Как становятся менеджерами: 4 карьерные истории с разбором и выводами

    В предыдущей статье «Почему люди не растут: чем больше вариантов роста, тем хуже», мы договорились продолжить препарирование этой темы и перейти к ответу на вопрос «А как все-таки расти?»

    Особенно, видимо, вопрос зацепил тех, кто сейчас работает больше всех и начинает что-то подозревать…

    Чтобы было, от чего отталкиваться, и выводы не были взяты из воздуха или из другого заслуживаюшего внимания источника, препарируем под внимательным взором пытливого читателя 4 разные карьерные истории и попытаемся сделать какие-то выводы.

    История 1: не пофигическая


    Начинать надо с себя, хотя это как делать самому себе аппендицит: страшно и занятно. Хотя кое-что про свои карьерные открытия я и так уже вам рассказал в двух предыдущих статьях, так что вздрогнули.

    Как все запущено

    Слава Панкратов, бизнес-тренер, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.

    Моя схема получения первой менеджерской позиции – «Карьерный лифт»: мой менеджер стал директором новой компании и позвал меня на позицию руководителя отдела тестирования ПО. Я учился на 4 курсе института (первая вышка), стационар, 22 года.

    Когда я спросил через полгода своего нового шефа, почему я – ведь трезво рассудив, что по знаниям, что по навыкам я на тот момент явно не дотягивал – он, отхлебнув из бокала (дело было на новогоднем корпоративе) сказал, что решил взять меня руководителем отдела, по двум причинам:

    1. Когда мы с ним работали, я всегда в его глазах выглядел достаточно упрямым человеком, который старался сделать свою работу «до упора», а если у меня что-то не получалось, вставал и «ходил ногами» договариваться к тем людям, с которыми это можно было решить, вместо того чтобы ныть и пользоваться этим для оправданий (а поводов было хоть отбавляй, да у кого их нет?)
    2. А еще он привел в пример одну ситуацию, когда обратил внимание на мое отношение к работе. Ситуация банальная: мы довольно громко ругались в коридоре с руководителем разработки – причем я хотел, чтобы он и еще несколько разработчиков остались после работы и все-таки выкатили обещанный релиз сегодня, а не «завтра с утра или к обеду».


    Моя позиция резко отличалась для него в тот момент от позиции многих тестировщиков в компании – выкатят завтра, завтра и начнем тестировать, нам-то что, это разработка затягивает поставку версии в тестирование.

    Я, если честно, с трудом вспомнил эту ситуацию – бывало, что ругались, не без этого, но тот случай и правда был немного особенным.

    Мы вернулись из командировки к заказчику, где в неформальной беседе выяснили, насколько сейчас сложно людям, которые пользовались нашей системой на этапе внедрения – они, по-сути, работали в двух системах одновременно: вели дублирующий учет в своей рабочей системе и в той, которую внедряли мы. Человек 40 людей, оставались после работы на несколько часов, чтобы закончить рабочий день. Каждая неделя задержек проекта выливалась этим конкретным живым людям во многие часы вне дома. Да с какого перепугу-то?


    На фоне этого, разговоры про то, что разработчики «по методологии» не должны перерабатывать, и провтыки с планированием мы будем компенсировать «переносом функционала в следующую итерацию», для меня звучали неправильно. У меня в голове было устроено по другому: кто нафакапил, тот и разгребает. Каждый наш перенос или ошибки выливались вполне реальным людям в часы и дни двойной, ненужной работы. Не абстрактному «бизнесу заказчика», а вполне конкретным живым людям в соседнем городе.

    Гораздо позже, уже работая на себя, я принял для себя формулу найма людей, которая описывала логику моего первого шефа: hiring for attitude and train for skills – нанимать людей с правильным отношением к работе и обучать недостающим навыкам.

    При явно недостаточном уровне знаний и отсутствии релевантного опыта для позиции руководителя отдела – а я ничего не знал о том как отбирать и собеседовать людей, как ставить и контролировать задачи, как согласовывать сроки с заказчиками и соседними отделами – я получил свою первую менеджерскую позицию, благодаря тому, что мне было просто не пофиг на результат и пользователей.

    Позже, уже собеседуя людей, отбирая людей для своих проектов, обучая менеджеров как проводить собеседования, я убеждался, что этот подход, этот способ отбора людей в компанию и выбор людей, которых можно повышать в менеджеры – работает.

    История 2: конструктивная


    Александр Орлов, бизнес-тренер, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.

    Прим.автора: с другой стороны, на ком еще эксперементировать, как не над бизнес-партнером?


    4 причины, почему я стал менеджером
    Я стал менеджером внезапно. Однажды утром директор нашей компании пришел на работу и сказал примерно следующее: «Я устал, я ухожу». После чего удалил свой аккаунт и ушел из компании. Почему так произошло, я до сих пор не знаю, но вот так, ровно в один день компания осталась без директора.

    Собрались менеджеры команд и в результате совместным мощным усилием решили, что роль директора будет исполнять менеджер нашей команды Игорь. А менеджером нашей команды назначили меня. Моя зарплата тут же выросла в 1.5 раза, я почувствовал себя боооольшим начальником (в команде было еще два человека), и бодро поскакал набивать все управленческие шишки, которые только можно было набить.

    Через какое-то время меня очень сильно озадачил вопрос: «А почему назначили менеджером именно меня?» В команде был инженер, гораздо толковей меня в техническом плане, да и английский у него был получше… С коммуникациями у него, правда, было не очень, но все равно – почему меня?

    Столкнувшись с Игорем за пивом спустя несколько лет, я задал ему простой вопрос: «Игорь, почему меня-то?» Ответ был очень простой: «Ну а кого еще?..»

    Черт побери, это не сильно прояснило ситуацию. Зато показало, что руководители не всегда сами могут четко сформулировать критерии назначения на должность.

    Только спустя несколько лет, когда я уже начал заниматься тренингами, когда пообщался с сотней-другой директоров, я сформулировал для себя ответ на вопрос, почему менеджером назначили именно меня.

    Причина №1. Я хорошо делал свою работу. Если вы плохо делаете свою работу, то вас никогда не повысят. Потому что есть риск, что вы и новую (управленческую работу) будете делать плохо. А уровень-то выше, следовательно и ущерба будет больше.

    У вас может быть масса причин того, что вы делаете мало или плохо (вам неинтересно, вас никто не слушает, приняли не ваше решение, начальник у вас мутант, а заказчик только что вылез из преисподней). Но на табло пишут авторов забитых голов, а не оправдания тех, у кого не получилось.

    Хорошо делать свою работу необходимо, но недостаточно для назначения. Кроме нормальных рабочих результатов, была еще и:

    Причина №2. Навыки, необходимые менеджеру, были у меня развиты на адекватном уровне. Я не был лучшим в английском или в техническом плане, но был адекватен и там, и там. Если навыков, которые нужны менеджеру конкретно в вашей компании, нет – назначать вас опасно. Мало ли у вас этот навык не отрастет, или вы не найдете времени его отрастить – что тогда делать?..

    Кроме этой причины была еще одна, которая, как я понимаю, и выделила меня среди моих коллег:

    Причина №3. Я нормально конструктивно общался со всеми моими коллегами. На тот момент, у меня было двое коллег по команде и друг с другом они спорили довольно часто. Иногда с матами, эмоциями и прочими саботажами.

    Довольно рискованно назначать менеджером команды человека, если у него есть конфликт с кем-то внутри команды. Любое назначение вызывает аллергию у команды, а в этом случае аллергия может привести команду в терминальную стадию. Чего начальству обычно не хочется.

    У меня же были нормальные отношения (и рабочие, и человеческие) с обоими моими коллегами. Может быть, в силу моей общей неконфликтности, не знаю. Но по факту, мы нормально общались.

    Долгое время я думал, что это были три основные причины моего назначения. Но потом, поразмыслив, я понял, что была еще одна:

    Причина №4. Я поддерживал начальника. Не так давно, для нашей новой программы «Как стать менеджером», мы записывали интервью с моим хорошим приятелем Лехой Духняковым (VP of Engineering и совладелец компании TBricks). Я задал Лехе простой вопрос: как строить отношения с руководством?

    Ответ был очень простой: «Я его поддерживаю. Я работаю на своего начальника, я работаю для своего начальника. Все очень просто».

    Эти слова вернули меня в далекий 2002 год, когда я сам стал менеджером. Действительно ли я поддерживал своего начальника Игоря? Игорь был моим начальником потом в течение 4 лет и мне всегда было просто с ним работать, но поддерживал ли я его? Пожалуй что, да. В чем это выражалось, спросите вы? Несколько вещей.

    Если Игорь просил что-то сделать, я делал. Даже если задача казалось скучной. Потом думал, как ее автоматизировать, но это уже детали.

    Я не вступал с начальником в публичную конфронтацию. Я тогда вообще не очень любил спорить, я любил задавать вопросы: «Почему?» Вы можете быть несогласны с чем-то, но прояснить свое несогласие можно вопросами: «Что будет, если...», «Как бы нам...» и т.д.

    Я никогда не обсуждал его за его спиной. При этом я неоднократно слышал, как его обсуждали другие, но никогда не обсуждал сам.

    Это была моя поддержка. Наверное, бывает и другая. Наверняка многое зависит от типа вашего начальника. Но ваша поддержка ему нужна. Растут те, на кого можно опереться.

    Пожалуй, эти 4 причины стали главными. К чему я это все? Если вы сейчас думаете о том, чтобы стать менеджером, то теперь у вас есть простой чеклист для самопроверки:
    1. Хорошо ли вы делаете свою работу?
    2. На каком уровне у вас развиты навыки, необходимые менеджеру?
    3. Какие у вас отношения с коллегами?
    4. Поддерживаете ли вы своего начальника? В чем это выражается?


    А если вы уже являетесь менеджером, и к вам придет кто-то с вопросом «как бы и мне?», то у вас будет что дать ему почитать :)

    История 3, самая короткая


    На самом деле в чужих историях так просто не покопаешся, это мы с товарищем Орловым свои мозги можем подвергнуть обратному ретроспективному анализу, а у других людей еще и работа есть.

    Александр Балабанов, основатель и директор компании TestLab2:

    «Я никогда не стремился к управлению людьми осознанно. Просто в какой-то момент оказалось, что люди обращаются ко мне за советами и подсказками по работе, и через некоторое время мой босс формально зафиксировал тот «органический» эффект, которого я достиг самостоятельно. Так я получил первые 5 человек в подчинение».


    Простой, казалось бы, случай. Мы потому его и решили привести тут. Казалось бы, сидел человек и стал. Только другие сидят и не становятся, а тут как-то звезды по-особому выстроились.

    Тут на самом деле случай, когда технический и человеческий авторитет сконвертировался в получение позиции: де-факто принятая ответственность не только за свою работу, но и за работу коллег, сконвертировалась де-юре в позицию менеджера.

    Кроме того, чтобы к тебе ходили советоваться, надо помимо мозгов иметь развитый навык разговаривать и объяснять. Как и любые другие навыки, это тоже – развивается.

    История 4: простая и показательная


    Андрей Радосельский: за год от тим лида до менеджера второго уровня

    «Если смотреть по итогам, то за год обучения я прошел путь от тим-лида с дополнительной нагрузкой в виде управления своими проектами, к зам. начальника отдела разработки, внедрения, сопровождения. Сейчас в моем подчинении не просто несколько сотрудников, но и менеджеров проектов».


    Вспоминая другие отзывы студентов этого набора, хочется отметить простую штуку: на общем фоне, на фоне людей, которые «сидят на попе ровно», человек, который учится чему-то и пробует внедрять полученные, пусть и простые навыки, чтобы делать свою работу лучше, выделяется сразу.

    Просто пример: практически все студенты, кто прислушался к нашему совету, сделал календарь развития на год и повесил его на стенку над рабочим местом, писали в отзывах, что их коллеги и шефы с интересом изучали этот календарь и задавали по нему вопросы. Это полезно и просто, это работает как внешний выделяющий признак и работает в вашу пользу.

    Выделяться надо и продолжать дело делать.

    Слушая наших студентов, анализируя свои радости и провалы, мы заформулировали для себя несколько простых принципов, на которых строится профессиональный и карьерный рост, добавили минимальный набор навыков, без которых расти будет ну вообще сложно, а кроме того собрали простую пошаговую формулу, следуя которой можно построить свой путь из Инженера в Менеджеры.

    Вот такая картинка у нас получилась:

    Дерево и формула

    Карта на самом деле, гораздо больше, но нам тут схему принципиальную понять надо, а мясо нарастет.

    Неожиданный такой заплыв получился, с тремя статьями и пачкой мнений. Спасибо, что были с нами.

    Удачи нам.


    С уважением,
    Слава Панкратов
    Школа менеджеров Стратоплан
    Стратоплан
    46,00
    Компания
    Поделиться публикацией

    Комментарии 97

        0
        Спасибо, послушаем!
        +3
        Через какое-то время меня очень сильно озадачил вопрос: «А почему назначили менеджером именно меня?» В команде был инженер, гораздо толковей меня в техническом плане, да и английский у него был получше… С коммуникациями у него, правда, было не очень, но все равно – почему меня?

        Если у человека возникают такие вопросы… «Почему меня взяли в космонавты, когда вон мой сосед Вася такие классные картины маслом пишет?»

        «Инженер» и «менеджер» — совершенно разные виды деятельности. Многие известные мне менеджеры никогда не были хорошими инженерами. Большинство известных мне хороших инженеров в гробу видали позицию менеджера и многократно отбивались от «заманчивых предложений» начальства (я — не исключение, и мне, видимо, никогда не понять, зачем инженеру вообще желать идти в управленцы).

        Да и вообще, следует всем поголовно «хочу-быть-менеджером» дать в качестве обязательного чтения комиксы Dilbert:
        image
          0
          Не перестаю удивляться почему оценка сроков это такая проблема для инженеров.

          Это ведь типичная задача Ферми.
          Ещё эта задача связана с теорией вероятности, ответом может быть распределение вероятности с самым вероятным значением и отклонениями.

          Ещё конкретно вопрос со скоростью выкатки фиксов можно обернуть себе во благо. Можно например рассказать каковы ожидаемые сроки выкатки исправлений сейчас и как эти сроки изменятся с внедрением Continuous Delivery. А потом предложить потратить время на разработку инструментов Continuous Delivery, тем самым «продав» менеджменту чисто инженерную задачу, которую клиенты никогда не увидят.
            +1
            Не перестаю удивляться почему оценка сроков это такая проблема для инженеров.

            Много не поддающихся контролю факторов. Пример: надо внедрить новое сетевое оборудование. Сколько времени это займет? А черт его знает. С моей стороны — скажем, неделю обкатать в лабе, и еще неделю на внедрение в продакшн. А потом в лабе вылезет баг, устранение которого вендором займет месяц. Устранили, начинаем аккуратно внедрять — и по ходу дела еще один баг вылез, который невозможно было обнаружить в лабе, и еще месяц ожидания.

            Так что я не перестаю удивляться, почему начитавшиеся глупых книжек менеджеры не понимают, что «срок» — штука очень эфемерная и обычно взятая с потолка, потому лучше вообще обойтись без сроков и просто делать настолько хорошо и быстро, насколько можешь.
              +2
              Потому что а) очень часто есть заказчик, который, услышав «без проблем, мы сделаем, но когда — хрен его знает», отнесет свои деньги кому-то еще (и будет прав), и б) невозможно заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием развития компании, если у тебя нет никакого представления о том, с какой скоростью эта самая компания движется.

              У меня есть еще маленький, субъективный и, возможно, параноидальный пунктик по поводу того, что нельзя давать тем же программистам задачу без четко установленных сроков.
                +1
                а) Для штатного сотрудника, единственный заказчик которого — работодатель, неактуально.
                б) Снова вспоминается Dilbert… Чего стоит план, если все сроки взяты с потолка и реальные сроки будут в разы больше или меньше заявленных?

                А программистам или инженерам надо или доверять, или увольнять их и брать новых.
                  0
                  а) если увольнение неактуально для сотрудника
                  б) ничего не стоит. Нужен план с реальными сроками
                  Нельзя доверять людям — они ошибаются постоянно
                    0
                    а) Увольнение в ответ на честный прогноз по срокам говорит о неадекватности работодателя, так что сотрудник будет рад такому увольнению и найдет себе место с уже адекватным руководителем. А вот у неадекватного работодателя возникнет вакансия, которую можно пытаться закрывать месяцами и годами (и тут никаких сроков).
                    б) Реальные сроки — «от недели до года». Более точная оценка в большинстве случаев будет враньем.
                    Ну и да, люди ошибаются в первую очередь в постановке сроков, потому имеет смысл не заниматься бесполезными глупостями вроде прогнозирования непрогнозируемого.
                      +1
                      У меня есть 10 рублей, мне нужно знать сколько из этих денег я потрачу на проект, а сколько на еду. Если исполнитель вынудит меня потратить 10 рублей и потратить 10 месяцев, а выполнит работу за 1 рубль и потратит 1 месяц, то фактически я понесу потери в виде неиспользования 9 рублей в течении 1 месяца, мог бы хотябы в банк положить под 0,5% и кормиться с этих процентов, а вместо этого пришлось работать на второй работе и брать кредит. И в какой вселенной мои прямые финансовые убытки неадекватны?
                      К томуже, проект после сдачи будет проставить, в виду того, инфраструктура под проект просто не подготовлена.
                        0
                        Так мы же вроде говорим о штатных сотрудниках, а не о фрилансерах? Сложно представить себе схему, когда штатный сотрудник положит в карман 9 рублей.
                          +1
                          Между сотрудником -> работадателем и заказчиком -> наемником разницы практически нет — каждый раз заказчик/работадатель планирует бюджет.
                            0
                            А как может сотрудник заставить работодателя потратить 10 рублей и 10 месяцев, реально потратив 1 рубль и 1 месяц?
                              0
                              Еще раз. Заказчик планирует 10 рублей и 10 месяцев. «потому лучше вообще обойтись без сроков и просто делать настолько хорошо и быстро, насколько можешь» (ц) Вы.

                              И заказчик/работадатель будет планировать 10 рублей и 10 месяцев +10%. В результате 10 рублей «подвисают» — тратить их нельзя. И если проект выполнен за месяц, то 9 рублей висели без дела. Заказчик теряет деньги, исполнитель — доверие. PROFIT!
                                0
                                Заказчик планирует 10 рублей и 10 месяцев

                                Потому что проект сложный, непредсказуемый, а не очень умный менеджер требует сроков. Вот инженер назвал ему то, во что наверняка удастся уложиться. А дальше все пошло как по маслу, ни одной проблемы почему-то не вылезло, и было затрачено 1/10 ресурсов. Ок, освободившиеся ресурсы (финансовые и человеческие) направляем на другой проект, никаких проблем.

                                Хуже, когда закладывали месяц и 1 рубль, а вышло 10 месяцев и 10 рублей. Вы согласны?
                                  0
                                  Согласен.
                                  Но плохи оба варианта
                                  У бизснеса может быть десяток проектов, закладываться в каждый по максимуму бизнес обычно отказывается
                                    +1
                                    Для этого, даже на уровне инженеров, есть менеджмент рисков.
                                    Навроде того
                                    «за 1 месяц мы этот проект сделаем, если не будет проволочек со стороны А, В и С, вероятность этого, по прошлому опыту можно оценить процентов в 20,
                                    за 3 месяца — в среднем нам удавалось решать аналогичные проблемы, поэтому вероятность успешного завершения я бы оценил в 60 процентов
                                    ....»

                                    «функционал, который необходим для продолжения работы над проектом другими командами на достаточном уровне, мы можем сделать за такое-то время, а доведение до блеска займет еще примерно такое время»

                                    И тому подобное)

                                    Таким образом инженер, со своего уровня опыта и экспертизы предоставляет менеджеру возможность выбирать, какой уровень рисков приемлем для проекта и на раннем этапе прогнозировать какие-то изменения (взять еще человека? наладить контакт с вендором превентивно?)

                                    Разумеется, точных процентов не будет, да только вместе с опытом будет расти и точность) И это оставляет возможность инженерам работать, а менеджерам планировать.
                  0
                  «С моей стороны — скажем, неделю обкатать в лабе, и еще неделю на внедрение в продакшн. А потом в лабе вылезет баг, устранение которого вендором займет месяц. Устранили, начинаем аккуратно внедрять — и по ходу дела еще один баг вылез, который невозможно было обнаружить в лабе, и еще месяц ожидания.»


                  Я считаю что это отличный профессиональный прогноз сроков.

                  «А черт его знает.»

                  А это нет.

                  Вот 2 графика распределения вероятности окончания проекта. Первый — «черт его знает» — от 0 до бесконечности. Второй — с грамотным анализом сроков.
                  По какому из графиков можно принимать более успешные решения?


                    +1
                    Я считаю что это отличный профессиональный прогноз сроков.

                    Это не анализ, а описание того, как выглядят типовые проекты в этой сфере. Был один проект, по которому в сумме около десяти багов завели, и который тянулся примерно полгода, хотя теоретически мог бы быть неспеша выполнен за ту самую неделю, а если со спешкой, то за сутки (но с очень печальными последствиями).

                    Время устранения багов вендором непредсказуемо. От «10 минут» (есть полноценный, рабочий WA без негативных последствий) до «никогда» (я с таким не сталкивался, у меня максимум 3 месяца было, но кто-то такое огребал).

                    Если считать, что написанное — анализ, то можно сократить оценку сроков до двух слов — «без понятия».
                    Первый — «черт его знает» — от 0 до бесконечности. Второй — с грамотным анализом сроков.
                    По какому из графиков можно принимать более успешные решения?

                    Вот опять менеджерский подход во всей красе… Инженеру-то понятно, что оба графика на самом деле одинаковые (оба составлены абсолютно от балды, второй несет в себе и толику вранья, так как нет достаточной информации даже для такой грубой оценки сроков, да и какие еще вероятности?), и проект вообще может быть отменен по самым разным причинам. Но менеджеру подавай взятую с потолка конкретику. Как думаете, насколько успешными будут решения, основанные на взятых с потолка данных?

                    Ну да, обычно можно с достаточной долей уверенности посчитать в годах, сколько времени займет реализация…
                      0
                      Мне кажется у нас с вами разные теории вероятности =)
                        0
                        Чтобы применять теорию вероятностей, надо сначала обладать определенной информацией… А так — вы умными словами прикрываете взятый от балды прогноз.
                          0
                          Значит у нас с вами сильно отличается базовое понимание о том что такое оценка сроков и для чего она нужна =)
                            +2
                            Представьте что вы летите в Лондон.

                            Вы приходите покупать билет, вам дают билет на рейс #12345.
                            — А когда вылет? Мне нужно на 10 число — говорите вы.
                            — Мы не можем сказать точно, как только лайнер закончит предыдущие рейсы.
                            — А когда это хотя бы примерно будет? Ну, там через 2 дня или через месяц?
                            — Мы не знаем, много не поддающихся контролю факторов. Мы просто делаем свою работу хорошо, мы вам позвоним когда самолёт освободится.

                            Что поделать, видимо они действительно профи.
                            Через неделю раздаётся звонок:
                            — «Здравствуйте, начинается подготовка к вылету самолёта на рейс #12345»
                            — Что ж вы так внезапно то, ладно выезжаю.

                            Вы приезжаете в аэропорт, подходите к стойке регистрации, спрашиваете:
                            — А когда вылетает #12345?
                            — Мы не знаем, как только подготовят самолёт
                            — А как долго его будут готовить?
                            — Мы не знаем, это время непредсказуемо
                            — А обычно сколько занимает подготовка?
                            — Мы не можем брать цифры с потолка, время подготовки это штука эфемерная. Вдруг там найдут серьёзную поломку, или вдруг пилот не выйдет на работу.
                            — А что, у вас запасных пилотов нет?
                            — Есть, но вдруг они тоже не выйдут на работу.
                            — Ну хотя бы примерно сколько, 5 минут или 5 часов? Мне сдавать багаж или можно ещё по своим делам съездить успеть?
                            — Мы не знаем.

                            Через полтора часа объявляют о посадке на рейс #12345.

                            «Здравствуйте, вас приветствует командир корабля Иван Петров. Мы готовы к взлёту, сколько продлится полёт мы не знаем. Долетим ли мы — мы не знаем. Куда мы прилетим — мы тоже не знаем. Желаем вам приятного полёта!»

                            Вы зовёте стюардессу и говорите:
                            — Что за ерунда, я же брал билеты на Лондон, а вы говорите что не знаете куда прилетим!
                            — А вы посмотрите внимательнее, там написано не «пункт прибытия: Лондон», а «куда я хотел бы попасть: Лондон». Может нам придётся совершить вынужденную посадку где-то ещё, или вдруг нас угонят террористы, или вдруг аэропорт Лондона не сможет нас принять по техническим причинам, или вдруг мы разобъёмся. Мы не можем сказать точно.
                            — Почему вы говорите о том что мы разобъёмся?
                            — Это не исключено.
                            — Но ведь вы профессионалы, мы ведь скорее всего долетим?
                            — Нет, это совершенно нельзя сказать заранее, это не предсказуемо, может и разобъёмся.
                            — А почему вы так спокойно об этом говорите, вы не боитесь за свою жизнь?
                            — Видите ли, весь экипаж состоит из опытных скайдайверов и на нас надеты парашюты, — поворачивается и показывает парашют.
                              +1
                              Остроумный пример, вот только неприменимый, так как у самолетов есть определенная накопленная статистика, и вероятность угона/падения/прочего пренебрежимо мала. А вот вероятность изменения реальных сроков проекта близка к «1», причем факторы не поддаются учету, и историческая статистика бесполезна, если такой проект делается впервые. Так что, увы, или никаких сроков, или сроки от балды по методу «точно рассчитать требуемое по всем работам время, помножить на два и прибавить еще месяц для верности».
                                0
                                Может быть вероятность крушения пренебрежимо мала, но вероятность задержки вполне реальна.

                                Из 8 моих предыдущих полётов дважды вылет задерживался. Один раз в момент вылета по расписанию нужный самолёт только вылетел из противоположного аэропорта назначения, чтобы долететь до аэропорта где находился я, и потом только вылететь. Задержка составила несколько часов.

                                Я понимаю все ограничения, в которых работают авиакомпании и я вполне доволен сроками вылета, которые мне называют. Тем более что чаще всего всё происходит гладко без задержек.
                  +5
                  Анализируя у себя внутри себя :) вопрос «зачем из инженера переходить в управленцы» (даже в начальном варианте, тимлид -> архитектор -> CTO) — я понял, что подошел, с одной стороны, к пределу своих возможностей как разработчика (в смысле, что я не могу разработать то, что хотел бы разработать) — а эти должности позволяют мне «вырастить себе пару рук», пусть и теряя немного эффективности на коммуникации. Только так можно стать создателем чего-то великого (я все же не к тем фанатичным гениям программирования отношусь), при этом не отдаляясь от продукта настолько, чтобы было неправильно называть его своим. Просто теперь вместо — «я накодил такую клевую штуку» я учусь говорить — мы / моя команда / наша компания — сделала вот такое-то, при этом с уверенность, что мой вклад в это достаточен, чтобы честно и по совести считать продукт и своим детищем также.

                  P.S. При этом я остаюсь, сейчас, «кодящим» СТО, у которого 50 — 75% времени занимает разработка / прототипирование / проектирование архитектуры / исправление багов разного уровня.
                    0
                    Только так можно стать создателем чего-то великого (я все же не к тем фанатичным гениям программирования отношусь)

                    Большинство великих вещей создавались одиночками, как правило — в гараже.
                    При этом я остаюсь, сейчас, «кодящим» СТО, у которого 50 — 75% времени занимает разработка / прототипирование / проектирование архитектуры / исправление багов разного уровня.

                    Очень крупная цифра. И нетипичная. Обычно CTO ровно 0% времени занимается разработкой и прочим, а 100% занимается именно всякой менеджерской хренью — бумажками, встречами и так далее. И раз вы учитесь говорить «мы / моя команда / наша компания — сделала вот такое-то» — не хотелось бы уделить 100% времени созданию этого «чего-то» вместо 50%, т.е. внести в два раза больший вклад в то «великое дело»?
                    0
                    Бизнес никогда не спрашивает о том, кого конкретно вы видите в гробу. Всю жизнь я с упоением программировал. И последние 4 года тоже. Однако 7 лет административной деятельности за плечами есть, как в малой коммерции так и на царевой службе.
                    А теперь вопрос: кто эффективнее, фрик видящий в гробу любой отклонение от зоны комфорта, или работник с административным опытом, при том, что оба в среднем компетентны в области разработки. И наоборот: если менеджер имеет разработческий опыт, он всегда эффективнее сферического в вакууме с высшим экономическим образованием.
                      +2
                      А теперь вопрос: кто эффективнее, фрик видящий в гробу любой отклонение от зоны комфорта, или работник с административным опытом, при том, что оба в среднем компетентны в области разработки.

                      Ну вы по осторожнее со словами. Не хотите к примеру пойти служить пехотинцем в горячую точку по контракту? Это ведь тоже выход из зоны комфорта, и тоже ничем не обоснованный в случае инженера, которому нравится его дело.

                      Инженеру нормально постоянно выходить из зоны комфорта — новые технологии, новые знания, новые проекты и т.д.

                      Что до «работника с административным опытом» — он меньше занимается непосредственно работой, потому да, «фрик» эффективнее, намного эффективнее.
                      если менеджер имеет разработческий опыт, он всегда эффективнее сферического в вакууме с высшим экономическим образованием.

                      «Эффективным менеджерам» вполне типично не иметь технического бекграунда. Однако, это не мешает им менеджить. Однако, с переходом хорошего разработчика в менеджеры работодатель лишается хорошего разработчика…
                        0
                        Кстати, несмотря на потерю хорошего разработчика, 90% менеджеров в ИТ сейчас именно из программистов. 10% суммарно из тестирования и менеджеры без технической экспертизы, примерно.
                          +1
                          «Начальник отдела» к примеру — это «недо-менеджер» и «недо-инженер». Он может сочетать оба диаметрально противоположных вида деятельности, и по понятным причинам является самым распространенным видом менеджера.

                          Еще можно учитывать, что менеджер, решивший полностью прекратить инженерную деятельность, за несколько лет полностью теряет технический бекграунд, потому уже неважно, откуда он пришел.
                            0
                            Согласен.

                            Создается ощущение, что став менеджером или нач.отдела человек завтра закроет навсегда любимый код-тесты-чтотамлюбите.

                            Нач.отдела или рук.группы он уже менеджер, но при этом часто фигачит вместе со всеми. Куда деваться-то, работу никто не отменял.
                              0
                              Нач.отдела или рук.группы он уже менеджер, но при этом часто фигачит вместе со всеми.

                              Есть множество исключений. Например — когда он начитается глупых книжек и решит, что менеджеру не положено что-то делать самому, он должен только организовывать работу подчиненных, даже если подчиненные зашиваются :)
                                0
                                Менеджеру не положено что-то делать самому — это конфликт интересов.
                                Не однократно попадал в ситуации, когда работы запланировны, отдел запланированно стоит, а босс вызвает к себе, чтобы поговорить о светлом будущем и выдать новые особенно ценные указания. Отдел внезапно может долго простоять.
                                Другое дело, когда не в угоду трудовому регламенту менеджер помогает своим подчиненным, а по собственной воле, в угоду достижениям целей. Но тут нужно четко проводить грань и всегда иметь возможность «бросить все» и переключиться на решение задач за которые менеджеру платит бизнес.
                                  +1
                                  Менеджеру не положено что-то делать самому — это конфликт интересов.

                                  Попробую угадать. Вы тоже прочитали слишком много написанных идиотами гайдов «как стать менеджером» :)
                                  Не однократно попадал в ситуации, когда работы запланировны, отдел запланированно стоит, а босс вызвает к себе, чтобы поговорить о светлом будущем и выдать новые особенно ценные указания.

                                  Этого вообще не понял.
                                  Но тут нужно четко проводить грань и всегда иметь возможность «бросить все» и переключиться на решение задач за которые менеджеру платит бизнес.

                                  Допустим, те задачи занимают 20% времени (вполне типично для «менеджеров» уровня начальника отдела). А остальное время что делать?
                                    0
                                    >> Попробую угадать. Вы тоже прочитали слишком много написанных идиотами гайдов «как стать менеджером»

                                    Не угадали :)

                                    >> Этого вообще не понял.

                                    Обслуживание процесса оплаты пассажирами проезда водителем маршрутного такси, во время движения транспортного средства приводит, к аварийной ситуации.

                                    >> Допустим, те задачи занимают 20% времени (вполне типично для «менеджеров» уровня начальника отдела). А остальное время что делать?

                                    Те задачи занимают 110%, либо менеджер нужен по совместительству, либо на сдельной основе.
                                      0
                                      Не угадали :)

                                      То есть вы не считаете те книжки идиотскими? :)
                                      Обслуживание процесса оплаты пассажирами проезда водителем маршрутного такси, во время движения транспортного средства приводит, к аварийной ситуации.

                                      Все равно не уловил, причем тут эта аналогия.
                                      Те задачи занимают 110%, либо менеджер нужен по совместительству, либо на сдельной основе.

                                      То есть классического «начальника отдела» надо брать на полставки?

                                      Тут даже у основатель и гендиректор HighLoadLab недавно писал, что у него есть время ковырять железки… Если менеджерская работа занимает 110% времени, то может, из того менеджера хреновый менеджер?
                                        0
                                        >> То есть вы не считаете те книжки идиотскими? :)
                                        Откуда вы делаете такие выводы? Я даже, не знаю какие книжки вы имеете в виду.

                                        >> Все равно не уловил, причем тут эта аналогия.
                                        Нелзя делать все дела одновременно, это вредно для всех дел. Я не знаю как еще сказать, чтобы вы уловили.

                                        >> То есть классического «начальника отдела» надо брать на полставки?
                                        Откуда это умозаключение родилось? Если у вас один компьютер на всю контору, вы будете нанимать начальника ИТ отдела? Классического начальник отдела надо брать на ставку. То что вы имеете в виду начальником отдела не является. Может еще пол заставим его мыть, если у него работы только на 2 часа в день?

                                        >> HighLoadLab недавно писал, что у него есть время ковырять железки…
                                        Он молодец. У меня есть время играть на гитаре, готовить еду и быть мужем, и что?

                                        >> Если менеджерская работа занимает 110% времени, то может, из того менеджера хреновый менеджер?
                                        Это значит, что бизнес знает как использовать ресурс менеджера на 100%

                                          0
                                          Нелзя делать все дела одновременно, это вредно для всех дел. Я не знаю как еще сказать, чтобы вы уловили.

                                          Допустим, подчиненные работают как часы, текучка разгребается и т.д. В итоге менеджерские дела отнимают 20% времени. Остальное время надо чаи гонять, с бабами трепаться, хабр читать и так далее, лишь бы ни в коем случае не работать? :)
                                          То что вы имеете в виду начальником отдела не является.

                                          Эффективно работающий начальник — не начальник. Понятно.
                                          Это значит, что бизнес знает как использовать ресурс менеджера на 100%

                                          Но это не требуется. Менеджер ведь не выполняет никакой реальной работы. Он следит за теми, кто выполняют. Когда всё идет как надо — чем ему заняться?
                                            0
                                            >> В итоге менеджерские дела отнимают 20% времени.
                                            Откуда вы это берете?

                                            >> Менеджер ведь не выполняет никакой реальной работы.
                                            Что? О_о
                                              0
                                              Откуда вы это берете?

                                              Примеры из жизни. Повторюсь: если вы загружены на 100%, то может, вы что-то делаете не так?
                                              Что? О_о

                                              А менеджер что-то делает/производит? Или же только организует других? :)
                                                0
                                                >> Примеры из жизни. Повторюсь: если вы загружены на 100%, то может, вы что-то делаете не так?
                                                Если менеджер загружен на 100% значит 100% денег «отбиваются», и это прекрасно. И вовсе не потому, что он что-то делает не так.

                                                >> А менеджер что-то делает/производит? Или же только организует других? :)
                                                Это может быть и планирование, и проектирование, и банальный контроль результатов, и жопу разрабам перед руководством не плохо бы прикрыть в случае чего, и Вася вчера простыл.
                                                  0
                                                  Если менеджер загружен на 100% значит 100% денег «отбиваются», и это прекрасно.

                                                  Деньги отбиваются не менеджером, а инженером.
                                                  Это может быть и планирование, и проектирование, и банальный контроль результатов, и жопу разрабам перед руководством не плохо бы прикрыть в случае чего, и Вася вчера простыл.

                                                  По порядку.
                                                  Высокоуровневое планирование (на основании полученной снизу информации) — да. Но весь рабочий день заниматься планированием не будешь.
                                                  Проектирование — задача инженера или архитектора, к менеджеру она не имеет отношения.
                                                  Контроль результатов — ага, только вот результаты появляются время от времени.
                                                  «Жопу прикрыть» — не процесс, и тем более не длительный.
                                                  Простывшего Васю подменить менеджер не сможет, так как ему вроде как «Менеджеру не положено что-то делать самому — это конфликт интересов».
                                                  Еще можно вспомнить головняк с бюджетами — но он не круглый год.
                                                    0
                                                    >> Высокоуровневое планирование (на основании полученной снизу информации) — да. Но весь рабочий день заниматься планированием не будешь.
                                                    Это часто занимает месяцы. А информация снизу зачем, если она есть наверху?

                                                    >> Проектирование — задача инженера или архитектора, к менеджеру она не имеет отношения.
                                                    Если результат — рабочий проект, то возможно. В любом случае стратегические решения принимает СТО.

                                                    >> Контроль результатов — ага, только вот результаты появляются время от времени.
                                                    Результаты могут появляться раз в час.

                                                    >> «Жопу прикрыть» — не процесс, и тем более не длительный
                                                    Еще какой процесс, и занимать может от часов до дней. Восстановление репутации сотрудника — тяжкий труд.

                                                    >> Простывшего Васю подменить менеджер не сможет, так как ему вроде как «Менеджеру не положено что-то делать самому — это конфликт интересов».
                                                    А он и не будет, но перераспределять нагрузку и приоритеты тоже нужно.

                                                    >> Еще можно вспомнить головняк с бюджетами — но он не круглый год.
                                                    Под хороший проект бюджеты можно выбивать когда угодно.
                                                      0
                                                      Это часто занимает месяцы.

                                                      Ну значит такие вот у вас менеджеры.
                                                      А информация снизу зачем, если она есть наверху?

                                                      А сверху никто не знает как работать с теми железками или софтом, потому никто не может обрисовать даже отдаленно реалистичные сроки.
                                                      В любом случае стратегические решения принимает СТО.

                                                      Ага. На основании полученной снизу информации, да и работать тоже будут подчиненные.
                                                      Восстановление репутации сотрудника — тяжкий труд.

                                                      Политические игры, которых вообще быть не должно.
                                                      но перераспределять нагрузку и приоритеты тоже нужно.

                                                      Еще одна менеджерская глупость. Инженер лучше менеджера может расставить приоритеты. И в любом случае есть объем работ, который должен быть выполнен («текучка»).
                                                      Под хороший проект бюджеты можно выбивать когда угодно.

                                                      Под хороший проект денег в бюджете этого года нет, потому что хороший проект стоит дорого.
                                                        0
                                                        >> Ну значит такие вот у вас менеджеры.

                                                        А вы можете спроектировать распределенную скс быстрее?

                                                        >> А сверху никто не знает как работать с теми железками или софтом, потому никто не может обрисовать даже отдаленно реалистичные сроки.

                                                        >> Если вы не можете, то это не значит, что никто не может
                                                        Министерство сельского хозяйства ЧО, получило вычислительную сеть и всю проектную документацию включая кабельные журналы в срок. Опоздали на неделю с поставкой УПАТС, но это таможня задержала. Срок по работам был около года, проектирование заняло 2 месяца. Точность проектрования по кабелям, кабель каналам, магистральным лоткам итп была в пределах 5%, а не когда сделаем, скажем сколько потратили.
                                                        Мечелбанк ЧО получил распределенную СКС и всю проектную документацию, включая кабельные журналы в срок

                                                        >> Ага. На основании полученной снизу информации, да и работать тоже будут подчиненные.
                                                        Почему если СТО все придумал, то он получает информацию снизу. Он получает информацию — только по фактам сделано, не сделано.

                                                        >> Политические игры, которых вообще быть не должно.
                                                        Не должно, но сотрудники могут терять репутацию по независящим от них причинам.

                                                        >> Еще одна менеджерская глупость. Инженер лучше менеджера может расставить приоритеты. И в любом случае есть объем работ, который должен быть выполнен («текучка»).

                                                        Нет, у инженера нет информации по приоритетам. Для текучки менеджер обычно не нужен.

                                                        >> Под хороший проект денег в бюджете этого года нет, потому что хороший проект стоит дорого.
                                                        Если проект хороший бюджет находится по щелчку пальцев, поскольку хороший проект может экономить заметные расходные части. Иногда кредит в банке под 20% годовых приемлем, если окупаемость затрат соразмерна. Но для этого менеджер должен все риски посчитать, затратив 100% рабочего времени, а не 20% как вы предполагаете.
                                                          0
                                                          А вы можете спроектировать распределенную скс быстрее?

                                                          В роли менеджера? Как нефиг делать. Всё сводится к приказу «спроектируйте мне распределенную СКС». Через какое-то время понадобится еще несколько бумажек согласовать и подписать. На этом роль менеджера заканчивается. А, ну и надо следить, чтобы подчиненные балду не гоняли, для этого можно загрузить их написанием всяких тайм-шитов и прочим бредом. Это очень полезно в рамках ИБД со стороны менеджера.
                                                          Нет, у инженера нет информации по приоритетам

                                                          Проекты обычно даже инициируются со стороны инженера.
                                                          Но для этого менеджер должен все риски посчитать, затратив 100% рабочего времени

                                                          Затратив 100% рабочего времени — за какой срок? День? Неделя? А учитывая, что менеджер не обладает технической компетенцией, все равно риски будут рассчитывать инженеры (а если менеджер глуп, то будет ориентироваться на заявленные вендором цифры по MTBF). А координировать этот процесс будут PM'ы. Менеджер, может, составит красивую презентацию в Powerpoint для своего руководства по результатам анализа со стороны подчиненных. Чрезвычайно полезная деятельность, ага.
                                                            0
                                                            >> Как нефиг делать.
                                                            Один проектировщик вам напроектирует шкаф на миллион, второй 3 шкафа в сумме на 100к, третий заставит монтажников штробить стены, четвертый WIFI сделает на длинках, четвертый админку для УПАТС на active_admin будет фигачть.
                                                            А отвечать, почему клиент требует неустойку, вам.

                                                            >> Проекты обычно даже инициируются со стороны инженера.
                                                            Опять статистика?

                                                            >> А учитывая, что менеджер не обладает технической компетенцией
                                                            Вот поэтому я и настаиваю, что лучше, когда ИТ менеджер обладает техническими компетенциями, тогда инженер будет своими делами заниматься.
                                                            >> А координировать этот процесс будут PM'ы.
                                                            А PM не менеджер? Он не полезен?
                                              0
                                              > Когда всё идет как надо — чем ему заняться?
                                              Решением долгосрочных проблем, планированием.
                                              У меня по вашим отзывам складывается что вы типичный фрилансер одиночка, работающий над хотя и сложными, но типовыми задачами, который никогда не пробовал управлять людьми на проектах. Я тоже когда девлопером был не представлял чем менеджмент занимается кроме получния зп и перекладывания бумажек. Когда им стал, то свободное время на кодинг и «работу» магически пропало, т.к. надо составить план работы на следующий спринт, проследить что бы билд на прод попал без проблем, уследить настроения комманды и успокоить их, прокларифаить требования с заказчиком, решить что делать при возникновении проблем и т.д. и т.п.
                                                0
                                                У меня по вашим отзывам складывается что вы типичный фрилансер одиночка

                                                Никакого отношения к фрилансу не имею, «работаю на дядю».
                                                который никогда не пробовал управлять людьми на проектах

                                                Нет конечно. Зачем? Я предпочитаю делать дело.
                                                Когда им стал, то свободное время на кодинг и «работу» магически пропало

                                                Оглядываясь вокруг — работа менеджера занимает крохи времени, когда в его подчинении адекватные люди, знающие свое дело.
                                                  0
                                                  Нет конечно. Зачем? Я предпочитаю делать дело.

                                                  этот комментарий ответил на все вопросы. вы считаете что только ваша работа приносит пользу, а все остальные (менеджмент) паразиты. работа других всегда кажется простой, пока сам не попробуешь.

                                                  Оглядываясь вокруг — работа менеджера занимает крохи времени, когда в его подчинении адекватные люди, знающие свое дело.

                                                  Когда у меня было в подчинении 3 человека и единственной ответственностью как менеджера было смотреть что они работают и делают что-то что не противоречит текущим целям и пути их достижения то времени действительно уходило мало. Когда их стало 10 и + я стал определять эти цели и пути их достижения времени на работу, как вы ее понимаете, не осталось.

                                                  а вообще спуститесь с небес, раскройте глаза, посмотрите чуть дальше своей зоны ответственности и вы поймете что одних только адекватных людей в подчинении недостаточно что бы решить проблемы с, например, неадекватным заказчиком, нечеткими требованиями или изменяющимися внешними условиями.

                                                  Ниже вы пишите что работа менеджера это много головной боли, ответственность за других и еще за это недостаточно много платят, что бы вы занимались ею, т.е. вы признаете что она несет определенную сложность, но при этом отчего-то не хотите признать что это тоже «делать дело» причем дело полезное
                                                    0
                                                    вы считаете что только ваша работа приносит пользу, а все остальные (менеджмент) паразиты.

                                                    Хотя тут смотря какой менеджмент. Топ-менеджмент полезен. Вот с менеджерами среднего звена есть вопросы.
                                                    Когда их стало 10 и + я стал определять эти цели и пути их достижения времени на работу, как вы ее понимаете, не осталось.

                                                    Потому что, вероятно, в какой-то книжке сказано, что вы должны этим заниматься. Потому вы и занимаетесь напрасной работой, снижающей эффективность работы. Но вам кажется, что ваш «труд» полезен. Потому что книжки.

                                                    В той сфере, где я работаю, задачи вообще чаще всего идут снизу вверх, и их выполнение нормально контролируется самими исполнителями…
                                                    одних только адекватных людей в подчинении недостаточно что бы решить проблемы с, например, неадекватным заказчиком, нечеткими требованиями или изменяющимися внешними условиями.

                                                    Но решать такое — задача проектного менеджера (отвечающего за координацию работы разных подразделений), который не руководитель.
                                                    Ниже вы пишите что работа менеджера это много головной боли, ответственность за других и еще за это недостаточно много платят, что бы вы занимались ею, т.е. вы признаете что она несет определенную сложность

                                                    Не вижу противоречий. Самому делать работу сложнее, чем отвечать за то, как ее делают другие (требуется больше знаний и навыков). В последнем случае вдобавок куда меньше контроля.
                                                    но при этом отчего-то не хотите признать что это тоже «делать дело» причем дело полезное

                                                    Ну так если в компании работают сплошные распиздяи, то над ними нужен надсмотрщик с плеткой. Кто же спорит? Но такая ситуация ненормальна.
                            0
                            >> Ну вы по осторожнее со словами
                            Ну а как назвать человека который работает инженером, чтобы работать инженером?

                            >> «Эффективным менеджерам» вполне типично не иметь технического бекграунда. Однако, это не мешает им менеджить. Однако, с переходом хорошего разработчика в менеджеры работодатель лишается хорошего разработчика…

                            Не соглашусь. Некоторые инженеры будут такому эффективному менеджеру вешать лапшу на уши. У нас вся страна состоит из эффективных менеджеров :) Поэтому потеряв разработчика, и в худшем случае хорошего разработчика, компания получает эффективного менеджера который знает о чем гворит и такому менеджеру будут доступны специальные бонусы которых у сферического эффективного менеджера в вакууме просто не будет.
                              +2
                              Ну а как назвать человека который работает инженером, чтобы работать инженером?

                              Нормальным человеком. Если лет 10-20 уже работает, то первоклассным специалистом (скорее всего).

                              А как вы назовете человека, который работает инженером, чтобы стать менеджером? Или живописцем, чтобы стать космонавтом? Ну и так далее.

                              А как вы назовете человека, который работает менеджером, чтобы стать менеджером?
                              Некоторые инженеры будут такому эффективному менеджеру вешать лапшу на уши.

                              Ну так ваш «идеальный менеджер из низов» за несколько лет полностью забудет, что такое быть инженером, и ему точно так же будут вешать лапшу на уши. А вот если человек никогда не был инженером, но при этом обладает развитым мозгом и жуткой въедливостью — лапшу на уши ему уже не навешаешь. Такой пример тоже неподалеку от меня есть. Это руководитель очень высокого звена (выше только один человек) в достаточно крупной конторе.
                                0
                                >> А как вы назовете человека, который работает инженером, чтобы стать менеджером?
                                А он не работает, чтобы стать менеджером. А про космонатва я не понял. И я не работаю, чтобы стать менеджером или космонавтом. Но если мой бизнес потребует от меня этого, я буду это делать. Жизнь вообще требует от меня разного и странного.

                                >> Такой пример тоже неподалеку от меня есть.
                                За то, милионы примеров наоборот.

                                >> за несколько лет полностью забудет
                                Это невозможно забыть в общем случае, без клинических нарушений.
                                  0
                                  А он не работает, чтобы стать менеджером.

                                  Да ну? Весь топик про людей, которые работают, чтобы стать менеджерами.
                                  А про космонатва я не понял.

                                  Ну как же — это тоже две не имеющие ничего общего между собой активности.
                                  Это невозможно забыть в общем случае, без клинических нарушений.

                                  Это запросто можно забыть и за год. IT — стремительно развивающаяся сфера.
                                    0
                                    >> Весь топик про людей, которые работают, чтобы стать менеджерами.
                                    Процитируйте

                                    >> Это запросто можно забыть и за год.
                                    Говорите за себя, и за свою память.
                                      0
                                      Процитируйте

                                      Название топика, или его содержание?
                                      Говорите за себя, и за свою память.

                                      Я говорю за многочисленные примеры, которые вижу вокруг себя. Квалификация человека в IT стремительно падает, когда он не занимается этим IT.
                                        0
                                        >> Я говорю за многочисленные примеры, которые вижу вокруг себя.
                                        Этого достаточно для статистики? :)

                                        >> Квалификация человека в IT стремительно падает, когда он не занимается этим IT.
                                        Как управленьческая должность мешает заниматься IT?
                                          0
                                          Этого достаточно для статистики?

                                          Вполне. А как еще предлагаете собирать такого рода статистику?
                                          Как управленьческая должность мешает заниматься IT?

                                          Сколько угодно причин, от «мне некогда» до «я — менеджер, мне не положено работать».
                                            0
                                            >> Вполне.
                                            Следуя вашей логике института статистики не существует?

                                            >> Сколько угодно причин, от «мне некогда»
                                            ИТ директор 100% времени занимается ИТ. Как ему может быть некогда заниматься ИТ?

                                            >> до «я — менеджер, мне не положено работать».
                                            Менеджер не работает?
                                              0
                                              Следуя вашей логике института статистики не существует?

                                              Так ответьте на вопрос: «а как еще предлагаете собирать такого рода статистику?». Опрос на HH, «считаете ли вы себя хорошим специалистом?» был бы забавным, но не имеющим отношения к реальности :)
                                              ИТ директор 100% времени занимается ИТ.

                                              Нет, он занимается людьми (инженерами), а люди уже занимаются ИТ.
                                              Менеджер не работает?

                                              Строго говоря, я бы не сказал, что слово «менеджер» имеет отношение к слову «работа», скорее к «организация работы других людей»… Впрочем, думаю, вы поняли, что я имел в виду.
                                                0
                                                >> Так ответьте на вопрос: «а как еще предлагаете собирать такого рода статистику?». Опрос на HH, «считаете ли вы себя хорошим специалистом?» был бы забавным, но не имеющим отношения к реальности :)

                                                А я не предлагаю. Я ее просто не собираю — нет квалификации, да и выборка будет узкая. Другое дело, что наши с вами данные не сходятся.

                                                >> Нет, он занимается людьми (инженерами), а люди уже занимаются ИТ.
                                                Людьми занимается отдел кадров.

                                                >> Строго говоря, я бы не сказал, что слово «менеджер» имеет отношение к слову «работа»
                                                Не согласен. Труд(Работа) — целесообразная, сознательная деятельность человека, направленная на удовлетворение потребностей индивида и общества.

                                                >>Впрочем, думаю, вы поняли, что я имел в виду.
                                                Как бы я понял? Вы же не предупредили, что программист для вас — работа, а менеджер — не пойми что. Для шахтера и программист не работник, вы про это?
                                                  0
                                                  Другое дело, что наши с вами данные не сходятся.

                                                  Может, потому что лишь инженер сможет адекватно оценить квалификацию другого человека?
                                                  Людьми занимается отдел кадров.

                                                  И они тоже, но под другим углом. Они не говорят исполнителям что делать.
                                                  Труд(Работа) — целесообразная, сознательная деятельность человека, направленная на удовлетворение потребностей индивида и общества.

                                                  Под это определение подходит, скажем, трата тысяч часов на прокачку персонажа в MMO играх. Но я бы тоже не назвал это работой, тем более полезной.
                                                    +1
                                                    >> Может, потому что лишь инженер сможет адекватно оценить квалификацию другого человека?
                                                    Ну так я инженер

                                                    >> Под это определение подходит, скажем, трата тысяч часов на прокачку персонажа в MMO играх. Но я бы тоже не назвал это работой, тем более полезной.

                                                    Игра на музыкальном инструменте тоже называется работой. А прокачка персонажа в ММО вообще может стоить денег. Другой дело, что ваше мнение не закон, а это не может не радовать.
                            0
                            +1. Теория систем: системой всегда управляет самый гибкий ее элемент.

                            Команда — система, отдел — система, компания — система.
                            Самый гибкий — имеющий больше разного опыта за плечами.
                            +1
                            В совокупности с
                            > «Моя зарплата тут же выросла в 1.5 раза»

                            желание перебраться в менеджеры приобретает дополнительные стимулы =)
                              0
                              Ну выросла. И? Стало меньше интересной работы и появилось множество головной боли, и что самое паршивое — теперь надо отвечать и за работу других. По-моему, даже рост оклада на порядок не стоит этого.

                              И это притом, что обычно и у рядового бойца всегда найдутся способы увеличить себе зарплату в полтора раза, оставшись рядовым и с интересной работой.
                                0
                                Откровенно — в 1.5 раза увеличилась базовая ЗП.
                                Вы сюда добавьте еще годовую премию порядка годового заработка(такие случаи — норма для менеджмента, на том же хабре много писали) о которой с «интересной работой» инженеру только мечтать, правда?)

                                Тут же дело в ваших личных ориентирах, жизненной позиции — нравится относительная свобода? растите в себе первоклассного инженера без ответственности за работу других. У многих людей немного другое мироощущение.
                                  0
                                  Вы сюда добавьте еще годовую премию порядка годового заработка(такие случаи — норма для менеджмента

                                  А про какой менеджмент мы говорим? «Начальник отдела»? Или «старший вице-президент»? Первый не будет получать годовую премию в размере годового оклада, да и базовая ставка там весьма высокая. Ну и что дальше?
                                  У многих людей немного другое мироощущение.

                                  Вот это мне и непонятно. Соглашаться на неприятную, местами тяжелую работу исключительно ради денег? Ну например говорят, что шахтеры получают очень-очень хорошие деньги. Хотите пойти работать шахтером?

                                  Хотя, возможно, есть люди, которые, вероятно, из-за передозировки тестостерона в организме стремятся к любого рода власти. Даже если никакого удовольствия им это не приносит. Ну что же, люди разные бывают, на вкус и цвет фломастеры разные…
                                    0
                                    Я работал начальником ИТ отдела в Управлении делами Губернатора Челябинсокй области. Если работать, то надбавка только за напряженность становится порядка 100%. В мое время, при базовом окладе в 5к можно было 30к разовую премию схлопотать, по окончании очередной успешной федеральной программы. Сумма годовых премий сравнима с годовым окладом. Конечно это если не сидеть на жопе ровно, а работать.

                                    >> Вот это мне и непонятно.
                                    Предидущий оратор не совсем прав. У всех людей немного другое мироощущение.
                                    У меня тут кошка заболела. Лечение сожрало пол зарплаты. Переезд в другой город, в тот же год. Квартиру купил. Бас гитару хочу купить. Свою гитару тюнить — бесконечно вообще количество денег нужно. Я вроде не совсем ради денег работаю, и удовольствия я получаю не только от работы.

                                    >> Соглашаться на неприятную, местами тяжелую работу исключительно ради денег?
                                    Любая работа неприятна, вольная трактовка Первого закона Ньютона требует от тела стремления к покою, если на него не действуют внешние силы. А если говорить о результатах, то только тяжелый труд может принести плоды, которые будут приятны.
                                    Зря вы возвели деньги в исключительный ранг, это ошибка
                                      0
                                      У меня тут кошка заболела. Лечение сожрало пол зарплаты. Переезд в другой город, в тот же год. Квартиру купил. Бас гитару хочу купить. Свою гитару тюнить — бесконечно вообще количество денег нужно.

                                      Поднимемся на несколько уровней.
                                      «ТО на Бентли дорогое. Обслуга для особняка на Рублевке уж больно много денег требует. Купленный пакет акций крупной компании стоил как месячный оклад».
                                      Денег всегда не хватает.
                                      Любая работа неприятна

                                      Вот это очень печальная позиция. Наверное, потому многие и мечтают идти в руководители — «раз все равно работу терпеть не могу, пусть она хоть деньги приносит».
                                      Зря вы возвели деньги в исключительный ранг, это ошибка

                                      Нет, это не я возвел, это выше об этом говорят вроде как о единственном преимуществе вертикального карьерного роста.
                                        0
                                        >> Поднимемся на несколько уровней.
                                        Зачем? Я не рассказал про зведы с небес, на которые всегда не хватает денег.

                                        >> Вот это очень печальная позиция.
                                        Зато без иллюзий.

                                        >> Нет, это не я возвел
                                        А вся ваша риторика опирается на деньги, как понимать?

                                          0
                                          Зачем? Я не рассказал про зведы с небес, на которые всегда не хватает денег.

                                          Для кого-то покупка квартиры и бас-гитары — «звезды с неба».
                                          Зато без иллюзий.

                                          Тем более грустная. Вы исходите из того, что нет людей, которым нравится работать на работе больше, чем ничего не делать дома или где-то еще.

                                          А я вот например не терплю безделье. А если есть какой-то интересный рабочий проект — могу подолгу засиживаться (нет, речь не про «не успеваю», такого не бывает, речь именно про «интересно добить вон ту штуку — ой, а чего это уже темно на улице — ладно, сейчас вон то доделаю и поеду»).
                                          А вся ваша риторика опирается на деньги, как понимать?

                                          Да-да, у менеджеров нередко бывают проблемы с восприятием информации — так как им не требуется точно понять смысл написанного, что неверно в случае инженера :)
                                          Могу лишь порекомендовать ознакомиться хотя бы с этой веткой комментариев.
                                            0
                                            >> Для кого-то покупка квартиры и бас-гитары — «звезды с неба».
                                            Это одни из основных потребностей. Если это выглядит как звезды — кто-то что-то не так делает

                                            >> А я вот например не терплю безделье.
                                            Ок, вы молодец, но я не призываю к безделью. К комфортному существованию призывает организм без вашего участия, удовольствие от работы — форма комфортного существования. Только работой может быть готовка, стирка и прогулка за едой, в мире полно субъективно приятных и неприятных работ.

                                            >> Да-да, у менеджеров нередко бывают проблемы с восприятием информации
                                            У всех людей бывают проблемы с восприятием информации. Я встречал массу таких инженеров. Менеджерам на которых я работал требовалось точно понять смысл написанного. Только на основании смысла написанного можно принять верное решение.

                                            >> Могу лишь порекомендовать ознакомиться хотя бы с этой веткой комментариев.
                                            И что я там увижу?

                                              0
                                              Менеджерам на которых я работал требовалось точно понять смысл написанного. Только на основании смысла написанного можно принять верное решение.

                                              Менеджеры привыкли еще и искать подтекст в сказанном. Даже если его нет — все равно найдут.
                                              И что я там увижу?

                                              С чего началось обсуждение финансового вопроса.
                                                0
                                                >> Менеджеры привыкли еще и искать подтекст в сказанном. Даже если его нет — все равно найдут
                                                Как они будут искать подтекст если, по вашим словам, у менеджмента проблемы с восприятием информации?

                                                >> С чего началось обсуждение финансового вопроса.
                                                Это вы передернули, я же возражал против вашей неверной оценки финансовой привлекательности, только лишь, но не с точки зрения первичности финансового вопроса. Там три параграфа было, вы только один выдернули.
                                                Во вторых, я был против вашей субъективной оценки «интересности» такого рода деятельности.
                            +3
                            Взять да и стать. Вы по моему упоротые там все какие то, анализаторы.
                              +1
                              Александр Орлов, скорее, поддержка, чем анализатор :)

                              (это я про классификацию, которая с моторами и контролёрами)
                                0
                                :) А что это за классификация?
                                  +1
                                  Я, к сожалению, методичку, по которой мне это рассказывали, показать не смогу, потому что она бумажная. Но вот более-менее похожее краткое описание: lpishnik.livejournal.com/1516.html. При этом нужно иметь в виду, что чистые типы встречаются крайне редко, обычно это смесь каждой части в разных пропорциях. При этом контролёр-поддержка и анализатор-мотор являются противоположными друг другу и плоховато друг друга понимают.

                                  Всё это, понятное дело, линейкой не измерить, клеймо на людях ставить не стоит. Но можно попробовать увидеть основной тип в человеке и после этого выбирать «правильные» для него доводы, когда преподносите ему свою идею.
                                    0
                                    +1. Лучше готовиться и повышать вероятность быть услышанным, чем злится на то, что он мутант, меня такого умного не услышали.
                                      0
                                      Спасибо! Таки да, меня в поддержку надо определять. :)
                                0
                                Немного перефразирую Лоуренса: «Кто умеет, делает; кто не умеет, учит других; а кто не умеет и этого — руководит».
                                Чего стоят только формулы «вести себя правильно», «помогать шефу»… добавьте сюда «умение заводить нужные знакомства», «писать ЖПП», «прятать за командной ответственностью свою некомпетентность или неопытность» и т.д. и т.п.
                                Кто-то еще хочет в менеджеры, потому что там больше денег и вы верите в то, что они вас сделают счастливее и свободнее? )
                                  +4
                                  «Вести себя правильно», «занимать сторону шефа»: )

                                  А ещё громко в коридоре говорить, что нужно работать после окончания рабочего дня. Причем не самому работать, а убеждать наёмных работников, у которых вечером спортзал-семья-пиво, что им необходимо остаться — ведь я же хочу стать менеджером следующего уровня, и я пообещал на совещании, что вы все сделаете к завтрашнему утру!

                                  Фу.
                                  +1
                                  Как вы ловко :)

                                  «Помогать шефу» != «прикрывать жопу».

                                  А еще можно при обсуждении вопроса «курить или не курить» использовать проверенный прием «А что, лучше бухать, что ли?» — того же уровня аргументация :)
                                    0
                                    Ну да, вы расскажите еще о том, что «вести себя правильно» != «разделять любое мнение руководства». Грядущий кризис расставит все по местам в любом случае, в том числе и для «ведущих себя правильно» с их раздутыми окладами. У последних будет реальный шанс оценить свою стоимость на рынке труда.
                                    Естественно на армию коучей, которые уверовали в свои чуть ли не телепатические способности и «дар проникать в суть вещей», общаясь с «ведущими себя правильно» это подействует не лучшим образом. Ну что тут поделать, бизнес идея с пересказыванием взрослым дядям книжки Маяковского «Что такое хорошо и что такое плохо» за $3000 в час не может работать вечно :)
                                    И да, «проверенная аргументация» про «бухать», показывает уровень тех, на кого вы ориентируетесь в своих тренингах :)
                                      0
                                      В вашем потоке слов сложно выделить мысль, но я попробую :)

                                      Как ни странно, но в жизни те, кто во всем разделяют мнение начальства сидят там, где они его разделяют и никуда не двигаются.
                                      Растут те, кто умеют и могут сопротивляться: нереальным срокам, нерешаемым задачам в нереальные сроки и т.д.

                                      Потому что начальству нужен результат, а не согласные и преданные глаза, которые также преданно потом будут говорить, что не получилось.
                                        +3
                                        Давайте определимся с терминами. Особенность отечественных крупных компаний в том, что начальство и собственник — не одно и тоже. Результат нужен собственнику — это даже не обсуждается.

                                        Термин «начальство» в крупных компаниях подразумевает под собой наемного работника (генеральный директор — фактически наемный работник возглавляющий орг. структуру крупной компании). Так вот понятие «результат» для начальства в большинстве крупных компаний — это «правильные отчеты» для собственника + сокрытие информации об истинном положении дел внутри. Это дает возможность начальству как можно дольше просидеть на теплом месте «никуда не двигаясь».

                                        Ну а если вдруг необходимость такого движения возникнет в результате внешних обстоятельств или пинка от собственника, новый работодатель при рассмотрении кандидатуры сразу узнает, что у кандидата уже есть на примере «отличная сработанная команда единомышленников, ведущих себя правильно», которая двинется вслед за своим начальником на новое место, где можно будет «сидеть и никуда не двигаться» )

                                        Те же кто «умеют и могут сопротивляться: нереальным срокам, нерешаемым задачам в нереальные сроки и т.д.» в лучшем случае по результатам года получат обещанные KPI и будут упомянуты в отчете в строках «наша дирекция». А расти, если не перегорят, они будут уже за пределами компании, набив шишки и сделав соответствующие выводы.
                                    0
                                    Я думаю эти действия не полностью раскрыты.
                                    Нужно не «помогать шефу» и «вести себя правильно с шефом», а «помогать всем» и «вести себя доброжелательно со всеми». От уборщицы до директора. А шеф это просто частный случай.
                                      –3
                                      «Простая пошаговая формула, следуя которой можно построить свой путь из Инженера в Менеджеры.» описывает частный случай и пункт «помогать шефу» в ней подразумевает на самом деле не «помогать шефу»?
                                        0
                                        ППКС.
                                      0
                                      Раз уж меня процитировали, то ввяжусь в разговор
                                      Александр Балабанов, основатель и директор компании TestLab²

                                      Выше кто-то даже теорему Ферми вспомнил. Ребята, спуститесь с небес на землю и следуйте двум простым правилам:
                                      1. Никогда не врите. Даже если проблемы на носу, все равно не врите. Честность окупается сторицей.
                                      2. Дожимайте и выдерживайте взятые обязательства. Даже если срыв назревает по вине других людей.


                                      Понимаю, что звучит как капитанство но это, по моему опыту, именно те факторы из-за которых вам могут доверить ответственность за 5 или 10 других людей.

                                      А уж внутреннее решение, хотите ли вы в принципе нести ответственность за работу других людей, это кроме вас никто не определит. И, между прочим, нет ничего военного в том, что вы в итоге не захотите.
                                        0
                                        На каком уровне у вас развиты навыки, необходимые менеджеру?

                                        Что Вы относите к таким навыкам? Для менеджеров всех ли компаний они одинаковые?
                                          0
                                          > все студенты, кто прислушался к нашему совету, сделал календарь развития на год

                                          О каком совете идёт речь? Из t2m или откуда?
                                            0
                                            Мы советуем делать календарь и студентам программы Т2М (transition to manager) и студентам других программ.

                                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                          Самое читаемое