company_banner

Зачем и для кого мы делаем Слёрм Agile

    За осень-зиму 2019 я поучаствовал в аджайл-трансформации во всех ролях и видах. Боль еще жива. Я собрал все шишки и сделал все ошибки, которые мог. Главная ошибка — самонадеянность, я почему-то решил, что с моим знанием психологии и опытом управления достаточно почитать про аджайл пару статей, и я смогу разобраться по ходу дела.


    TL;DR
    Я считаю, что ключ к нормальному переходу на аджайл — это квалифицированный заказчик. То есть собственник/директор/лидер, который понимает, зачем вообще ему нужен аджайл, знает разницу фреймворков, оценивает ресурсы и сроки, готов к кризисам и не надеется на «золотую пулю».


    Второй элемент успеха — квалифицированный участник аджайл-команды, который понимает, зачем это все, зачем эти дейлики и ретро, зачем улучшать работающий процесс, чего ждать от скрам-мастера и почему вообще стоит слушать этого «восторженного дурачка», только тогда аджайл начинает работать.


    Слёрм Аджайл — наша попытка готовить заказчиков и участников.



    Первая ошибка, которую мы сделали, это кустарное внедрение. «Ну мы же понимаем аджайл, все читали манифест, кое-кто работал в аджайл-командах, давайте начнем с ежедневных стендапов, а там разберемся».


    Здесь впервые встал вопрос обучения, но все курсы, которые попадались, готовили скрам-мастеров и требовали большого погружения. Первой по аджайлу пыталась работать команда менеджеров, и в ней не нашлось ни одного человека, у которого хватило бы сил и времени, чтобы отучиться на аджайл-коуча и стать им. Если честно, даже вопрос так не стоял. И мы решили справляться своими силами.


    Просто за счет того, что мы каждый день слушали, что происходит в соседних отделах, мы начали правильно приоритизировать задачи, проталкивать застрявшие задачи, да и просто помогать друг другу.


    Типичный пример — маркетинг стартует продажи нового курса, а юридический отдел не в курсе и не составил договор. И первые покупатели ждут три дня, пока им подготовят документы. Эти проблемы исчезли.


    Но уже на третий спринт мы попали в жесточайший кризис: стендапы сперва превратились в отчеты о потраченном времени, а потом выродились в срач, где мы выясняли, почему кто-нибудь из коллег делает не то и не так.


    Ужас в том, что никто не понимал, почему аджайл не работает. Что мы делаем не так? Что я делаю не так? Разбираться некогда, надо воевать.


    Вторая ошибка — SCRUM в менеджменте. Скрам работает, когда у команды есть общая цель и совместное движение к ней. Например, мой отдел продаж и маркетинга работает по скраму, и у нас все хорошо. Допускаю, есть команды топ-менеджеров, кто может работать по скраму. Но для нашей команды топов скрам надо или сильно адаптировать, или менять на что-нибудь более подходящее.


    Третья ошибка — базовое непонимание отдельных моментов. Мы начали пренебрегать ретро, потому что в пятницу вечером на него не оставалось сил. Мы упустили идею постоянной проверки новых гипотез. Мы часто теряли из виду ценности. Буквально, мы налаживали производство и не думали, производим ли мы ценность для клиента или работу ради работы.


    Четвертая ошибка — работа со скептицизмом. Мы втягивали скептиков в аджайл, не понимая, что натыкаемся на самосбывающееся пророчество: скептики не верят в аджайл, соглашаются попробовать, но действуют так, что в лучшем случае аджайл-ритуалы превращаются в потерянное время. Я на печальном опыте понял известную истину: нельзя навязать аджайл. Чтобы убедить скептика, нужен аджайл-коуч с громадной харизмой, опытом, кучей доводов и кейсов. Такие коучи наперечет и стоят очень дорого.


    Есть много других ошибок, про каждую из которых можно написать отдельную статью:
    — ошибки планирования спринта и желание впихнуть в спринт побольше;
— работа без скрам-мастера и вообще неправильное понимание ролей;
    — перегрузка отдельных сотрудников;
    — ошибки анализа результатов спринта.


    Вывод


    Аджайл в моей команде приносит мне результат и удовольствие, потому что я получил много опыта на неудачных экспериментах. И это было долго, дорого и больно.


    Потом я поработал с Мариной Алекс и попросил ее провести Слёрм Аджайл. На нем будет все то, что давалось мне кровью и потом, только за 3 дня, на учебных задачах и по фиксированной цене.


    Слёрм Аджайл пройдет 27-29 февраля в Москве. Регистрация здесь.

    Southbridge
    Обеспечиваем стабильную работу highload-проектов

    Комментарии 17

      +2
      «За осень-зиму 2020»

      Назад в будущее???
        –3

        Исправил :) Слишком хорошо приучил себя везде писать 2020 вместо 2019 :)

        +2
        Извините что здесь написал. я пока не разобрался как из приложения в личку писать.
          +4
          Все ерунда пока нет четких критериев, чем изменение процесса улучшило ситуацию, как мне кажется. Заодно и скептиков убедить проще будет. Иначе «восторженные дурачки» продолжат что-то делать и выдавать это под соусом улучшения. Естественно, эфимерного. Можно усугубить отсутствием KPI на доставку по вкусу.
          • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
              –2

              Про KPI по билетам — конечно, мы курсы продаем, поэтому если курс не интересен и не полезен, если мы криво его объяснили или плохо показали — мы сделали свою работу плохо. Про "бизнесу мешаете" — наоборот, любое замечание позволяет увеличить ценность.
              В целом KPI — большая интересная тема, можно рулить по приборам, а можно по ощущениям. Я лично видел кейсы, где вводили KPI, и получалось по форме правильно, а по сути издевательство. Поэтому сам ориентируюсь на скорость и красоту работы. Но если людям интересно, я померяю и расскажу, что смогу.

              –3

              У меня работает один количественный KPI и один качественный.
              Количественный — время выкатки нового лендинга. Пока оно уменьшилось с 10-20 рабочих дней до 4, я вижу, что можно уменьшить до 2.
              И качественный — от "работаем по шаблону" мы перешли к "проверяем гипотезы".
              Есть KPI по деньгам и времени, которые я только внедряю.

                +3
                Количественный — время выкатки нового лендинга. Пока оно уменьшилось с 10-20 рабочих дней до 4, я вижу, что можно уменьшить до 2

                Можно и за пол часа. При этом неплохо бы мерять как много изменений случилось, как много проблем нашли и какой MTTR при этом.

                И качественный — от «работаем по шаблону» мы перешли к «проверяем гипотезы».


                И в чем тут метрика привязанная к качеству продукта? Как раз пример плохой, «эфимерной» метрики, как мне кажется. «Теперь мы делаем по-другому!» — галочка.
                  –2
                  Можно и за пол часа.

                  Конечно, можно и за полчаса. Можно и за 5 секунд. У меня был конкретный процесс, который происходил за 10-20 дней, стал происходить за 4 дня. Для меня очевидно, что производительность в разы увеличилась, причем именно после перехода на аджайл.
                  В плане метрик конечно есть чем заняться.


                  И в чем тут метрика привязанная к качеству продукта? Как раз пример плохой, «эфимерной» метрики, как мне кажется. «Теперь мы делаем по-другому!» — галочка.

                  Если что-то работает не как надо, "теперь мы делаем по-другому" — достаточная метрика. Врачи так лечение подбирают: назначили препарат, не действует, поменяли.


                  Впрочем, я кто угодно, но не эталон аджайл-трансформации. На курсах я буду сидеть среди учеников. :)


                  Я рассказал, что у меня болело, и как лично я дошел от "на фига я в это ввязался" до "хорошо, что мы этим занялись".

                    +2
                    Конечно, можно и за полчаса. Можно и за 5 секунд. У меня был конкретный процесс, который происходил за 10-20 дней, стал происходить за 4 дня. Для меня очевидно, что производительность в разы увеличилась, причем именно после перехода на аджайл.

                    Вам очевидно, условному Васе — нет. Это должно быть измеримо и очевидно всем. Количество дней на деливери — метрика хорошая, но недостаточная.

                    Если что-то работает не как надо, «теперь мы делаем по-другому» — достаточная метрика.


                    Слушайте, ну мы же тут про инженерию говорим все-таки. Соответственно постановка задачи «болит тут на 8 из 10», затем гипотеза «внедрение смузи-аджайла позволит сделать менее больно без угрозы качеству», результат «болеть стало на 3 из 10 и ноги не отвалились». Альтернативный результат — «тут больше не болит, но голова отвалилась». То что я вижу — внедряют чтобы внедрить, попутно круша все вокруг, а результат замылен.

                    Я рассказал, что у меня болело, и как лично я дошел от «на фига я в это ввязался» до «хорошо, что мы этим занялись»

                    Да я не лично про вас, если что. Не принимайте, пожалуйста, близко к сердцу. Просто пример разбираю на основе своего опыта и делюсь своим взглядом, если кому интересно.
                      0

                      Насчет "внедряют, чтобы внедрить" — есть такое. Хуже всего, когда внедряют модное слово, типа "хотим аджайл" или "хотим кубернетес". Но я видел, как внедряют KPI, не связанные с основной целью работы, и начинается хаос. У нас сейчас Слёрм SRE идет, там сплошные метрики, и один из кейсов — это "на мониторинге все хорошо, почему проект при этом не работает?"


                      Вообще я как раз и хочу бороться с "внедрением ради внедрения", объясняя тем, кто принимает решения и направляет процесс, зачем и почему все делается. Обсужу со спикерами, добавим в программу "KPI и как замерять, что мы идем в правильном для бизнеса направлении".

              0

              Есть такая штука как ROI. Возврат на инвестиции. Весь agile — игрушки, пока Вы не покажете прибыль с вложенного рубля или снижение рисков (на что гибкие методологии, кстати, и направлены). Поэтому я бы дополнтл статью тезисом "Наша ошибка номер ноль. Мы пытаемся найти тех, кому нужен agile, вместо тех, кому интересно сколько они заработают с вложенного рубля".

                0

                Никогда не видел, чтобы начинали с ROI, если не считать биржевых трейдеров.
                Видел другое:


                • Есть проблема: полгода не можем выкатить новый функционал.
                • Есть идеи: внедрить аджайл или нанять аутсорсеров.
                • Хорошо. Давайте посчитаем их ROI и выберем.
                  0

                  Аджайл или аутсорс? Такое же сравнение как, например, осьминог и Везувий. Принципиально разные инструменты под различные бизнес-модели. Что касается ROI, то здесь это универсальный ответ для большинства собственников на вопрос "почему я должен за это платить". Ведь ни для кого, надеюсь, не секрет, что единственное, что интересует владельца бизнеса — это сколько он заработает денег с вложенных?

                    0

                    Аджайл или аутсорс — это из разряда "этих отмыть или новых понаделать". :) Бывает, что проще уволить весь отдел и отдать задачу на аутсорс.


                    По ROI — вы сами пишете, что это показатель, нужный для защиты проекта перед собственником. Проблема — идея — ROI — одобрение.

                      0

                      Вы в целом правы, конечно. Поясню, просто у меня обратный Вашему цикл, ROI — не средство для обоснования стоимости своих услуг, а цель. Ну и отдать на аутсорс разработку в продуктовой компании — ну, так себе

                        0

                        Я, в свою очередь, хорошо представляю позицию инвестора, которому все равно, как именно будет обеспечен ROI. Такому человеку никакие курсы по аджайл не интересны, он скорее отчеты DORA читать будет.

              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

              Самое читаемое