали и отражали в корпоративных документах процессы принятия управленческих решений. Часто при этом возникала ситуация, когда в принятии решений по нерезидентной компании должны были участвовать представители менеджмента российской части бизнеса. В таком случае в нерезидентной компании создавался специальный консультативный или управленческий орган, в который приглашались представители российского менеджмента. Однако такой орган проводил собрания исключительно на территории нерезидентной компании и никогда не действовал на территории РФ, опять же для исключения риска признания компании контролируемой.
В итоге все эти процедуры требовали значительных затрат по времени (от года до двух) и средствам на создание и поддержание такой деятельности (от 50 до 500 тысяч долларов в год).
Но при этом реализация данного решения позволяла:
Мы делали это сначала для своих клиентов, а потом и для собственного сервиса SOLAR STAFF, который как раз позволяет без прохождения всего этого «длинного» пути привлекать физических лиц как внештатных исполнителей.
Хотелось избежать кошмара работы с физическими лицами – исполнителями (фрилансеры, вебмастера, внештатными). Нужно было упростить процедуры заключения контрактов с зарубежными заказчиками – компаниями. Исключить при этом риски, связанные с валютным контролем, оформлением паспортов сделок и прочие прелести внешнеэкономической деятельности в Российской федерации.
Акционерам удобно было бы применять британское право в акционерных соглашениях и прочих корпоративных процедурах. Ну, и получить приятные бонусы в виде защиты активов и снижения налоговой нагрузки на бизнес.
Начинали мы всегда с построения правовой модели ведения бизнеса (определяли типы и виды правоотношений и договорных связей), после чего переходили к выбору юрисдикций для ведения бизнеса.
Что было важно при выборе юрисдикции?
- Удобство работы с компаниями-заказчиками из определенного региона (ЕС, США, Китай);
- Соответствие законодательных норм нашим ожиданиям по разработанной правовой модели;
- Прозрачность и понятность корпоративных процедур и действующей системой права;
- Возможность владения и управления бизнесом иностранными гражданами (россиянами), а также простота оформления трудовых отношений с иностранцами в данной стране (включая миграционные процедуры);
- Приемлемость налоговой нагрузки и прозрачность налоговой системы;
- Уровень затрат на открытие и содержание бизнеса;
- Наличие на местном рынке компетентного персонала (включая опыт, образование, владение языком);
- Возможность открытия банковских счетов для компаний, или же возможность использования зарубежных счетов;
- Прозрачность и понятность корпоративных процедур и действующей системы права;
- Наличие возможности заключения контрактов с провайдерами платежных сервисов для приема платежей от заказчиков и выплаты вознаграждений исполнителям (когда это было необходимо по модели).
Когда правовая модель была утверждена, типовые соглашения разработаны и юрисдикция для ведения бизнеса выбрана, переходили к её реализации.
Мы изначально понимали, что нам не нужно вешать на себя и клиентов дополнительные риски использования «компаний-призраков», то есть, компаний, существующих только на бумаге, без собственного персонала, офиса, бизнес-процессов. Такие компании могут признаваться контролируемыми и управляемыми с территории РФ согласно закону о контролируемых компаниях, а такой статус увеличивает налоговую нагрузку в разы, усложняет отчетность, а также влечет за собой дополнительные риски для российской части бизнеса.
Так вот, чтобы избежать признания компании как контролируемой из России, необходимо было каждый раз выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы управленческие решения принимались на территории той страны, где компания зарегистрирована, чтобы у компании был собственный штат, отвечающий за бизнес-процессы. И этот штат — не «обезьянки», не ведающие ничего о бизнесе, и не директора-номиналы, а реальные люди с реальными зонами ответственности.
Мы регистрировали местную компанию, открывали ей счета в местном или иностранном банке, снимали офис в городе с развитой инфраструктурой. Затем нанимали местный персонал и перемещали часть людей из России — для отладки бизнес-процессов, управления и контроля. Параллельно занимались настройкой IT: интернет, телефония, организация виртуального хранилища документации и данных, а также настройка CRM системы.
Одновременно заключали контракты с платежными системами или платежными агентами, позволяющими принимать платежи в том числе и по российским картам в рублях в пользу иностранного мерчанта. Среди опробованных платежных посредников хочу выделить и российские компании: Яндекс.Деньги, Киви, Робокс — интеграция с ними и технически и юридически возможна для мерчантов из различных стран.
Кроме того, мы разрабатывали и отражали в корпоративных документах процессы принятия управленческих решений. Часто при этом возникала ситуация, когда в принятии решений по нерезидентной компании должны были участвовать представители менеджмента российской части бизнеса. В таком случае в нерезидентной компании создавался специальный консультативный или управленческий орган, в который приглашались представители российского менеджмента. Однако такой орган проводил собрания исключительно на территории нерезидентной компании и никогда не действовал на территории РФ, опять же для исключения риска признания компании контролируемой.
В итоге все эти процедуры требовали значительных затрат по времени (от года до двух) и средствам на создание и поддержание такой деятельности (от 50 до 500 тысяч долларов в год).
Но при этом реализация данного решения позволяла:
- Полностью легализовать выплаты физикам, с минимальными налоговыми потерями и рисками;
- Снизить налоговую нагрузку на бизнес, в некоторых случаях доводя эффективную ставку налогообложения прибыли до 5% с применением исключительно легитимных процедур;
- Значительно упростить работу с нерезидентными заказчиками и дальнейшие инвестиционные процессы;
- Позволить реализовать все акционерные договоренности и опционные программы.
Мы делали это сначала для своих клиентов, а потом и для собственного сервиса SOLAR STAFF, который как раз позволяет без прохождения всего этого «длинного» пути привлекать физических лиц как внештатных исполнителей.
