company_banner

Без эйчаров, интервью и спешки: как нанимают системных администраторов в Southbridge

    Хороший инженер знает нужные технологии, ясно излагает мысли и управляет собой не хуже, чем сервером. Расскажем, как такого найти и удержать.



    Southbridge поддерживает высоконагруженные серверы с 2008 года. Сейчас в штате 55 сотрудников, из них 19 — системные инженеры, больше половины работает 5 лет и дольше.

    В статье опишем процесс поиска новых сотрудников, а также немного расскажем про онбординг и удержание в команде.

    Наши ценности и требования к сотрудникам


    В Southbridge cистемные администраторы работают в командах по три человека. Одна команда поддерживает постоянную группу клиентов и общается с ними напрямую. Зарплата команды зависит от количества принятых ими на поддержку проектов. Все работают удалённо и организуют свой рабочий день сами. Отсюда вытекают наши ценности и требования.

    Польза для клиента. Во главе всего стоит клиент и его задачи. Потенциальный сотрудник должен это понимать и принимать (речь об адекватных требованиях, переходить границы клиентам никто не даёт).

    Фундаментальные знания и опыт. Если у соискателя есть база, то его можно учить. Если нет, то это как строить дом без фундамента — можно, но всё разрушится. Понимание многих вещей приходит со временем, поэтому опыт работы очень важен.

    Готовность оптимизировать процессы и изучать новое. Чем больше клиентов поддерживает команда, тем выше её доход. Поэтому чтобы расти, сотрудникам надо наводить порядок в текущих проектах и брать новые. Если человек рассчитывает настроить всё за раз и успокоиться, наш формат ему не подойдёт. Он окажется в ситуации, когда один проект закрылся, а новых нет и зарплата упала.

    Самоорганизация.Работа удалённая, предполагает соблюдение множества регламентов и при этом не предполагает контроля. Никто не будет спрашивать, почему ты пришёл позже. Важен только результат. А результат команды зависит от действий каждого участника. Если новичок не готов работать наравне со всеми, то скорее всего он в команде просто не приживётся.

    Софт-скиллы. Со всеми клиентами сотрудники общаются напрямую, поэтому развитые софт-скиллы необходимы. Умение понять собеседника, вежливо задать уточняющие вопросы, корректно ответить — всё это крайне важно. Общение происходит письменно, поэтому не обойтись без базовой грамотности и способности излагать мысли структурированно.

    Отбор


    В Southbridge нет эйчара. Первых сотрудников нанимал генеральный директор Игорь Олемской, потом — вместе с техническим директором Сергеем Фоминым. Сейчас Сергей взял подбор сисадминов в свои руки.

    Чтобы попасть в Southbridge, соискателю нужно:

    • Откликнуться на вакансию.
    • Ответить на приветственные вопросы.
    • Ответить на специализированные тестовые вопросы.
    • Выполнить практическое задание.

    Теперь как процесс устроен изнутри.

    Шаг 1. Разместить вакансию

    Прописная истина, которая не устаревает: перед началом поиска надо чётко понять, кто и с какими качествами нужен. Мы открываем вакансию только тогда, когда создаём новую команду, человек из одной команды переходит в другую или увольняется. Поэтому всегда точно знаем, кого хотим найти.

    Вакансии размещаем на сайте Southbridge в разделе «Работа», на Хабре в разделе «Карьера» и на HeadHunter.

    На сайт заходят последователи, которые давно наблюдают за компанией и хотят к нам: Southbridge 13 лет, поэтому такие люди есть. На Хабре и HeadHunter показываем вакансии только людям из регионов. По опыту, чаще всего жители Москвы и Санкт-Петербурга ищут деньги, а не любимую работу — не все, но очень многие.

    Дело не в экономии. Более того, мы убеждены: сотрудник должен получать высокую зарплату. Но если человека суть работы интересует меньше денег, то ему не к нам.

    Во всех вакансиях мы указываем зарплату ниже рынка и рассматриваем в первую очередь тех кандидатов, которые готовы начинать с небольшого заработка. Уже внутри должности формируем условия для роста.



    Шаг 2. Оценка сопроводительного письма и резюме

    Отбор в Southbridge начинается с «первого касания» — сопроводительного письма. От его содержания зависит, рассмотрим мы резюме или нет, и под каким углом.

    Нередко кандидаты присылают шаблонную отписку или, что ещё хуже, просто ставят точку — лишь бы заполнить обязательное поле. Для нас это свидетельство небольшого желания работать в Southbridge. Если человек пожалел 5 минут на содержательный отклик, значит вакансия ему не очень-то интересна. Мы же ищем людей, которые по-настоящему хотят в нашу команду.

    По первому письму можно многое понять о кандидате.
    «Когда я читаю письма соискателя, я буквально вижу его портрет. Может быть, потому, что собеседовал таким образом сотни человек. Замечаю пробел перед запятой и какую-то черту характера понимаю. Каждый знак несёт информацию». Игорь Олемской. Основатель и генеральный директор Southbridge.
    Если сопроводительное письмо заинтересовало, а опыт, указанный в резюме, соответствует требованиям, мы пишем кандидату ответное письмо с несколькими вопросами.

    Шаг 3. Приветственные вопросы

    В первом письме спрашиваем о желаемой зарплате и предлагаем рассказать о самом интересном опыте из прошлого. Эти вопросы нужны для начала диалога и сами по себе являются фильтром — на них отваливается около 80% кандидатов: одни не отвечают, а другие пишут такое, что больше ни о чём спрашивать не хочется.

    Иногда ответы мы знаем из сопроводительного письма, но всё равно дублируем вопросы — чтобы посмотреть на реакцию. Если соискатель грубит и гнёт пальцы, нам не по пути: в Southbridge системные администраторы работают с клиентами напрямую, поэтому без развитых софт-скиллов здесь делать нечего.

    Ответ на вопрос о деньгах задаёт планку. Если человек называет максимальное значение, то все его ответы мы оцениваем по самому высокому счёту. Если готов начать с меньшей позиции, то подходим к оценке менее строго, на что-то можем закрыть глаза.

    Ответил на приветственное письмо и не нагрубил — уже хорошо! Отправляем технические вопросы.

    Шаг 4. Тестовые вопросы

    Список вопросов составлен заранее. Время от времени мы его обновляем, вносим примеры из актуальной практики, но не часто. Вопросы разные: как простые, так и сложные; как на общую эрудицию, так и на знание конкретных технологий.

    Список отправляем почтой и не ограничиваем кандидата по времени или источникам. Да, человек может спросить у друга или нагуглить, но какой в этом смысл? Если мы заметим, что он «списал», то сразу откажем. Если не заметим, то на следующем этапе его незнание всё равно вскроется. Только зря время потратит.

    В ответах ценим аккуратность; ошибки, сделанные по невнимательности, не пропускаем. Администратору предстоит работать на серверах клиентов, поэтому нам важно знать, что он может собраться и всё тщательно проверить.

    На 100% не отвечает никто: вопросы разношёрстные, ответить на них можно по-разному. Мы смотрим на работу в целом, как человек рассуждает. Важно, чтобы его структура знаний была близка к нашей.

    Если ответы на тестовые вопросы устроили, отправляем практическое задание.

    Шаг 5. Практическое задание

    Соискатель получает описание задачи и доступ к тестовому серверу. Задачу берём из повседневной практики. То, что обычно просят клиенты.

    Время не ограничиваем — некоторые соискатели делают задание неделями. Гуглить тоже не запрещено. Бывает, кандидат видит предложенную задачу впервые, но разбирается и выполняет хорошо.

    Результат оцениваем по чек-листу. Смотрим, все ли требования учёл, какие инструменты и подходы использовал, есть ли бардак в конфигах. Одно и то же задание можно выполнить десятком способов, и по их выбору виден опыт человека.
    «К оценке подходим как требовательные клиенты, но с поправкой на зарплатные ожидания: если запросы высокие, то спрашиваем строго, если пониже, то незначительные ошибки можем простить».
    Сергей Фомин. Технический директор Southbridge.
    Личные качества важнее профессиональных навыков, поэтому при прочих равных личные качества — решающий плюс.

    Шаг 6. Встреча с командой

    Раньше этого шага не было. Если кандидат проходил все этапы и успешно выполнял практическое задание, мы приглашали его на работу. Занятный факт: большую часть сотрудников Southbridge мы наняли, не видя и не слыша. Заочного общения хватало, чтобы убедиться в профпригодности человека.

    Но в последнее время стали добавлять собеседование с командой, для которой ищем подкрепление. Быть встрече или нет, команда решает сама. Иногда просто принимает наш выбор, иногда хочет посмотреть на соискателя.

    На видеозвонке команда и кандидат задают друг другу вопросы — как технические, так и любые другие. Целей у встречи несколько. Действующие сотрудники оценивают, нравится ли им новый человек, готовы ли они с ним работать. Соискатель узнаёт об особенностях задач и деталях взаимодействия.

    Хорошо, если команда принимает человека. Для нас это важно, так как мы придерживаемся плоской структуры управления и стараемся ничего сотрудникам не насаждать.

    Онбординг


    На онбординг одного сотрудника уходит примерно полгода. За это время человек становится самостоятельной боевой единицей.

    Ответственность за обучение сотрудника лежит на команде. Если новичок приходит в группу из двух человек, то кто-то из них становится ментором. Если новичок приходит четвёртым, условно говоря, на стажировку, то нагрузка по его онбордингу распределяется между всеми тремя членами команды. Стажировки у нас бывают редко, потому что отнимают у команды много сил и времени.

    Чтобы ускорить обучение новых сотрудников, мы создали несколько внутренних курсов, а потом и целый учебный центр — «Слёрм». Начали с обучения Kubernetes, со временем добавили курсы по DevOps, Docker, Ceph, SRE. И всё это силами действующих сотрудников, инженеров Southbridge. Сейчас мощностей «Слёрма» хватает не только на внутреннее обучение, но и на корпоративное обучение для других компаний под их запрос, стек технологий и инструментов.

    В быстро меняющемся мире растет потребность в новых компетенциях и технологиях. Но переход на другой стек или поиск кадров не обязательно должны быть сложными и долгими процессами.

    Мы предлагаем курсы для компаний разного формата: от 3-х дней до нескольких месяцев. Создаем программу под стек технологий, учитываем уровень знаний сотрудников. Проводим сертификацию и даем обратную связь.

    Подробно про все особенности корпоративного обучения можно посмотреть на сайте Слёрма

    Так как в большинстве случаев мы привлекаем на работу опытных администраторов, их не надо учить основам, но надо познакомить с новыми технологиями (эту задачу решает «Слёрм») и нашими подходами к администрированию. Например, мы правим Nginx-конфиг путём инклюда конфигов, а кто-то фигачит в один. Стандартов много и они нужны, чтобы в случае аварии дежурный администратор знал, куда в первую очередь смотреть.

    Все наши регламенты и стандарты описаны во внутренней документации. Каждому новичку её нужно прочитать и хорошенько вникнуть.

    Удержание


    Мы выбираем сотрудников долго и тщательно, но если выбрали — стараемся удержать. Люди работают в Southbridge по 5 и более лет не просто так. Мы даём хорошо выстроенные процессы, интересные задачи, зарплату на уровне и возможность роста.

    Несколько лет назад мы начали трансформацию в бирюзовую компанию (перешли от иерархической структуры к плоской), и в первую очередь это коснулось команды. Хочешь повлиять на процессы, повысить доход — всё в твоих руках.

    Сейчас системные администраторы работают в командах по три человека. Одна команда поддерживает группу клиентов и получает часть денег, которые они приносят. Чем эффективнее будет работа, тем больше заработаешь. Поэтому ребята заинтересованы в автоматизации, структурировании, порядке. Они заинтересованы сделать хорошо один раз. И у многих отлично получается.

    «Возьми любого нашего сотрудника — это сильнейший инженер мирового уровня (сертификаты СКЕ не дадут соврать). Я уверен, что наши ребята пройдут собеседования в самые разные и самые интересные структуры. Просто потому, что у них колоссальнейший опыт работы с самыми разными компаниями и задачами».
    Игорь Олемской. Основатель и генеральный директор Southbridge.

    На зарплату влияет количество клиентов. Инженеры Southbridge, которые готовят и проводят курсы в «Слёрме», получают существенную прибавку. Но иногда мы пересматриваем и базовые условия. Например, в ковид столичные компании начали нанимать удалённых сотрудников и предлагать относительно высокую зарплату. Мы не стали ждать, когда наши сотрудники начнут сравнивать свои доходы с новым рынком, и пересмотрели условия: сделали надбавки за прохождение внутренней сертификации (чтобы стимулировать внутреннее обучение и одновременно повлиять на рост зарплаты), увеличили часть, которую получают команды.

    Кроме того, у нас лояльные условия работы. Мы никогда не требуем больничные. Сотрудникам одной группы достаточно оповестить друг друга: сегодня семейный праздник, появлюсь попозже — прикройте. Рабочий день в Southbridge с 10 до 19.00 по Москве, и в это время клиенты ждут оперативного решения задач. Но буквального контроля, когда сотрудник сел за компьютер, у нас нет.

    И что в итоге?


    Строгий отбор, обстоятельный онбординг, возможность влиять на процессы и доход, лояльность к сотрудникам — всё это работает. У нас маленькая текучка.

    Конечно, люди увольняются: кто-то не выдерживает темпа, кто-то хочет попробовать себя в больших организациях (крупные компании вроде Mail.ru с удовольствием принимают на работу наших админов). Мы не в праве никого ограничивать. Всё что мы можем: предлагать такие условия, чтобы людям нравилось, и они хотели дальше работать.

    Southbridge
    Обеспечиваем стабильную работу highload-проектов

    Комментарии 24

      +3
      Если человек рассчитывает настроить всё за раз и успокоиться, наш формат ему не подойдёт. Он окажется в ситуации, когда один проект закрылся, а новых нет и зарплата упала

      Я может не так понял, но в моей голове эта фраза звучит примерно так:
      Никогда не доводи работу до конца, а то у клиента всё будет работать как часы а нам так не нужно. Нам нужны постоянные заявки, а заявки это деньги.
        0
        Может контекст из интервью не так передали: речь об отношении к задачам не как к галочке — выполнил и всё, работает, да и ладно. Как раз это пример не лучшей работы. А о ценностном отношении к задаче клиента: делаешь по ТЗ, смотри дальше, что и как можно ещё улучшить. Что-то типа — как для себя.
        Я бы привёл такую параллель обыденную — почему свой дом строят годами? Потому что ты сделал — смотришь, а здесь можно ещё лучше, а здесь давай второй гараж и баню дострою.
          0
          Что-то типа — как для себя.

          мне не нравится эта аналогия. Помните "сапожник без сапог"? Вот оно и есть. Для себя нет необходимости делать идеально. Ты можешь мириться с определенными недостатками, которые не критикал. А вот для клиента надо делать максимально близко к идеалу. Потому что это репутация.

            +1
            Это моя личная аналогия конечно же, под ней вполне можно и подразумевать «делать максимально близко к идеалу». Это же кто как воспринимает «для себя», согласитесь. Богат русский язык, что сказать)))
            0
            Как раз это пример не лучшей работы. А о ценностном отношении к задаче клиента: делаешь по ТЗ, смотри дальше, что и как можно ещё улучшить. Что-то типа — как для себя.
            а потом видишь монстров когда на сайт с WP с 10ю посетителями в день прикручивают k8s/ML/ELK и т.п. Ибо инженер слышал что это круто и решил попробовать )) Если есть ТЗ, то надо делать по ТЗ.

            Другое дело если в ТЗ клиент написал — хочу «WP в кубернетесе» ибо слышал, что это стильно/модно/молодежно или хочу «клон facebook», то в таких случаях, как минимум, стоит объяснить клиенту, что не стоит так делать и почему
            0

            Может имелось ввиду то, что клиенту всегда можно и нужно предлагать улучшения.


            Настроить за раз и забыть = "Мы подняли вам Zabbix, зайдите по этому адресу, там разберётесь, базовые метрики настроены"


            Держать клиента = "А давайте мы в ваш условный Zabbix добавим N функционал и вы получите бла бла бла.


            Опережая желания клиентов, можно способствовать тому, чтобы эти самые клиенты не закрывали с вами проект, а хотели держать вас рядом все время.

              0
              Опережая желания клиентов, можно способствовать тому, чтобы эти самые клиенты не закрывали с вами проект, а хотели держать вас рядом все время.

              их нужно не опережать, а формировать — как провидцы вроде Стива Джобса. Но вряд ли это относится к аутсорсу ))) Касательно опережения — тут сложный вопрос еще потому что — клиенту эти улучшайзинги могут быть не нужны. Клиенту что нужно? Надежный и дешевый сервис. Новые финтифлюшки и рюшечки не всегда входят в это.

                –1
                Суперски сформулировано, я так не смог.
              +5
              Дело не в экономии. Более того, мы убеждены: сотрудник должен получать высокую зарплату. Но если человека суть работы интересует меньше денег, то ему не к нам.

              Во всех вакансиях мы указываем зарплату ниже рынка и рассматриваем в первую очередь тех кандидатов, которые готовы начинать с небольшого заработка.


              Я очень надеюсь, что просто неудачно сформулирована мысль, но выглядит отвратительно. «Получать ты будешь меньше, но рассматривай это как признание твоего профессионализма!»

              Человек чем-то занимается профессионально, для него то, что он делает это основной источник заработка. У него дома жена, дети и вечно голодная собака. Попробуйте им объяснить, что «деньги небольшие, но посмотри какой сервак я сконфигурировал»

              С точки зрения сотрудника, а не владельца, я бы хотел, чтобы знания и опыт оценивались адекватно. Даже если я из региона, если моя квалификация выше средней по рынку — получать я бы тоже хотел выше среднего. Интересные проекты — скорее способ удержания, чем поощрения.
                0
                Тут же издержки бизнес модели. Масштабируется плохо, взрывного роста нет. Так что ФОТ это первый кандидат на оптимизацию. Чем меньше получат исполнители, тем больше получат владельцы бизнеса. Их даже винить в этом как-то неудобно. Рыночек-с. Я бы даже сказал что для компании выгоднее держать не высокий уровень кадров, а ровный. Чтобы клиентов не бомбило что Вася сделал за день а Петя уже неделю ковыряется.
                +1
                Подскажите пожалуйста, как соискатели относятся к этим пунктам?
                Откликнуться на вакансию.
                Ответить на приветственные вопросы.
                Ответить на специализированные тестовые вопросы.
                Выполнить практическое задание.

                Контрольные вопросы для отклика на вакансию и техническое собеседование- вещи обыденные для системных администраторов.
                Но вот «специализированные тестовые вопросы» и практическое задание, это что- то новенькое, обычно этим обременяют программистов.
                  0

                  Уверен, что практическое задание это написать энсибл плейбук или докер композ файл.

                    +1
                    Почему же? Системные администраторы сдают экзамены по Linux? Да. RHCE — очень даже практический экзамен, например. Реализовать что-то простое на AWS для понимания на сколько человек ориентируется в сервисах и базовых возможностях облака — тоже легче через задание. Опять таки можно видеть ход мысли кандидата. Даже если он не знает самого простого способа решить — можно посмотреть на креативность решения. Я очень даже «за» практические задания. И, как автор и пишет, не важно гуглил ли он всю ночь это решение или ему помог друг. У кандидата либо есть должная база (фундамент) знаний, либо ее нет.
                    +1

                    Подход интересный, но, кажется, что эта история плохо масштабируется.

                      +1
                      я вообще не понял что необычного в найме. Любая компания пытается найти человека которой «все умеет и всем нравится, да и берет немного». Что ты интересного в подходе увидел?
                      +1
                      А где можно достать список тестовых вопросов без начала процесса трудоустройства к вам?
                      Для самопроверки так сказать :)
                        0
                        У меня вот это как-то не согласуется:

                        Чем больше клиентов поддерживает команда, тем выше её доход. Поэтому чтобы расти, сотрудникам надо наводить порядок в текущих проектах и брать новые.

                        Несколько лет назад мы начали трансформацию в бирюзовую компанию (перешли от иерархической структуры к плоской), и в первую очередь это коснулось команды. Хочешь повлиять на процессы, повысить доход — всё в твоих руках.

                        Рабочий день в Southbridge с 10 до 19.00 по Москве, и в это время клиенты ждут оперативного решения задач. Но буквального контроля, когда сотрудник сел за компьютер, у нас нет.


                        То есть, если клиент «проблемный» — хочет даунтаймы только в нерабочее время, названивает по выходным, и вообще, имеет сложную инфраструктуру, то команде от него нужно как можно скорее избавляться (ну, или предоставлять сервис «на отвали») — он ведь влияет на з/п — лучше вести двух клиентов по-проще.
                        И, при этом, компания как-бы не вмешивается — у админов же хорошие софт-скилы, и вообще — плоская структура.

                        Или другой кейс: команда решила, что по деньгам уже норм и не хочет работать по выходным — пусть клиент уходит.

                        Что-то мне подсказывает, что компания в таких случаях вмешивается и отрицательно влияет на з/п команды. Я имею в виду, просит не «прокатывать» клиента и получать меньшие деньги за больший труд.
                          0

                          у Фланта точно такой же подход и оно работает вроде как. shurup
                          Касательно внеурочных смен — кто ж против поработать дополнительно за х3 прайс ?

                            0
                            х3 рейт — это хорошо, но решает только часть проблемы. Как насчет остального?

                            1. Под сложной инфраструктурой я имею в виду, что причин проблемы может быть много и разбираться придется долго. То есть, ждать по полчаса, пока выясняется у-кого-там-был-пароль-от-этой-старой-железяки в течение дня как-бы не алё по деньгам. «Проблемные» клиенты бывают у всех. Но каждый хочет, чтоб не у него.

                            2. Команда набрала слишком много клиентов и уже измоталась без выходных. Тут ведь даже может быть без тройного рейта — обещали, что уложатся.
                            +1

                            Я работал в Southbridge 2 года
                            Подтверждаю, кст, хорошее место для работы
                            Про случай со сложным клиентом — не знаю, как сейчас, а вообще такого клиента можно передать другой команде. Совсем никто его не возьмёт только если действительно, ценности и запросы клиента совсем не совпадают с ценностями компании. В этом случае, думаю, это вопрос для менеджмента обеих компаний.

                              +1
                              То есть, уязвимость присутствует, но никто не использует?

                              (Набирать клиентов без разбора, как начнутся проблемы — раздать.)

                              Хороший коллектив, видать.
                                –1

                                Какая уязвимость?

                                  +1
                                  > (Набирать клиентов без разбора, как начнутся проблемы — раздать.)
                                  Эту фразу пропустил, сорри.
                                  Повторю, я сейчас работаю не в Southbridge, но, исходя из моего опыта, решение такой проблемы есть.
                                  1. Почти всегда в любом проекте больше всего работы в самом начале. Сделать эту работу и отдать клиента, и так постоянно — не очень интересно :)
                                  2. Если ты постоянно отказываешься от клиентов — должно быть логично, что новых клиентов тебе будут давать с опасениями.
                                  Вообще про организацию работы можно написать отдельную статью, конечно)) А эта про найм и онбординг))
                                    0
                                    Спасибо за ответ.

                                    Вообще про организацию работы можно написать отдельную статью, конечно)) А эта про найм и онбординг))

                                    Но то, что вы написали в комментарии, на мой взгляд, стоило упомянуть в этой статье. Может быть я сужу по себе, но у меня сложилось впечатление, что в компании существует некое подобие дедовщины — старые команды для повышения заработка сливают проблемы новобранцам. Теперь специфика работы стала намного понятней.

                            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                            Самое читаемое